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战略管理诊断教程
战略管理诊断
一、战略管理咨询的流程
（一）管理咨询的各个阶段如下：
（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示：
二、收集资料
要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取相关的资料。
索取的资料的种类和内容：
1、企业背景资料：
企业经营、生产、财务资料等等
2、企业发展目标、战略及长短期规划
3、组织管理资料：
1）组织机构图
2）职务说明书
3）工作流程图
4、管理制度：
重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况
1）录用制度
2）晋升制度
3）考核制度
4）薪酬和福利制度
5）教育和培训制度
6）人事管理档案：
7）人事工作计划书和相应记录
8）人员档案
5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等
6、企业规模：
股东、员工、附属单位、
7、财务状况相关资料等
得到相关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
三、诊断过程与问卷设计
（一）目的和问题分析
在诊断过程中，我们首先进行目的和问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
（二）诊断要点
在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。
1、企业任务陈述
制定目标陈述是制定任务陈述的前提。
在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。
制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：
企业要成为什么？
一个明确的目标为镇定详细的任务陈述奠定了基础。
一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
在进行任务陈述时，应当让客户回答这样的问题：
◆用户：
公司的用户是谁？
◆产品或服务：
公司的主要产品或服务项目是什么？
◆市场：
公司在那些地域竞争
◆技术：
公司的技术是否是最新的？
◆对生存、增长和赢利的关切：
公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
◆观念：
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
◆自我认识：
公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
◆对公众形象的关切：
公司是否对社会社区和环境负责？
◆对雇员的关心：
公司是否视雇员为宝贵的财产
根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：
“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。
我们将通过扩大销售，控制成本和合理的投资来实现这以目标。
我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：
对消费者和用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环境的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。
”
表1百事可乐公司任务陈述评价矩阵
公司用户产品/服务市场对生存、增长技术
和盈利的关切
百事可乐公司是非非是非
宗旨自我认知对公众形象对雇员的关心
的关切
百事可乐公司是非非非
从表1的评价可以看出，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在9种要素的评价中，它只包含了3种。
2、企业现状分析
企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析
（1）外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。
外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析
a.PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。
b.竞争分析首先需要进行竞争者分析。
公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：
●主要竞争者的优势是什么？
●主要竞争者的弱点是什么？
●主要竞争者的目标和战略是什么？
●主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：
当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。
●主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？
●本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？
●相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？
●新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？
●决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？
●近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？
为什么会有这种变化？
●本产业与供应商和分销商的关系如何？
●替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？
竞争分析可以采用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定：
竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因素进行总的归纳和评价。
如表所示，建立EFE矩阵五个步骤如下：
1）列出外部分析过程中确认的外部因素。
因素总数在10~20个之间。
2）赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟草的公司。
表2UST公司EFE矩阵
关键外部因素权重评分加权分数
机会
1、全球烟草市场实际上还没有被开发0.1510.15
2、禁烟活动导致的需求增加0.1530.15
3、惊人的网上广告的增加0.1510.05
4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.60
5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.30
威胁
1、不利于烟草工业的立法0.1020.20
2、对烟草业的限产家具了生产竞争0.0530.15
3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.0520.10
4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.1010.20
总计1.002.10
（2）内部分析
内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。
对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵（IFE）。
这以战略制定工具总结和评价了企业各职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域的关系提供基础。
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
2）给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
3）为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
表3是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcusEnterprises）进行内部评价的例子。
表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
权数评分加权分数
内部优势
1、美国最大的赌场公司0.0540.20
2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.40
3、活动现金流增加0.0530.15
4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.60
5、强有力的管理队伍0.0530.15
6、员工素质较高0.0530.15
7、大多数场所都有餐厅0.0530.15
8、长期计划0.0540.20
9、热情待客的声誉0.0530.15
10、财务比率0.0530.15
内部弱点
1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.05
2、缺乏多样性经营0.0520.10
3、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.10
4、位于Lauyhling的房地产0.1010.10
5、近期的合资经营亏损0.1010.10
6、总计1.002.75
值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。
3、市场定位分析
STP是英文Segmentation、TargetMarket、Positioning三各营销属于的首字组合，即“市场细分、目标市场、定位”，是对企业进行市场定位分析的主要框架。
4、问卷设计（此部分为王永锋小组所搜集的资料）
在问卷设计方面，我们主要是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要的问卷设计。
岗位设置现状调查表
部门
岗位名称
主要任务
岗位分类
人数
岗位职责现状调查表
岗位名称：
隶属部门：
技术级别：
岗位:
人员：
编号：
1．隶属关系
1．1．直属上级领导：
1．2．直属下级部门和岗位：
2．目标责任：
3．主要工作内容：
3．1．……
3．2．……
3．3．……
…………
4．主要工作权限：
4．1．……
4．2．……
…………
填写：
审核：
调查日期：
领导与被领导工作关系规定的内容要点
内容
领导者对被领导者
被领导者对领导者
1．岗位责任（包括岗位目标责任、主要工作内容和权限）制定
·职责规定要明确可检查评价
·检查理解和掌握是否正确
·授权不授责
·对职责的理解准确、深刻
·按要求认真负责的完成
·尽职尽责，职责权对等
2．工作计划制定、布置和执行
·必须布置工作计划任务
·计划必须明确、科学、可行
·不布置不可执行的计划
·必须接受计划任务
·准确理解，不明白可以致疑
·尽职尽责，千方百计完成
3．业务指挥和请示
·不越级请示
·及时反映例外问题
·不越级请示
·及时反映例外问题
4．工作检查和汇报
·定期检查或抽查
·越级检查，掌握情况
·任何时候对每个部下工作情况不能失控
·无条件接受检查
·越级反映问题
·及时、准确、真实汇报工作情况
5．过失纠正和工作指导
·对正确的做法及时给予肯定
·对错误的做法及时给予纠正
·对不会做的工作给予指导
·对正确的做法继续坚持
·对错误的做法及时纠正
·对不会做的工作请求支持
6．考核评价和结果处理
·考核必须认真严肃
·考核结果必须反馈给本人
·依据考核结果明确奖惩
·对教育后仍不称职者坚决请求降职务或免职处理
·接受考核
·听取反馈，认真反省
·不得再犯同样差错
·依据考核结果制定自我能力开发计划
7．工作改善
·组织指导开展经营创新、管理革新、作业改善
·积极开展创新、革新、改善，提合理化建议
8．互相尊重，消除隔阂
·尊重部下人格和隐私权
·主动消除隔阂
·尊重领导人格和隐私权
·互相理解，消除隔阂
组织问题调查表
序号
问题点
存在程度
备
注
无
较小
一般
较大
很大
1
目标混乱而不明确
2
权限过分集中
3
权限过分分散
4
有关部门缺乏协调
5
缺乏必要的监督与制约
6
职责不明
7
有责无权
8
主管人员的工作负荷太重
9
职务重叠
10
信息不畅
11
工作指派不合理
12
推诿扯皮
13
上级承办下级的事务
14
下级承办上级的事务
15
工作经重倒置
16
奖惩不当
17
干部搭配不当
18
用人不当
19
待遇不当
20
名位不当
总数
调查地点：
调查日期：
四、研究解决方案
1、SWOT分析及战略选择
在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。
SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。
我们可以采用SWOT矩阵来进行。
SWOT矩阵由9个格组成。
如图所示，其中有4个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空格。
以SO、WO、ST、WT为标题的4个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后在填写。
建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤：
1）列出公司的关键外部机会。
2）列出公司的关键外部威胁。
3）列出公司的关键内部优势。
4）列出公司的关键内部弱点。
5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中。
6）将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。
7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。
8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
第二阶段（第5到第8个步骤）中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！
并不是所有在SWOT矩阵中得到的战略都要被实施。
优势-S
1、位于人口密集地区
2、连续3年现金流状况良好
3、通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的两倍。
4、采取了很多削减成本的措施
5、将多处的音响系统升级
6、在加拿大盈利
弱点-W
1、关系不好
2、流动比率为0.25
3、收入下降时运营成本不变
4、管理费用水平为产业平均水平的3倍
5、在美国大量亏损
6、集中于市场份额的管理
7、债权人制定的限制性契约
机会-O
1、一些主要的连锁公司提出了潜在的合并可能性
2、东欧经济的开放
3、观众数量的回升（上升6.4%）
4、录象带产业估计价值为180亿美圆，电影院产业为64亿美圆
5、外国人均收入增长率高于美国
SO战略
1、在东欧设点（s1,o2,o5）
WO战略
1、与美国电影院公司合并（o1,o2,w3,w4,ws,w6）
威胁-T
1、80%的家庭拥有录像机
2、人口老龄话
3、对成功电影的依赖
4、执照发放方法由投标改为分配
5、电影发行的季节性
6、竞争的加剧
ST战略
1、在10个市场开设50家录像带出租店（s1，s6，t1，t3，t6）
2、建立20个多功能娱乐中心（s1，t3，t5，t6）
WT战略
1、减少公司管理费用（w3，w4，t3，t5，t6）
2、剥离美国影院（w2，w3，w4，w5，w6，t6）
2、决策阶段
通过SWOT分析获得各项备选方案后，就到了制定最佳战略的阶段在这一阶段，可以采用定量战略计划矩阵（QSPM），这是一种使战略制定者基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。
表4表明QSPM矩阵的基本格式。
矩阵的左边一列为关键的外部因素和内部眼因素（来自EFE矩阵和IFE矩阵），在紧靠关键因素的一列中，将标出各关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
矩阵顶部一行包括了从SWOT矩阵中得出的备选战略。
从理论上讲，QSPM矩阵根据对关键外部和内部因素的利用和改进程度而确定各战略的相对吸引力。
战略组合中各战略的相对吸引力是通过确定各外部及内部关键因素的总体影响而计算出的。
下表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略——在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑。
关键因素
备选战略
在欧洲建
合资企业
在亚洲建合资企业
权重
机会
1、欧洲的统一
2、消费者在选购商品时更加重视健康因素
3、亚洲自由市场经济的上升
4、对汤料的需求每年增长10%
5、北美自由贸易协定
威胁
1、对食品的需求每年仅增长1%
2、ConAgra’sBanquet电视食品以27.4%的市场份额领先
3、不稳定的亚洲经济
4、罐头盒不能被生物降解
5、美圆的贬值
优势
1、盈利增长30%
2、新的北美分公司
3、成功的新健康汤料
4、Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1%
5、所有管理人员奖金的1/5是基于公司的整体业绩
6、生产能力利用率从60%提高到80%
弱点
1、Pepperidge农场的销售额下降了7%
2、企业重组花去3.02亿美圆
3、公司在欧洲的经营正在亏损
4、公司国际化经营进展缓慢
5、税前盈利率为8.4%，仅为产业平均水平的一半
总计
0.01
0.15
0.10
0.15
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.15
1.0
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.15
0.05
0.05
0.15
0.15
0.05
1.0
4
4
2
3
—
3
—
4
4
4
4
4
3
2
4
0.40
0.60
0.20
0.45
—
0.30
—
0.40
0.60
0.40
0.40
0.20
0.45
0.30
0.60
5.30
2
3
4
4
—
4
—
1
2
2
2
3
4
3
3
0.20
0.45
0.40
0.60
—
0.40
—
0.10
0.30
0.20
0.20
0.15
0.60
0.60
0.45
4.65
五、战略管理中常见的病症
战略管理是一个综合性管理，它涉及到企业方方面面的问题，可以说企业中的所有问题都是战略管理的问题体现。
将人力资源、市场营销和财务管理、生产管理独立后，战略管理的病症还有以下几大类：
Ø组织管理病
Ø企业制度病
Ø企业文化病
下面结合案例来认识这些病症的表现形式及解决途径。
（一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析
企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。
企业组织管理病的症状通常有：
决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。
企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：
对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。
下面将结合具体实践进行案例分析。
1、组织机构臃肿，决策实施艰难。
案例1：
某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：
全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。
科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。
为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。
这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。
评析：
企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。
在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。
2、组织僵化
案例2：
某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。
兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。
公司印制了“待客”，“商品陈列”，“现金出纳处理”，“销货场清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。
然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。
评析：
组织僵化，是企业管理中的通病，不论是管理人员还是被管理人员，不少都愿意安于现状，不愿意适应新的环境，新的变化，长此以往“企业将非企业”。
一个企业建立稳定的制度、程序是必要的，但同时应建立异常情况制度，当发生紧急情况或异常环境时能迅速反应、调整、确保企业目标的实现。
3、组织机构不能适应规模变化
案例3：
上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。
该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。
随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。
公司原来的组织机构不得不进行改革。
评析：
企业的扩大、变小，是每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构改革，要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题，然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等，确定好各种改革措施，据之进行严格实施。
4、组织中缺乏人本管理
案例4：
日本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额
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