民企人力资源管理现状个案研究.doc
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民企人力资源管理现状个案研究
前言
在中国出现最大最早最有名的民营企业家出现在春秋时期越国的范蠡，他,被司马迁以对中国经济做出突出贡献的企业家身份被收录到《史记》一书中。
在近代史中也出现了众多有名的民营企业家，如张謇、卢作孚等杰出的民营企业家，如今，新中国成立后，政权变了，经济发展的模式也变了，如以前的战时经济变成计划经济，在这种经济模式下民营企业很难有什么大的作为，甚至可以说在当时的政治坏境下，民营企业的发展受到极大的阻碍，这一现象延续了二三十年之久，一直到世界七八十年代，邓小平的南方谈话之后确定了由原来的计划经济转变为现在的市场经济，民企才慢慢的如小变大，如弱变强
改革开放以来，我国的民营企业不断的由小变大，由弱变强，逐渐成为我国社会主义市场经济的重要组织部分。
民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。
民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合资制企业和公司制企业。
独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，经营权和管理权一般都集中一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系等等。
考察我国的民营企业的人力资源管理的现状比较复杂。
民营企业在成立之日起在人力资源管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展只初都是属于经验型，主要靠老板的感觉和经验行事。
但随着民营企业的飞速发展，这些不规范的管理严重的影响了企业的发展，成为了民营企业发展的瓶颈
中国加入了WTO以后，民营企业有面临着新的危机--人才的危机。
民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。
民营企业发展的先天不足。
是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。
民营企业从目前来看，进入到人力资源开发层面的几乎没有。
从外部环境来看，十六大的胜利召开为民营企业的发展创造了更广阔的空间，曾经妨碍民营发展的政治、法律和制度不健全，不完善的障碍将会被进一步全部解除。
因此，民营企业应该抓住机遇，把企业做大、做强，迎接来自国内、国际市场的挑战
改革开放30多年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。
据统计,全国已有4200多万户个体私营企业,解决了9000万人的就业问题,我国民营企业总户数已达900万家，分别占全国企业总数99%、工业产值65%、工业增加值45%、实现利税87%、出口额65%、城镇就业机会的85%，民营企业的年产值增长率一直保持在35%左右，远远高于同期国民经济增长速度。
民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的，它对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。
民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。
独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。
因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。
民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：
国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；国家对民营企业的政策非公正性以及民企自身的问题等等。
然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。
民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。
民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。
民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。
因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。
民营企业人力资源管理现状
一人力资源管理的的产生与发展
一些学者将人力资源管理的产生和发展的过程划分成五个阶段：
手工艺制度阶段、科学管理阶段、人际关系管理阶段、人际关系运动阶段、战略人力资源管理阶段。
1、手工艺制度阶段
在古埃及和古巴比伦时代，经济活动中的主要组织形式是家庭手工工场的方式。
当时，为了保证有合格的技能工人的充足的供应，对工人的技能的培训是有组织有方式的进行的。
2、科学管理阶段
在19世界末和20世纪早期，欧洲经济生活中出现了工业革命，由此引起了大机器生产方式的形
成。
科学管理的最根本的假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率、速度最快、成本最低。
为此需要将工作分为最好的机械元素并进行分析，然后再将它们以最有效的方式进行组合。
3、人际关系远动阶段
社会因素在机器化大生产中的作用在最著名的霍桑实验中别发现。
1924-1932年哈弗商学院的梅奥、罗德利斯伯格等人在芝加哥的西屋电器公司霍桑工厂进行霍桑实验，提供了一个有史以来最著名的行为研究成果。
霍桑实验的研究成果启发了人们进一步研究与工作有关的社会因素的做作用。
这些研究成果导致了所谓的人际关系远动，他强调组织要理解员工的需要，这样才能让员工满意并提高生产效率。
4、组织科学—人力资源方法阶段
我们知道组织本身对人们的表现具有造成、限制和调整的作用，而且人的行为还要受到各种职位上
权威、工作技术上的要求的影响，因此不能简单地认为人们在组织中的行为方式就是人际关系。
组织科学强调的重点是整个组织而不是员工个体，目前的人力资源管理理论实际上是组织行为科学和各个阶段员工管理实践想结合的产物。
5、战略人力资源管理阶段
20世界80年代，人力资源出现了一个新的视角，强调人力资源管理在企业实现可持续竞争优势种发挥战略作用，即人力资源管理更多的参与到组织的战略决策中，成为组织的战略合作伙伴，实现组织战略合作目标。
综合人力资源的整个发展历程来看，现有的民企人力资源发展中存在着优势也存在的不足，而“不足”远大于“优势”
二民企人力资源存在的问题
1、缺乏正确的人力资源管理观念
2、缺乏人力资源战略规划
3、员工流失快，人才稳定难
4、人员招聘不规范，方法单一
5、管理人员素质偏低
6、人才晋升难，发展空间小
7、家族式HR
8、法律、法规
三民企人力资源的优势
1、机制灵活
2、组织层次少
3、初期优势
四案例分析
案例：
乐清市新兴工业有限公司创建于上个世纪90年代初的家族性的企业，是一家以塑料产业为基点，拥有高水准技术力量的优秀人才，具有先进的生产设备和检测设备，集科技、生产、贸易为一体的综合性区域级股份制骨干企业。
公司现有员工人数201-300，从公司建立起一直到2009年，这十多年公司经营状况一直良好，直到2009年下半年公司的经营状况由盈利转为亏损，为什么在这短短半年的时间里会改变几十年的经营状况了？
据了解公司的人事发生了重大变化。
公司高层大部分打江山时留下元老，一直到近几年才进了几个高学历人才；在人员招聘只采取网上招聘、临时性雇员和校园招聘，且招进来的员工及其的不稳定，有时候新进一批员工适用，而试用期过后留下来的只有20%，甚至某些时候还存在雇用童工。
由于公司存在着一人担任着几个职务，公司的下面员工看不晋升的希望，也加大了公司的员工的流失。
人事经理一直由副总兼着，公司副总也兼管这生产，公司其他的管理者也是一人担任好个职务，这就导致了公司的管理出现了混乱，史下面的员工不知道听谁的，这样就会使公司的技术人员的流失，而最终造成的结果就是公司的产品的质量出现问题，合作伙伴终止与公司的合作。
从而公司的效益受到重大的冲击。
通过以上案例分析可得知：
1、缺乏真确的人力资源管理观念
新兴工业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：
建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。
人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
2、缺乏人力资源战略规划
近年来，新兴工业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得新兴工业发展的后劲不足。
作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。
在新兴工业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。
谁是企业未来的领导人？
谁是企业未来的“领头羊”？
这是每一个民企老板必须经常思考的问题。
许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。
这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
3、员工流失快，人才稳定难
300
人数
250
200
150
100
月份
50
1
2
3
4
5
6
（图a）2009年上半年人员流失状况
30
人数
25
20
15
10
5
1
2
3
4
5
6
（图b）2009年上半年中高层及技术人员流失状况
4：
人员招聘方式比较单一
在人员招聘这块本身具有有很强的计划性、程序性和科学性；
计划性：
（1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、 任职资格要求等内容；
（2）招聘信息发布的时间和渠道；
（3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；
（4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；
（5）招聘的截止日期；
（6）新员工的上岗时间；
（7）费用招聘 预算，包括资料费、 广告费、人才交流会费用等；
（8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；
（9）招聘广告样稿。
程序性：
（1）用人部门向人力资源部提出用人申请表
（2）HR审核用人申请表
（3）HR上报上级
（4）总经理批准
（5）向社会或内部发布招聘广告
（6）应聘材料的收集
（7）简历的筛选
（8）笔试
（9）面试
（10）通知上班
科学性：
各种招聘来源的有效评价
有效性
行政办公
生产作业
专业技术
佣金销售
经理
第一
报纸招聘（84）
报纸招聘（77）
报纸招聘（94）
报纸招聘（84）
内部晋升（95）
第二
内部晋升（95）
自荐（87）
内部晋升（89）
员工推荐（76）
报纸招聘（85）
第三
自荐（86）
内部晋升（86）
校园招聘（81）
内部晋升（75）
私人就业服务机构（60）
第四
员工推荐（87）
员工推荐（83）
员工推荐（78）
私人就业服务机构（40）
猎头公司（63）
第五
政府就业机构（66）
政府就业机构（68）
自荐（64）
自荐（52
员工推荐（64）
（说明：
表格中括号内的数字是查样本组织采取该种招聘渠道的百分比）
而新兴工业并没做到计划性、程序性和科学性；列如：
他所用的网络招聘、校园招聘、临时雇员等方式都是没做到计划性、程序性和科学性的。
这些招聘方式只适合某个领域的招聘，并不适合大范围的人才招聘。
当然采取这些招聘方式也有一定的好处。
比如，采取校园招聘的就可以起到对公司的宣传作用。
5：
管理人员素质偏低
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。
随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。
目前新兴工业管理人员的现状是：
（1.）除了一些一些高层管理人员多企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
（2.）缺乏现代企业管理的基本知识一般来说在新兴工业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
（3.）专业结构单一，复合型的管理人才少尤其在一些新兴工业高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。
新兴工业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
6：
人才晋升难，发展空间小
乐清市新兴工业有限公司组织结构图
员工a
总经理
总助
副总兼人事兼财务
生产副总兼生产经理
员工b
员工c
技术副总兼技术总监
工程师a
工程师b
工程师c
品质经理
品管a
品管b
品管c’
计划部主管
计划员
营销部经理
业务员
出纳
会计
人事文员
（图c）
由于新兴工业属于家族式企业，并出现一人身兼多职，所以，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。
一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。
但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。
在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。
相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。
在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外
7:
家族式人力资源管理
新兴工业是一家家族企业，人力资源这块一直由副总兼着，所以在家族式的管理下爆出了多方面的不：
（1）在人力资源制度安排上，随意性代替规范化
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
（2）在人力资源配置上，重学历轻能力
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。
这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。
但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：
“唯学历论”。
不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。
以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。
慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
据调查，家族（民营）企业最缺乏的核心员工是：
专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。
这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。
家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
（3）在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。
但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。
在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。
但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
（4）在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。
激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。
从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。
按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。
因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
（5）在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。
但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。
表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。
从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
8：
法律、法规
有新兴工业人力资源管理者身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，人事政策法律观念淡薄。
职工权益没有得到有效保障：
工资不能按月足额发放，加班工资没有按劳动法规定标准发放，有些甚至无加班工资，该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴。
由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。
有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
为了使企业要做到规范化管理，首先就要从规范用工开始。
民营企业要主动按照劳动法的规定，与员工签订规范完备的劳动合同，明确劳动职责和报酬标准，对工伤后的工资发放、医疗、抚恤做出详尽的规定，明确员工的合法权益，打消员工的疑虑，增加员工安全的雇用感
五：
结论
随着知识经济时代的到来，人的因素越来越成为组织实现现自己的战略目标的关键因素。
不论是什么类型的组织，也不管组织的规模的大小，组织中的人都将决定着组织的兴衰成败。
在激烈的市场竞争中，企业和各种组织所面临的的坏境正在发生迅速的变化，而人力资源在企业中起到了决定性的因素同时人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。
从招人、待人、育人、事业留人，感情留人等方面着手，改变各种旧观念，尊重知识，尊重人才，以做到留住人才，用好人才。
人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营者要树立“以人为本”“人性化管理”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发战略管理体系，加强招聘、绩效考核、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制、人才晋升机制，培育企业文化，只有不断完善人力资源管理水平，才能使企业比以往发挥更创造性的作用
参考文献
1、司马迁《史记》
2、张一驰、张正堂《人力资源管理教程》
3、Milkovich,G.T.andBoudereau,J.W,HumanResourceManagem
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