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战略与战略管理
战略与战略管理
第一节企业战略
一、战略的定义
〝战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原那么。
后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在近代的企业治理领域中仍能明显地表达其最初的含义。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。
企业治理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。
在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和治理企业与其所处环境之间的关系。
关于战略的定义最具有代表性的是美国治理学大师亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出的5P战略。
二、明茨伯格的5P战略
20世纪80年代以后，明茨伯格以其专门的认识归纳总结了〝战略"的五个定义：
打算（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
（一）战略是一种打算
大多数人认为战略是一种打算。
它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准那么来处理各种情形。
战略的那个定义具有两个特点：
（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；
（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的打算。
在企业的治理领域中，战略打算与其他打算不同，它是关于企业长远进展方向和范畴的打算，其适用时限长，通常在一年以上。
战略确定了企业的进展方向（例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等）和范畴（例如，行业、产品或地域等）。
战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的打算，其目的是实现企业的差不多目标.
（二）战略是一种计策
战略也是一种计策，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威逼的智谋.这种计策是有预备和意图的。
例如，当企业明白竞争对手正在制定一项打算来提高市场份额时，企业就应预备增加投资去研发更新、更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。
因此，战略是一种计策，使之能对竞争对手构成威逼。
（三）战略是一种模式
有学者认为，将战略定义为打确实是不充分的。
我们还需要一个定义，它应包括由打算导致的行为。
即战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。
〝一系列行动"，是指企业为实现差不多目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
它是独立于打算的。
打确实是有意图的战略，而模式那么是差不多实现的战略。
从那个角度来看，战略能够区分为通过深思熟虑的战略和应急战略。
在通过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现；在应急战略中，模式的进展与意图无关。
（四）战略是一种定位
将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。
定位包括相关于其他企业的市场定位．如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门，或以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。
战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时刻和情形。
今天的战术问题，改日就可能成为战略问题。
在细节能够决定成败的时候，细节就成为战略问题。
战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成能够连续的竞争优势。
因此，战略是和谐企业内部资源与外部环境的力量。
（五）战略是一种观念
从那个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。
那个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。
这是一种集体主义的概念——个体通过共同的摸索方式或行动团结起来。
上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特点的说明和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面明白得。
三、企业战略的结构层次
战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的治理人员都应该参与到战略的制定过程中来。
企业战略能够划分为三个层次：
（1）公司战略；
（2）业务单位战略；（3）职能战略。
公司战略覆盖企业整体；业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略；职能战略那么是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略.
（一）公司战略
公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一样由公司最高治理层制定。
公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的打算和行动。
公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及进展打算、整体的产品或市场决策。
例如，一是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何猎取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。
它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务进展、处理与外部利益相关者（例如，股东、政府和其他监管机构）之间的关系。
公司战略由企业最高治理层制定。
高层治理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级治理人员和相关的专业人员。
公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。
（二）业务单位战略
业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。
在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官专门难适当地操纵所有部门。
因此，企业通常会设立战略业务单位，给予战略业务部门在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。
战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。
这是因为战略业务单位的治理层会依照外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。
例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。
战略业务单位是实行自我打算和治理的单位，能够拥有自身具体的经营战略。
战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。
假如企业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户；在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。
在组织的公司层面上，高级治理人员制定公司战略，以平稳公司的业务组合。
公司战略涵盖了公司的整体范畴，关注在每个战略业务单位中制造竞争优势。
制定一个具有可连续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。
竞争战略是在战略业务单位那个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范畴、价格、促销手段和市场营销渠道等。
业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现。
（三）职能战略
职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。
例如，研究与开发、生产、采购、人力资源治理、财务、市场营销及销售等。
各部门领导必须制定目标和规划，和谐各自的职能战略，以使这些战略能够协同起来，实现公司和业务单位的战略目标。
职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。
这种作用表现在如下两个方面：
一方面是职能治理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发专门的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。
由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩。
例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门那么更期望产品生产线能够长期稳固运行。
公司战略的作用是确保各部门或职能之间和谐运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大奉献。
图1一l总结了企业内各层次的战略，以及这些战略在支持公司战略方面的有效性。
图l一1企业战略的结构层次
四、战略的关键要素
战略有以下五个关键要素：
有愿景、具有可连续性、有效传递战略的流程、与猎取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
（一）有愿景
愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。
愿景可能涉及在竞争猛烈的市场环境中的创新战略。
例如，在过去的20年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为以后l0年的战略决策指引方向。
（二）具有可连续性
要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可连续的战略。
假如数码相机市场只能连续数个月的时刻，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。
（三）有效传递战略的流程
有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。
因此，一套能够传递高层治理人员达成的战略的流程至关重要。
（四）与猎取竞争优势有关
企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可连续竞争优势时，才能够赢得市场。
（五）能利用企业与环境之间的联系
战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。
这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。
这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数运算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。
五、战略测试
尽管关于企业战略有着各种不同的说明，然而能够达成普遍共识的是：
良好的战略应该能够传递公司的进展目标。
然而，假如目标不合理那么会带来某些缺陷：
假如目标太简单，那么任何一成不变的战略都能够取得成功；假如目标本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成长目标。
一样应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
（一）应用相关性检验
应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。
1．价值增值检验。
良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。
价值增值能够表现为盈利能力的提高，也能够表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和职员中意度等长期指标来衡量。
2．竞争优势检验。
良好的战略能够为企业带来可连续的竞争优势。
某些组织（例如，慈善机构或政府组织）在竞争的范畴上被误解，它们表面上看起来并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。
慈善机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。
3．一致性检验。
良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。
这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断变化的环境相适应，那个速度不能太快，也不能太慢，同时有能力在适应环境变化的过程中有效地使用企业资源。
（二）学术严谨性检验
学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地摸索战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
1．原创性检验。
优秀的战略在于其原创性。
然而，在实践中要专门注意把握创新的程度，因为过度的创新可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的方法。
2．目标性检验。
即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。
尽管专门难对目标进行定义，然而，目标性检验依旧合理的、可行的。
对目标的定义可能包括企业领导人及其利益相关人的雄心或欲望。
3．灵活性检验。
良好的战略应该具有一定的灵活性，以使企业能够依照竞争状况、经济状况、治理人员与职员以及其他重要因素的进展变化情形进行调整，以适应不断变化的环境。
战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在以后。
4．逻辑一致性检验。
战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。
5．风险和资源检验。
战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，同时能够验证。
关于企业整体来说，风险水平和所需资源是合理的、能够同意的。
那个地点所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员和技能。
第二节企业的使命与目标
公司战略是依照企业存在的理由而定义的。
战略仅仅是实现企业目标手段。
假如企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现〝利润最大化〞，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。
在开始战略规划之前，企业应该清晰地了解其在社会经济中的作用、业务范畴以及社会的价值和期望。
一、企业存在的理由
企业存在的理由有两大类：
营利和非营利。
以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，例如，满足客户需求、建立市场份额、降低成本等。
企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了保证企业要紧经济目标的实现。
相反，非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。
利润最大化假设并不充分。
由于高额利润往往相伴着发生高额缺失的可能性，因此，利润最大化目标忽视了投资者所能承担的风险和他们所投入的资本。
由于所有者将其财宝投人公司，因此舍弃了其可能带来的其他收益和增值财宝的打算。
此外，利润最大化目标也没有指出运算利润的时刻段。
因此，营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。
对股东财宝的计量能够是一定期间内每股价值的增加值、估量自由现金流的现值（贴现率是调整适当风险以后的资本成本）和经济利润。
经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投人资本所需的最低回报的部分。
明确企业存在的目的关于战略治理规划至关重要。
企业目标由高层领导和治理人员制定，制定时他们第一需要回答一些差不多问题，例如他们的企业是什么、业务范畴是什么，并由此决定以后进展方向。
企业使命应当集中在客户的差不多需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。
这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得余外，但企业所满足的客户需求将会长期存在，同时需要以其他形式加以满足。
二、确定企业的使命和目标
战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
使命是企业在社会经济的整体进展方向中所担当的角色和责任，也是企业的全然任务或其存在理由。
一样来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原那么和哲学。
企业使命是对企业〝存在理由"的宣言，它要回答〝我们的企业什么缘故要存在的问题〞。
高层治理人员负责明确企业使命。
图1-2企业使命和目标的层级结构
如图l—2所示，在企业使命和目标的层级结构中，要紧目标的制定关于支持和完成使命至关重要。
要紧目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。
要紧目标能够进一步分解为一系列的业务目标，通常包括赶忙执行的利润或销售目标。
子目标还能够再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。
三、企业使命的要素
企业使命至少应当具备以下五个要素：
1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
2．有导向作用。
明确的企业使命能够指明企业以后的进展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个差不多的行为框架，幸免向某些严峻偏离企业进展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
3．说明业务范畴，即生产什么产品、在哪个领域经营。
4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。
5．企业使命取决于阻碍战略决策的利益相关者的相对能力。
四、企业使命陈述
企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。
使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以和谐利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。
使命陈述的作用包括三个方面：
一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和专门的能力以及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。
五、确定战略目标
如图l一2所示，企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。
战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、进展速度等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特点和时刻界限，一样为3—5年或更长。
战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点，是战略实施的指导方针和战略操纵的评判标准。
在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的差不多原那么，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：
S（Specific）——具体——不模糊
M（Measurable）——可计量——能够量化
A（Attainable）——可行——能够达到
R（Relevant）——相关——与使命一致
T（Time-based）——定时——有完成期限
例如，假如企业的战略目标是为了改善企业的销售业绩，那么那个目标
就太模糊、不够准确。
目标必须说明计量销售业绩的评判标准，例如用能够计量的销售订单或销售收入作为依据。
我们能够将那个目标进一步明确为〝在3年内将销售收入提高18％〞.
第三节企业战略的进展途径
在企业战略的进展途径那个问题上存在诸多观点。
由于企业战略这门学科的广度和复杂性，使得许多学者对企业战略的内容、流程和本质都有着不同的看法。
然而，我们能够将形成企业战略的方法归结为两类：
理性方法和应急方法。
理性方法，是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标；战略规划在前，实施在后。
相反，在应急方法下，战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战略的治理流程。
一、理性方法
理性方法是一种具有机械性的线性模型。
在那个模型中，战略的概念和执行差不多上具体的连续过程。
这种方法所采取的步骤如图l—3所示。
1．进行企业评估。
这一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在以后的进展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。
2．确定使命和目标。
治理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业进展。
使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。
3、进行差距分析。
这一步推测以后，将预期业绩与治理层确定的战略目标相比较，假如预期业绩低于既定目标，一就需要调整战略。
4、进行战略选择。
在那个时期，治理层应该有不同的经营选择，例如新产品或者新市场，如此他们就能够评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。
5．执行所选择的战略。
治理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。
为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。
以上所述战略规划的做法受到专门多质疑和批判。
例如，明茨伯格就认为，企业和市场的不确定性专门大，而且不稳固，战略不可能按既定方式运作。
因此，他对现实社会中并不存在的六个假设提出了质疑，其认为：
1．以后是无法准确推测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。
一旦竞争对手或政府采取某些没有预料到的行动，就会使整个战略过程无效。
2．战略制定原那么假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。
但〝客观性"假设忽略了不同治理人员和不同部门之间的政治斗争。
3、治理层能够单方面操纵企业中人员的个体行为的能力有限。
打算可能会被下属忽视，或者显得太过天真。
缘故是专门多企业的文化氛围和领导环境都倾向于在作出决定之前进行讨论。
4．目前还没有证据说明正式的打算过程有助于取得成功。
5．正式打算阻碍了战略摸索。
一旦打算差不多锁定，人们就不情愿对其进行质疑。
这可能会导致企业的重点发生转移，即强调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境进展。
6．只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情形不符。
在许多复杂的战略决策中，以上的讨论并不够全面。
二、应急方法
应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐步形成的。
应急方法主义者认为，治理者不能以抽象的、超脱的方式来观看和分析企业组织，因此无法预先制定战略。
这种方法认为，．理性主义者将战略分割为制定时期和执行时期是有问题的。
战略的制定应该是让发生了的情况更有意义，是估量以后会发生什么情况的基础。
应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。
有效的战略是逐步形成的同时具有时效性。
只是，也有人对应急方法提出质疑和批判。
这些批判要紧集中在如下几个方面：
1．应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司职员按照自己的愿望行事，这是完全不现实的方法。
高层治理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。
2．应急方法缺乏必要的战略打算，不利于更好地分配团队资源。
3．特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采纳，否那么企业将会陷入纷乱。
第四节战略治理概述
一、战略治理的含义
〝战略治理〞一词最早是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。
它是一种崭新的治理思想和治理模式。
这种治理模式针对企业如何应对环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的差不多问题上作出回应。
与运营治理相比，战略治理具有如下要紧特点：
1．战略治理是关于企业整体的治理。
战略治理涉及企业的全局和整体，治理者需要跨过职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。
战略治理者需要与不同利益团体、不同工作职责的人进行和谐，设法达成共识。
而运营治理要紧是职能性治理，仅凭某一领域的专长就能够发觉并解决问题。
2．战略治理需要治理和改变企业与外部的关系。
战略治理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。
企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的操纵范畴之内，而且猎取有关信息比企业内部困难。
而运营治理要紧是治理企业内部的关系，相对比较单纯。
3．战略治理具有专门大的不确定性和模糊性。
战略治理强调适应环境、长远进展和资源整合，阻碍因素复杂、多变，难以预见和量化，治理者决策时，不可能做到完全有把握。
而运营治理要紧是处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
4．战略治理涉及企业的变革。
战略治理不是坚持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。
战略治理能够说是对变革的治理。
由于企业资源和文化具有连贯性，因此改革经常难以进行。
而运营治理要紧是在现有状态下把情况做好，而不是改变现有状态。
．
战略治理的上述特点，决定了战略治理的复杂性，关于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。
二、战略治理的流程
一样来讲，战略治理流程包括企业战略的三个核心领域：
战略分析、战略制定和战略实施（如图l—4所示）。
（一）战略分析
战略分析是整个战略治理流程的起点，关于企业制定何种战略具有至关重要的作用。
战略分析涉及对外部环境、阻碍企业现在和今后状况的因素（例如，经济和政治进展等）以及市场竞争的深度分析。
除了外部阻碍因素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源（包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等）来满足利益相关者的期望。
最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。
那个分析过程被称为〝战略定位〞。
某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。
这些战略学家指出，企业第一需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。
然而，本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。
例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题，才能制定出一个具体且合乎现实的目标。
战略分析需要考虑许多方面的问题，要紧是外部因素分析和内部因素分析（见图l—5）。
外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境，例如政治、经济、社会以及技术因素等。
在制定战略的过程中，认识企业要在行业中取得成功的关键因素，以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个专门重要的环节。
与此同时，对内部环境的分析那么集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。
SWOT分析是专门多企业都熟悉的分析工具之一，它总结了企
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