论平衡计分卡在绩效管理实践中的三种误区.docx
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论平衡计分卡在绩效管理实践中的三种误区
企业的绩效管理在多数认识中是人力资源管理工具，在组织的人员管理过程中起到“监督、控制、激励与约束”的作用。
但更多国际化公司的绩效管理实践却不断阐明了绩效管理与战略实施的正相关关系，它在组织战略转化中的关键作用越发突出。
目前，研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展，其一是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系；其二是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BalancedScoreCard）。
平衡计分卡设计绩效管理是基于组织运营、发展的管理核心，建立KPI指标体系，常用的工具包括“杜邦价值树、平衡计分卡和SCOR模型（Supply-ChainOperationsReference-Model，供应链运作参考模型）”三种。
第一种是基于企业财务管理的基础，围绕财务指标分析、分解的运作管理关键数据。
（见图一）
伴随近年来信息技术、通讯技术的快速发展和商业竞争的日益全球化，“不能衡量就不能管理”对于每个市场经济主体显得越来越突出。
平衡记分卡正是在这种时代背景下应运而生的，它是信息时代帮助企业落实战略、动态衡量业绩的工具，突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现过程管理联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来；因其产生的背景使然，平衡计分卡的应用也就更适合于竞争激烈的、战略关键且管控优先的组织；它不仅关注了企业的财务运作，也兼顾了内部运营、市场与客户和组织自己持续发展的相关因素。
（见图二）
每个组织绩效管理的核心维度都因其结果领域分析设计一组确保达成业务的、不可或缺目标。
关键结果领域KRA（KeyResultAreas）的设计是KPI的逻辑基础。
（见图三）
SCOR模型通过基于供应链核心管理流程分解出面向客户、面向内部关键要素的评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
（见图四）
每项新技术、新方法的应用在实际操作中都会由于技术掌握能力、实施理解能力和贯彻执行能力的差异而带来一些实践中的误区，本文将从“平横计分卡”使用中暴露出的三类常见问题进行剖析。
误区一：
片面强调对KPI指标对绩效工资的分配功能，不重视绩效评估过程中确认、沟通、引导、辅导操作。
案例：
一家人员规模在2000人左右、年产值数亿的食品加工企业从去年初把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，公司人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的实施推广。
耗费一年的时间，平衡计分卡不但没有顺利的推行，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。
甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口”？
笔者发现很多公司遇到类似的情况，因此，HR同事经常会思考这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业？
剖析：
由于平衡计分卡是战略实施工具，由此抽取出的KPI是组织战略的具体导向，目标是提高战略落实到具体项目、每项工作成果上；但简单地把它作为奖金分配工具使用，缺乏战略认识的培训和沟通，会形成员工、管理者片面理解，是本末倒置的做法。
作为员工，很容易形成“你考什么，我做什么，你不考什么我就什么都不做”的情形，因此，任何考核不可能穷尽所有的工作，既然是KPI，一定是强调了“关键”，对于“关键”以外“重要”、“主要”和“应该”那些无指标的工作管理，在这类情形下通常会由上级利用职权进行管理，一但这种状况变成常态时，员工中会产生KPI体系无用论观点，进而，管理者也会对KPI失去信心，很快陷入混乱的局面。
此时，辛辛苦苦建立起来的体系离寿终正寝之日越来越近了。
不难看到很多KPI实施不成功的组织存在这样的质疑：
你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？
不论再换什么卡，到此都还会失灵。
一线经理为了避免员工和自己得到好的结果，也通常在制订指标值时，拼命和老板讨价还价压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。
企业、经理、员工深陷考核泥潭。
对策：
1、 平衡计分卡是一种战略工具，涉及整个公司的战略管理，并非一个职能部门可以完成从建立到实施的工作。
应该成立一个包括公司领导和重要部门经理、专业公司在内的专业小组进行规范操作；
2、 提高全员绩效管理培训和绩效管理理念宣传深度，通过绩效回顾过程中反复的沟通使管理者、员工看到个人工作行为与组织战略的正相关关系，强调平衡计分卡在组织运作管理中动态衡量作用，在组织上、下建立清晰、正确的认识观念；BSC实施中的一个很重要的工作就是沟通，让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗；
3、 引导员工参与KPI指标建立提取的过程中，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。
强调以企业／组织绩效（战略目标）为出发点，即员工绩效考核的设立、数值的高低都以战略为客观标准；澄清平衡计分卡各项数据对组织阶段性战略客观反应和KPI指标是战略落地的保障指标；
4、 强化绩效导向的企业文化，对于非关键指标的工作行为依靠“软”性的文化引导，简单的“胡萝卜加大棒”式奖励和惩罚，不能发挥员工所有的潜能，反而致使优秀员工的流失。
注重使用软性管理充分发挥每位员工的主观能动性、保留、吸引更优秀的员工，才能确保组织的持续。
误区二：
把平衡计分卡作为目标分解工具使用，忽视了其战略转化实施功能，把组织管理从战略高度拉回战术水平。
案例：
2003年，国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。
并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。
在今年的第一个季度，他发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。
正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。
由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。
在他看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
剖析：
平衡计分卡的实施远非“目标层层分解”那样简单。
它需要考虑的要素是组织未来发展可能的机会和可能危机的变化。
这也正是营运和战略的区别。
如果不摆脱考核为导向的思维模式，只是单纯分解销售目标，就会成为只关注目的地、而无视车辆、道路状况的驾驶员，在行程中感觉盲目无措。
让我们用个形象的例子来看待平衡计分卡。
飞行员驾驶飞机前往目的地，我们需要飞行里程判断飞行的速度，预计到达时间。
然而，这不是战略。
我们除于预计到达时间外，还会考虑采用什么飞行工具、和哪条航线，考虑飞行途中各种可能发生的问题，如雨雪雾天气、飞机故障，以及我们可能采取的风险处理方案等等才能够构成战略。
真正具有平衡计分卡实施经验的人士了解，建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程，并不象目标分解那样相对容易操作。
本文案例中，可以说他们还没有选择真正的战略管理。
并非简单模仿了平衡计分卡的操作就能实现组织的战略管理。
现实的企业管理告诉我们，目前中、小型企业很少具备战略管理的能力，应该把平衡计分卡的实施作为提高战略管理的契机，深入思考、严谨操作，否则，战略错误，平衡计分卡将会加速企业的失败。
因此，平衡计分卡的实施应被企业视为命门操作，正如“保证做正确的事，再正确地做事”。
对策：
1、 将平衡计分卡为建立战略管理、战略性人力资源管理两个阶段操作。
首先在组织中建立战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。
其次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。
前者将作为后者实施的基础和依据，同时，更好地促进战略实施转化的准确性；
2、 在将设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发展；
3、 平衡计分卡不是一劳永逸的工程，因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不会相同。
即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需调整和重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。
误区三：
单纯追求管理前沿工具的使用，不考虑组织IT信息建立基础环境，使定期的KPI数据提取成为繁重的人工劳动。
案例：
王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。
由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。
目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
剖析：
这个案例反映了一个平衡计分卡实施中最为突出的问题：
评估数据从哪里来？
目前，很多已经实施或准备实施平衡计分卡的公司，现实的IT系统建设相对薄弱，对于流程管控、业务管控更多的依赖人工制作excel、人工审批完成业务流转，这样，在提取时点的数据时，准确性和人为因素成为不可避免的障碍，这种障碍影响着平衡计分卡的动态数据反应质量和数据收集。
一些公司具备财务管理系统就简单以为可以支持平衡计分卡的使用了；其实不然，即便一些具备ERP、CRM、HRM等管理系统，都可能由于使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，而为全面实施平衡计分卡带来问题。
事实上，由于平衡计分卡是监测组织动态运作管理状况的系统，承担的是数据采集和报告作用，它的有效使用是建立在其他管理软件的基础之上的。
将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。
同时企业也要树立正确的认识：
不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
对策：
1、 实施平衡计分卡之前综合量度组织的基础管理条件，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等；
2、 综合考查企业信息管理平台数据连动性与一致性，信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之一。
在组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值是来源于过去绩效考核的历史数据还是各部门重新讨论后得到也需要审慎而定，如果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满；
3、 在决定使用平衡计分卡的同时，提高企业综合信息管理水平，不断完善组织业务数据与管理数据质量
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