企业战略管理知识梳理.docx

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<企业战略管理>知识点梳理

一、企业战略管理概论

战略：

是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

通俗地理解：

战略就是做正确的事（战术：

正确地做事）。

企业战略管理:

企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.

四个环节：

战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。

战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

战略管理原则：

战略管理有助于企业走向成功之路。

但是，不正确的战略管理有时会适得其反。

二、战略分析

战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。

通过研究外部环境，公司确定：

它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：

它们能做什么。

战略分析：

内外部环境及投资组合分析。

（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）

1、宏观环境分析

宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

2、微观环境分析

微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。

主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。

采用的工具是：

波特的“五种力量模型”

波特五力模型

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

（二）、内部环境分析

内部环境分析：

企业资源、能力及核心竞争力分析。

从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。

分析方法：

主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。

1、价值链概述：

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

价值链有三个含义：

第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

2、核心竞争力概述

定义：

核心竞争力，又称“核心能力（CoreCompetence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。

一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：

“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。

核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

（三）内外环境结合分析：

SWOT分析

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

S（strengths）是优势、W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会、T（threats）是威胁。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

【SWOT分析的步骤】:

第一步：

罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；

第二步：

优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步：

对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT业务策略矩阵:

（四）业务投资组合分析

除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。

当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。

根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。

对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（BostonConsultingGroup）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。

三、战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）

战略制定前应思考两个问题：

1）我们现在在哪里（背景）？

我们将要到哪里去（即愿景是什么）？

2）我们为什么能够得到回报？

我们的业务是什么（即使命是什么）

1、愿景

企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。

企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？

”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。

2、使命

企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？

”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。

企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。

3、战略目标

战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。

战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

4、战略选择

战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战略目标应该采取什么行动。

战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。

①公司层战略选择：

增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。

②事业部/业务战略选择。

成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。

③职能战略选择。

一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。

纵向整合拓展战略:

涉及因素：

设置成本、交易费用、交易风险、协调可能

必要性：

出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向整合.

——买主与卖主数量很少；

——对交易依赖性强（资产高度专用性）

——交易十分频繁

可能性：

市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突

横向多元发展战略:

追求增长：

外部发展机会与内部资源的平衡，使

内部资源得到释放

分散风险：

风险表面分散和内在集中的平衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡.

增强实力：

强化核心能力与多元平衡发展的权衡，基于多元化构筑核心能力.

范围经济：

资源共享，降低成本，创造新老业务

的竞争能力.

考虑多元化战略要进得去、能取胜、有发展

基础稳：

在当前市场上，比对手做得更好的是什么？

进得去：

为在新市场取得成功，必须具备什么优势？

站得住：

进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？

无冲突：

多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？

能取胜：

在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？

有发展：

多角化是否能为公司进一步发展打下基础？

5竞争优势培育

竞争优势定位：

创造特色

特色：

以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位。

通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完

成类似的事，以独特性赢得顾客。

——提供特殊产品或服务（Variety）

——满足特殊顾客的需要（Needs）

——以特殊途径满足顾客（Access）

特色创造途径一：

取舍

有所为有所不为：

管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依赖性，必须权衡得失，结合特色作出选择。

鱼和熊掌不可得兼：

使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）

特色创造途径二：

整合

整合：

在实现取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来

创造整体战略优势。

——业务发展、内部管理活动有机整合

——技术、制度、组织、管理创新系统集成

——市场网络协同和资源协同效应

6竞争优势持续：

核心竞争力

企业核心能力管理：

四、战略实施

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。

战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。

如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

组织调整：

战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。

调动资源：

企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。

管理变革：

调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。

要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。

五．战略评价和控制

战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。

当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。

1、战略控制：

领导战略意识控制

2、战略控制：

控制基本要素

3、战略控制：

业绩标准控制

4、战略控制：

实施进程监控

5、考核激励控制：

‘四主四辅’的激励原则