培训体系与课程体系的建立.docx
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通过学习本课程，你将能够：
●明确培训体系的定义；
●了解培训各阶段的目标；
●理解培训的指导思想和策略；
●掌握课程体系分类的规则和方法。
培训体系与课程体系的建立
一、培训体系的建立
1.培训体系的定义
概括来说，培训体系可从三个层面进行定义：
第一，制度层面。
一个培训体系首先离不开相应的培训制度。
第二，资源层面。
如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。
第三，运作层面。
只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。
培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。
图1 培训管理系统图
如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，这里的桥墩就相当于培训的制度，培训制度一般包括报名制度、学籍管理制度、内部讲师管理制度等。
成立内部培训师队伍需要一定的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，同时费用管理也是很重要的一块制度内容。
桥墩是静态的，建好后不需要年年翻新，只需要定期的维护。
培训制度也是如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。
建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。
培训资源有很多，其中课程资源和老师资源是两大核心资源。
另外，学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也就没有推行的必要。
硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。
有了这些资源就可以做培训，但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。
因此，在HR模块当中除了培训以外的其它模块都有相应的、有规律的数据作为支撑。
由于培训模块的数据量大，规律性不强，培训数字难以进行分析，所以需要有一套相应的IT支持工具进行支撑，这也被称为双层桥面。
值得注意的是，资源也是静态的，一旦建立就不需要推倒重来，培训师、培训课程都可以长时间使用。
汽车是动态的，高速公路上运行的汽车就相当于培训的运作管理，因此，培训的运作管理是动态的，比如每年的需求会做调整，预算也会跟着变化。
每年的培训计划不同，实施过程也会有所不同，针对培训的评估也要跟着调整。
培训需求、培训预算、培训计划、培训实施、培训评估构成了一套流程。
如果把培训运作管理的每一部分看成是一个汽车的零件，汽车方向盘应该是核心，对应的就是培训需求，是培训体系中的关键点。
2.培训各阶段的目标
短期目标
对于企业来说，短期的培训目标是提高个人或者部门的业绩，缩小岗位要求线和现在水平线之间的差距。
短期目标的客户就是相关的部门经理和相应的员工，帮助其提高绩效。
中期目标
有了短期培训目标后，还要制定中期目标，即明确五年后的培训该怎样做。
一般来说，企业的战略重点会在这几年的发展中逐步调整，所以培训目标必须跟上企业战略发展的步伐。
具体而言，培训的中期目标主要包括三个方面：
第一，资质的提高和发展。
第二，工作技能发展。
工作技能的发展就相当于胜任能力模型，这部分的工作相当难做，而培训要做的就是花更多力气把胜任能力模型转换成容易操作的东西，使之真正能帮助公司发展。
比如针对操作工这个岗位，联合利华就有非常细致的操作标准，其通过学校专门帮助公司设定岗位操作标准，操作性特别强，能够很好地适用企业的日常工作生产。
第三，支持职业生涯发展。
以上有关中期目标的三个层面都需要企业花费大量时间去做。
实际上，真正做到中期目标之后，培训帮助的不仅仅是HR经理，还有部门经理和员工本人。
要点提示
培训的中期目标：
①资质的提高和发展；
②工作技能发展；
③支持职业生涯发展。
长期目标
企业要达到中期目标需要将近十年的时间，之后需要做的就是长期目标的实现。
企业的长期目标就是企业文化的建设和改变。
一个企业要想真正做得长久，一定离不开企业文化。
【案例】
达能企业文化的推广
达能公司在行业内是全球数一数二的公司，其文化推广非常值得学习。
在文化推广上，首先，其用问卷调查的方式，对六个维度分别进行调查：
第一员工维度，让员工满意很重要；第二，客户维度，企业的产品必须是健康的、能够让客户受益的产品；第三，供应商维度；第四，环境纬度；第五，社区纬度，企业必须对当地有所贡献；第六，投资人维度，企业还需要给投资人相应的回报。
在这六个维度中，最关键的就是员工纬度，员工是企业的宝贵资源，必须让员工满意，才能实现其他几个维度。
达能公司按照上面的六个维度成立了一个几十人的调查组，每个维度都有一个小组长负责，并有一个调查项目的总负责人。
每个季度开会讨论项目时，都会抽查调查问卷中的一两个问题。
问卷中所设计的问题都比较简单，比如在员工维度中有一个问题是“公司在制定薪酬政策时会考虑到个人和集体的技能以及业绩表现，你的薪酬是否与绩效挂钩？
”
答案有以下几个供选择：
第一，没有与绩效挂钩，公司虽然有流程，但是没有包含这方面的内容。
如果选择这个答案下面的问题就是“公司有没有这方面的计划？
”；
第二，少于50%的员工因能力和业绩表现出色在薪酬方面得益。
如果选择这个答案就请指出这些员工的种类，销售类还是采购类，以及占总员工总数的百分比；
第三，公司制定薪酬政策会将大部分员工的技能和业绩表现考虑在内，同时确保公司管理层能够贯彻执行。
选择这个答案的意思就是公司有相应的备忘录、文件、政策、流程等内容，需要员工详细列出来。
第四，公司在薪酬管理方面处于领先地位，对员工的薪酬考核考虑到其技能和业绩表现。
通过这样的问卷设计简化了调查内容，让被调查者在回答问卷时很容易做出选择。
第二个问题是关怀员工方面，员工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司应该根据员工这方面的需求提供适当的补贴。
这在欧盟也有相应的标准。
既要考虑到员工的工作，也要考虑到员工的家庭生活。
对这个问题的设计也有几种答案：
第一，在关怀员工方面没有任何表现。
接下来就要继续问为什么没有？
原因是什么？
公司是否有关怀员工的时间表？
第二，除非有不可克服的困难，否则公司都会将任何关于个人和集体的工作量、工作进程的调整信息充分提前通知相关员工，以便使员工能适当地做出私人安排，并寻求个人解决方案。
第三，公司采取措施达成员工工作和个人生活方面的平衡，并确保经理们和主管们都能贯彻执行。
如果选择这个答案就表示公司会根据员工的业绩和满意度来检查工作量和工作职责安排，在这方面公司鼓励员工和代表意见，并为经理们提供相关的目标资源，比如培训、组织架构的调整等。
第四，公司进行例行检查，以确保已经采取了足够的措施来达成员工工作和私人生活的平衡。
这个答案意味着公司对这些努力的反馈是积极的，有相应的调查和工作小组，能够与其他公司进行分享。
达能将这样的问卷下发到员工手中，经过统计分析，就可以画出一张图，清楚地看出员工最不满意的和最满意的项目。
然后，公司针对员工不满意的项目进行整改，三个月之后回顾一次，还要向总部汇报整个项目的推广情况。
而总部也会不定期对文化推广进行抽查，看公司的计划是否真正落到实处。
在上面的案例中，达能公司正是通过制定长期的培训目标，做文化建设，让计划生根、发芽、开花、结果。
可见，文化建设是一个长期的工作，一个长期发展的企业离不开企业文化的发展。
3.培训的指导思想和策略
指导思想
培训主管的使命是让培训成为投资，培训的指导思想可以总结为“三个有利于”：
第一，有利于业绩的提升；
第二，有利于企业和员工共同发展；
第三，有利于企业文化建设和推广。
在三个“有利于”中，第一个“有利于”的目的是做大，第二个“有利于”的目的是做强，第三个“有利于”的目的是做长。
企业的发展一般都会经过这三个阶段，短期阶段做大要靠提高业绩，第二阶段做强就要发展，第三阶段做长依靠的就是文化。
策略
确定了培训的指导思想之后就要找到合适的策略，具体来说，可以从两个方面入手：
第一，建立分级培训机制。
对于企业来说，整个公司的培训工作光靠几个培训工作人员是非常艰巨的，因此，要想顺利做好企业培训，就需要建立分级培训机制，让员工参与进来，协助完成培训工作。
在我国，有三级安全培训机制，即第一是厂级，第二是车间级，第三是班组级。
通过层层培训落实安全。
一般而言，培训至少应该分两级，第一级是通用级，也可以叫做公司级，由公司总部来进行培训管理；第二级是专业级，把培训管理落实到各个专业部门里面。
第二，建立内部培训师机制。
值得一提的是，在培训主管时，需要克服四大误区：
第一，没有做需求调查就直接做培训计划，或者是培训需求调查流于形式；
第二，只关注培训不关注发展；
第三，自我定位错误。
培训主管通常把自己定位在培训师而不是培训经理的位置，事实上，这两者之间是有差别的。
【案例】
某培训经理的培训规划
某企业的培训经理向一位有名的培训大师请教。
培训经理：
“老师，我有自己的三年规划，您帮我点评一下看看对不对？
”
培训大师：
“好，你的规划是怎样的？
”
培训经理：
“我公司的人不多，200多人，课程也不多，20多门课，我今年已经会讲8门课了，准备明年再学8门，后年把剩下的其他所有课程都学完。
您看我是不是一个超级的培训经理了。
培训大师听后哭笑不得。
上述案例中学员的误区就是定位的问题。
须知培训经理的培训做得再好，但如果只靠自己一个人去给全公司做培训，是没办法成功的。
对于培训经理而言，工作的职责之一就是在公司内部创建培训文化，让大家来做培训，让培训在公司里扎根。
而做培训讲授课程只是工作职责的一部分。
一般来说培训经理在企业内部担任的课程不要超过两门，讲授的大多应以通用课程为主，比如沟通技巧、时间管理等。
第四，片面追求评估效果。
【案例】
某培训经理的困惑
某企业的培训经理向一位培训大师请教。
培训经理：
“老师，我上周在公司刚搞了一个团队建设培训，你能不能告诉我如何评估这个课程对员工的凝聚力产生了多大的影响？
”
培训大师笑着答道：
“你看对面是一座荒山，我们现在去搞绿化，种上一棵树就停下来，评估一下这棵树对荒山产生了多大的影响，对环境产生了多大的正面意义。
这样做可行吗？
”
在上面案例中，该培训经理存在的问题是舍本逐末。
实际上，培训经理当前最应该做的工作是做好前面的需求调查，如果事先知道了在适当的季节把该种的树种栽下去，后续浇水灌溉，施肥治虫，荒山上的绿化自然能够好起来。
培训类似于绿化，有时候培训在短期内看不到太大的业绩，要等到很长时间之后才能够看到效果。
二、课程体系的建立
1.课程分类的基本规则及目的
众所周知，一张世界地图，首先是区分几大洲和几大洋，即第一层的世界层面；然后进入第二个层面——国家层面。
对于培训的课程体系的分类来说，也同样如此。
一般来说，企业会把培训课程分为三类：
通用类、企业文化类和专业技能类。
培训分类的目的不在于分类本身，而在于分类能够得出一个结果，通过出来的结果对前面做的工作进行判断。
【案例】
芬兰人的奇迹
在芬兰，每年七月份全民休假，所有公司都只留几个值班的员工，可以说芬兰人是世界上最懒且最懂得享受的人。
然而，芬兰是世界上竞争力最强的国家。
芬兰只有500万人口，却出了诺基亚这样世界级的企业，另外芬兰的造纸行业和纸浆出口都位居全球第二，造纸机械全球第一。
为什么芬兰人能做到这样？
究其原因，原来芬兰人很聪明，他们在工作中把事情分两类，即人做的事情和不是人做的事情。
而芬兰人只做人做的事情，剩下不是人做的事情则交给机器去做。
这样无疑大大的提高了工作的效率和企业的竞争力。
在上面案例中，芬兰人之所以在更短的时间里能够创造如此大的成绩，就在于其善于分类，且注重人力资源的开发，善于把人的潜力发挥出来。
在培训的课程体系分类中，第一层面的分类数一般以10到15类为合适，这样既能真正能看到问题，又不会分得太细。
而课程来源只有两种，即通用课程和专业课程。
关于课程体系的建立，以一家汽车制造企业的培训课程体系为例。
该企业的口号是“造人、造车、造企业”；其培训理念如下：
培训是实现公司战略的重要手段；人力资源开发跟产品开发并行，造车更要造人；培训必须是投资；好领导首先是好老师，每个领导都应该会讲课；越忙的人越需要学习，不能以忙作为借口排挤培训。
下表1是该制造类企业的培训课程体系简介。
表1 某制造企业的培训课程体系
课程类型
课程名称
标准课时（天）
培训对象
文化类
入职培训
2
所有员工
5S
2
管理类
管理技巧
3
经理
七个习惯
3
经理、总监
安全类
工厂安全
1
所有工厂员工
工地安全
1
所有工地员工
产品类
无机房电梯
1
销售人员
小机房电梯
1
在人才分类方面，这家公司的战略体系中列出了要培养三类人才：
一是专业管理人员，也就是中层领导；二是研发人员，汽车行业技术更新换代很快，所以研发人员很重要；三是操作工，对汽车企业来说，操作工也是很关键的人才。
人才的分类对其他企业如同样适用，企业应该把人才进行划分定义，针对不同类型的人才进行培养，按层级设定相应的管理发展课程。
比如对中层干部的培训应该以研讨为主，辅以挂职锻炼以及工商管理专业培训。
在培训规划方面，针对培训，该企业提出需优化四种能力，即培训策划能力、培训师发展能力、课程开发能力以及培训实施能力，这样做出来的培训才会有效果。
在业务体系方面，首先确定集团培训中心的服务对象、服务资源等，针对不同的对象进行分层管理，把培训资源按照一定的划分标准进行分类。
在分级培训方面，该企业的实施体系也值得借鉴，如表2所示：
表2 某制造型企业的实施体系
一级培训
二级培训
三级培训
四级培训
培训中心计划、实施
全资/控股子公司，本部及直属分公司计划、实施
全资/控股子公司的部门/分厂计划、实施
培训中心响应
计划性培训、共性培训
子公司计划性培训、共性培训，本部部门分公司专业性培训、岗位培训
子公司部门/分厂专业性培训、岗位培训
子公司委托培训，外部客户委培训
由上表可知，一级培训是培训中心做计划性的、共性的培训，比如通用性的培训；第二个层面的二级培训是全资控股子公司本部还有直属分公司做计划实施，也就是子公司的计划性、共性的培训，可以是部门的培训、分公司的专业性培训、岗位培训等；三级培训是全资控股子公司底下的部门分厂做计划实施，比如专业性很强的岗位性培训。
另外，外部培训是培训中心响应的子公司委托培训。
在支持系统方面，这家企业的培训支持体系包括管理的标准化、培训设施建设、课程开发、师资开发等。
在培训课程方面，该企业分为六类，即企业文化、基本技能、专业管理、精益生产、专业技术、操作技能。
在此六类的基础上，还可进行进一步的细分。
比如精益生产课程继续细分为三级，分别是精益生产入门、精益生产实战、精益生产系统提升，精益生产入门下面又包括精益生产概论、制造质量、精益管理、标准化工作等具体内容。
实践和提升课程同样也可以再细分为几个层面。
按这样划分，通用课程加专业课程就能够达到10到15类。
2.课程体系的分类方法
在专业课程体系的建立中，推荐运作流程法，即按照业务运作流程或者业务运作模块的方法来建立专业培训课程体。
比如，在生产制造型企业会有一些运作流程，在贸易公司或者超市也会分业务模块。
以电梯公司的业务运作流程为例，通常业务先从销售获得订单开始，然后下一工序是工程处理，之后是采购、工厂生产、后勤运输、安装、调试、保养。
这一系列的工作组合就构成了业务运作流程。
按照这个业务运作流程，培训课程的基本分类就按照发挥重要作用的模块单独划分。
比如对电梯业务运作来说，销售重要，应该有销售类，工程处理也重要，应该有工程类，采购运输合在一起分为采购物流类，第四类是生产类，第五类是安装调试类。
另外保养类也可以做出培训课程。
要关注每一个业务环节，比如关注销售做得怎么样，要看销售人员的能力如何，业绩、培训怎样，这三者之间成正比关系，将来销售业绩做得好，培训也会做得好，能力也会相应得到提升。
如何让三者之间成正比是一个关键问题，如果不成正比，就表示其中存在某些问题。
总之，分类是基础，按照业务运作流程划分每一个重点模块，然后根据模块来建立培训课程体系是一种可行的办法。
如果是其他行业的企业，比如超市、贸易公司等，这些公司没有成型的业务流程，但是有成熟的业务模块，所以可以按照业务模块进行培训课程体系划分与搭建。
比如超市里有采购模块，营运模块等，其中营运模块里有食品类、用品类、专柜类、收银类等。
根据不同的业务模块进行划分，每个模块都可以成为一门培训课程，这样就可以搭建起企业的培训课程体系。
对贸易公司来说，有服装鞋帽类出口，贸易部门是公司最大的一个部门，做这种贸易既要关注其业务，也要关注其能力和培训。
所以可先从培训入手，将其分为服装鞋帽类培训课程、玩具类、机电类、原材料类培训课程。
这些类别的课程分类下面还可以继续细分，比如玩具类可以分为电动玩具和毛绒玩具等。
当然，任何东西不能教条化。
如果三个分类已经能够解决企业销售的培训问题，就不要硬性分为10到15类，也就是如果公司的业务流程或者业务模块简单，就用简单的方法来处理。
其分类原则通俗来讲，即一眼不可能看到所有的东西，但一眼也要尽可能多地看东西。
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