任职资格标准-管理族-经营类.doc
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经营类（管理族）任职资格标准
（第01版）
集团
二零一三年十月二十六日
目录
第一部分概述
第二部分标准核心内容模型
第三部分级别角色定位和基本条件
第四部分标准核心内容描述
一、行为标准
二、能力标准
三、贡献标准
第五部分附则
第一部分概述
一、标准名称
经营类（管理族）任职资格标准
二、标准定义
管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。
三、标准适用范围
适用于六级（总监、副总监、总经理、副总经理、总裁助理等）管理者。
四、标准级别：
本标准共设一个级别，为：
六级标准。
五、标准的结构：
本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。
第二部分标准核心模型
级别
行为要项
五级
行为标准
战略管理
战略目标分析
战略规划形成
资源管理
资源建设
资源整合
组织与文化建设
组织架构设立
企业文化确立
文化理念检视
组织变革
流程管理
核心流程规划
问题防范
人才培育与发展
工作改进与提升
高级级人才培养
能力标准
必备知识
1.人力资源管理与激励理论相关知识
2.公共关系与客户关系管理知识
3.组织流程知识
4.资源管理知识
5.财务管理知识
5.投资管理知识
6.文化建设知识
7.管理决策和战略决策知识
8.公司规章制度知识
9.相关政策与法律知识
专业技能
1.战略管理能力
2.计划与目标管理能力
3.信息收集与分析能力
4.资源管理能力
5.流程管理能力
6.组织与文化建设能力
7.人力资源管理能力
8.行政事务处理能力
贡献标准
专业成果
项目管理
工作案例
课程开发
团队贡献
文库建设
优化建议
文稿发表
人才培养
课程讲授
第三部分级别角色定位和基本条件
一、级别角色定位
级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别
参考职位
角色描述
六级
总经理/总监
1、具有博大精深的知识和技能。
2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。
3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。
5、可以指导整个体系的有效运作。
6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
7、视被为业内权威和领袖
二、基本条件
基本条件包括以下内容：
关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
级别
基本条件
六级
1.本科以上学历或同等知识水平；
2.从事管理领域工作十年以上；
3.担任过总经理级以上职务
4.其他特殊要求。
第四部分标准核心部分描述
一、必备知识
各级分类管理通用必备知识内容如下表（各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立，在此不一一列举）：
级别
必备知识
考查方式
合格标准
五级
1.人力资源管理与激励理论相关知识
人力资源规划相关知识
人才梯队建设相关知识
激励相关知识
2.公共关系与客户关系管理知识
组织建设相关知识
组织行为相关知识
3.组织流程知识
业务流程重组相关知识
公司组织架构设计知识
公司内价值链
公司业务流程知识
公司信息流程知识
公司资金流程知识
企业信息化管理知识
4.财务管理知识
成本分析与控制
财务预算管理知识
5.投资管理知识
企业资产评估与保值增值管理
投资风险管理知识
6.文化建设知识
企业文化相关知识
7.管理决策和战略决策知识
SWOT分析法
企业战略构成要素及其形式
战略选择与竞争战略策划
管理决策与企业信息系统
企业外部环境与内部条件分析
顾客分析与竞争对手分析
8.公司规章制度知识
公司对外交流管理规定
公司内部管理规则制度
9.相关政策与法律知识
公司法
劳动法
经济合同法
环境保护法
税法
经济竞争法
培训
按培训考核
二、行为标准
管理类任职资格行为标准包括四个行为模块
六级行为标准
行为模块
行为要项
行为标准
战略管理
战略目标分析
通过对企业现状进行分析，以及战略环境的分析与预测，明确战略规划的目标和方向，对公司长短期目标进行可行性提议
根据公司中长期战略目标，主持公司战略的拟订，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式
对达成共识的目标转化成详细指标，形成战略基础
战略规划形成
按公司战略目标要求，制定相应公司战略
为通过的战略建立实施方法与程序
对战略规划进行调整和优化
战略评估
资源管理
资源建设
资源整合
对现有资源的整合
组织与文化建设
组织架构设立
根据公司规划，审定公司或某系统内组织框架
企业文化确立
明确公司的使命和愿景
公司价值观确定
文化理念检视
控制企业文化发展的基本走向，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议
以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升
组织变革
组织推动公司的管理提升变革
对组织结构和业务流程进行优化调整
流程管理
核心流程规划
明确企业的战略目标，识别企业的核心业务单元，制定流程体系的目标
于阶段性战略目标识别企业的关键流程
问题防范
及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种问题情况，为处理各项潜在危机指定对策方案
建立管理自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生问题的诱因
人才培育与发展
工作改进与提升
自我绩效，评估、自检学习、改进的进展情况
部门绩效，给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效
职业素养，依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向
高级人才培养
了解任职领域内人才队伍的素质与能力，制定培养方向
制定培养措施，提出培养所需资源，形成培养方案
为任职领域内开辟职业发展通道
三、技能标准
管理类任职资格标准共包含八项技能：
战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务处理能力。
战略管理能力（战略规划）
能够对企业经营现状进行分析
能够对战略环境进行分析和预测
能够掌握市场形势和发展动态
能够分解并量化战略目标
计划与目标管理能力
信息收集与分析能力
流程管理能力（核心流程识别）
能够根据公司经营方向和价值链分析企业的核心业务单元
能够根据企业的总体战略目标及阶段性战略目标识别企业的关键流程
能够组织推动公司的管理提升变革
流程管理能力（流程重组需求分析）
能够对流程进行全面的功能和效率分析，发现流程中存在的问题，确定流程重组的需求
流程管理能力（流程重组方案制定）
能够组织设计新的流程方案
流程管理能力（问题防范处理）
能够组织建立信息检测系统
能够预测各种问题进行预测并采取防范措施
能够对企业运行过程中遇到的各种情况和疑难问题进行处理
组织与文化建设能力（组织建设）
确定新业务领域的组织结构、活动模式及建设方案
根据公司业务特点与发展规划，对公司组织进行系统梳理与完善，使之符合新形势、新环境下的竞争与发展需要
组织与文化建设能力（组织关系）
建立良好的沟通渠道，营造积极向上、努力进取的团队工作氛围与宽松的人际关系环境
积极展开艺术性的社交公关活动，参加必要的公益性活动，为企业塑造良好的社会形象
组织与文化建设能力（文化建设）
能够明确企业存在的目的
能够制定企业的使命、愿景和价值观
制定企业文化宣贯途径方式
能够检视企业现行的管理制度是否与企业文化相融
人力资源管理能力（高级管理人才培养）
能够组织中长期人力资源规划
能够确定核心关键人才数量、核心关键人才质量、获得渠道、费用等
能够选拔和推荐高级管理人才
行政事务管理能力（内部沟通协调）
能够建立公司内部顺畅的沟通渠道，协调公司上下之间的关系
行政事务管理能力（关系网建立）
与重要的外部各方建立良好关系，如政府职能部门、公众、重要客户、股东
能有效通过已建立的网络获取有利用价值的信息和商机
四、贡献标准
管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献：
项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。
各项贡献标准描述如下:
项目管理
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
执行过一个以上项目
项目数、项目难易性、完成度、参与度
2级
执行过三个以上项目
项目数、项目难易性、完成度、参与度
3级
执行过六个以上项目
项目数、项目难易性、完成度、参与度
4级
执行过十个以上项目
项目数、项目难易性、完成度、参与度
工作案例
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
制作一份以上工作案例
案例份数、案例代表性
2级
制作三份以上工作案例
案例份数、案例代表性
3级
制作六份以上工作案例
案例份数、案例代表性
4级
制作十份以上工作案例
案例份数、案例代表性
课程开发
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
开发一次课程
课程次数、难度系数
2级
开发两次课程
课程次数、难度系数
3级
开发四次课程
课程次数、难度系数
4级
开发六次课程
课程次数、难度系数
文库建设
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
为丰富公司知识库提供一份相关知识材料
材料份数、相关系数
2级
为丰富公司知识库提供三份相关知识材料
材料份数、相关系数
3级
为丰富公司知识库提供六份相关知识材料
材料份数、相关系数
4级
为丰富公司知识库提供十份相关知识材料
材料份数、相关系数
优化建议
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
提出一次嘉奖级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
2级
提出二次小功级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
3级
提出四次大功级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
4级
提出六次大功级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
文稿发表
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
年度内刊发表一篇
刊登次数
2级
年度内刊发表二篇
刊登次数
3级
年度内刊发表四篇
刊登次数
4级
年度内刊发表六篇
刊登次数
人才培养
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
一级人员转正人数
人数，层级
2级
二级人员提拔数
人数，层级
3级
三级人员提拔数
人数，层级
4级
四级人员提拔数
人数，层级
课程讲授
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级
1级
年度授课一次
授课评分
2级
年度授课二次
授课评分
3级
年度授课四次
授课评分
4级
年度授课六次
授课评分
第五部分附则
一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。
二、本标准解释权属于总裁办。
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