赛迪顾问建立IT服务管理体系.doc
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建立IT服务管理体系，提升IT管理水平
赛迪顾问股份有限公司IT服务管理事业部总经理陈仲亿
各位好！
今天我要介绍的就是在赛迪顾问在IT服务管理领域长期研究的一个结果的体会，向在座各位做一个交流。
今天我们主题是群策群力、提升中国IT管理水平。
IT管理到底出现了什么问题？
IT管理出现的问题，通过IT服务管理体系，能够做什么工作？
接下来我就IT服务管理的一些相关的理论、标准、方法做一个简单的介绍，以及通过实施IT服务管理，在我们用户当中取得一些什么样实际的成果。
再介绍赛迪顾问在IT服务管理的方法论。
中国企业信息化，可以说是在1978年，中国引进第一套ERP开始，这时候就开始了整个中国信息化的历程，那么经过近30年的发展，越来越多的组织已经认识到信息技术，在整个企业的发展当中，对改善企业业务运营层次，提升内部流程变革，具有重要的作用。
但是在这一系列的过程当中，企业也逐渐的认识到IT存在投入产出的问题，就是我投入巨大的IT成本，但是对企业的竞争力，对企业规范管理，对企业风险管理，起到的作用并不是如预期的那样。
随着信息化建设过程当中，系统不断的增加，规模不断的庞大，我们上了各种系统的异构问题。
应用系统异构问题，平台的异构问题，以及我们数据交换的异构问题。
那么这些无形当中也给我们在IT管理人员很大的困难。
IT如何与业务融合的问题？
今年我们国家组建工业信息化部，也就是通过信息化建设的例子，发现IT如何与业务应该更紧密的结合。
信息化建设过程中产生的问题应该怎么办？
实际上需要我们更加关注IT的管理，而不是单纯依靠信息技术的引进，就能够提升企业的竞争力。
我们可以从不同的角度、不同人员对IT的看法。
我们从企业的老板、企业的投资者角度来看IT的话，投入这么大成本，那么你对我整个企业的竞争力有没有提升？
对我市场份额有没有增加？
有没有提升我的效率，有没有让我规避一些相应的风险。
老板从这个角度来考虑。
但是实际上从我们赛迪顾问对中央企业150家的调研结果我们发现，从IT投资上我们可以发现，41.67%的企业每年投入的IT费用在一千万以上，12.5%每年在IT方面的投资达到500-1000万，4.17%的企业每年在信息化建设方面在110-500万以上，等于说60%的企业每年在IT方面投资都达到百万级以上。
效果如何？
1、62.5%的企业认为信息化建设硬件设施较完善，但是与企业管理并不能完全的融合。
2、在企业信息化建设方面已经投入大量的资金，却看不到信息化建设所带来的效益。
这就是从企业投资的角度，关注投入产出。
我们调研发现，信息化建设过程当中出现这些不匹配的问题，引起我们对整个IT管理的关注。
IT要支持业务，IT应该与业务融合，从业务部门角度看，业务部门对IT有什么样的要求呢？
首先我们从建设信息化，通过各种ERP系统、CRM系统、OA系统，通过这些系统所要做的工作无非就是向业务部门提供相应的一些信息。
这些信息反映在一些指标上有什么样的要求。
我们可以看到，实际上业务部门对信息的要求上，我们有七个指标可以考量，比如业务部门说你要提供信息要有效，像我们在座各位可能也有市场部的，来参加这个会议的时候，也可能希望从这个会议上获取一些对他自身业务有价值的一些信息。
所以我们通过ERP、CRM也好，OA系统也好，所提供的信息是否有效。
比如老总需要一些生产数据，你把所有的信息都提交给他，这个数据对他无效。
我们通过系统提供的信息，这个业务人员需要花大量精力去处理数据，这个效率也很低。
从信息质量角度上，我们IT部门借助信息系统提供这种信息是否对业务部门有帮助。
有些信息会涉及一些机密，比如金融系统、银行、证券传递一些信息，对这种机密性和完整性有相应一些要求。
再一个就是信用上一些要求，比如可用性、可靠性。
通过这些，业务部门对我们IT部门提供一些信息服务，就会提出相应的指标。
赛迪顾问在这块也做了一些相应的调查，发现75%的用户都是自己解决一些小问题，大的问题是借助IT管理部门解决。
我们发现实际上业务部门很多工作，或者IT部门对业务部门的满意程度了解的不够清楚，再一个业务部门没有希望IT部门真正对它很多工作进行解决。
从IT部门自己本身来看，信息化建设过程当中，IT规模不断庞大，我们技术上包括网络、数据库、信息安全等等这些技术问题，不断地困扰着IT人员。
通常IT部门在整个企业组织当中，人员都相对较少，专业人员缺乏，这是IT部门经常反映比较多的问题。
IT系统，使用者抱怨的时候，领导不满意，也不愿意进一步加强IT的投入。
IT部门面临诸多问题，压力非常大。
问题出在哪儿？
我们这里对IT部门关注点进行了调研，发现50%以上IT部门人员认为，就是害怕业务中断，会影响业务部门以及领导对IT部门的绩效考核。
企业老板、业务部门、IT部门，从三方角度来考虑IT系统建设时候出现这么多问题，怎么办？
有没有很好的方法可以去解决这些问题？
实际上在1989年的时候，英国政府已经出了所谓的ITIL实施流程，这套IT服务管理理念方法和标准，已经为我们提供很好的借鉴。
为什么说IT服务管理能有这方面的一些作用呢？
实际上IT服务管理首先强调IT与业务必须要相互融合，同时注重IT服务投入成本和效率。
IT服务管理系统实施前面通过一系列流程来保证IT部门提供的服务，必须要和业务紧密沟通。
从系统上线之后，IT服务管理也强调通过一系列变更流程、问题管理流程、配置管理流程，也要求要做好IT服务管理。
从两个系统实施前后，IT服务管理有相应的流程要求我们对IT整个基础架构做一个定位。
IT服务管理会将所有的IT投入会进一步的细化、量化，将我们各个成本尽可能的做到可量化，这就是通过实施IT服务管理，会提升我们整个IT的价值。
什么是IT服务管理？
这里简单的理解IT服务管理，IT部门对业务部门也好，向客户提供服务的话，如何更好的提供服务，在我们整个IT部门内部设计这种组织、人员、技术、流程，这些组织、人员、技术、流程，怎么很好的构建起来、搭建起来，更好的提供服务，这就是一个IT服务管理。
实际上更强调的是一种理念，以客户为中心、以流程为导向的方法。
这就是IT服务管理的重点理念。
接下来我们会看到ITIL，ITIL和IT服务管理又是怎么回事？
实际上在出现IT服务管理这种理念之后，人们就在探索，既然要做IT服务管理，有什么更好的方法，这就是在上世纪80年代末，英国商务部针对政府IT服务整理出来的一个流程，就是现在所谓的ITIL。
这个ITIL就是一个核心流程，里面有10个流程和一个服务台，就是一个职能。
现在ITIL从1989年开始颁布实施到现在已经经过三个版本，新的版本ITIL3.0在去年5月份开始实施，从整个服务生命周期角度强调，但是它的一些核心问题还是10个流程和一个服务台。
实际上我们现在谈IT服务管理，很多和ITIL结合在一块。
ISO20000，是在2005年，英国标准协会将BS1500，把英国本身这套标准迅速提交国际标准化组织，要求采取投票方式迅速通过，ISO20000在2005年底的时候就通过，成为在IT服务管理领域的标准。
这个标准主体架构实际上还是基于ITIL上。
这就是IT服务管理的另一个标准。
还有COBIT，前面我们赵总也介绍了COBIT，实际上COBIT总一个更高层面涉及的流程也更多，更关注从IT治理、IT审计、IT控制的角度提出对整个IT的管理，在IT服务管理上会有相关一些标准。
有了这些标准以后，IT服务管理为什么能实现有效的IT管理，它的工作原理是什么样的？
我们通过这一张图大致看一下，IT服务管理首先考虑到我们原来IT管理内部组织上一般都是分为应用系统组，或者数据库组、系统组、信息安全组，包括一些网络组，就是通常我们IT部门内部一个细分，但是这种细分，也有一些不足之处，IT服务管理就打破传统的IT管理模式，提出以过程为方法，以过程进行管理，就是将所有IT管理过程中分为10个流程。
包括一些服务级别管理、事件管理、问题管理。
IT服务管理通过把我们传统IT划分成10个流程，再加一个服务台，一旦客户有了需求，有了请求之后，就通过某一个流程贯穿我们各个应用系统服务器、路由器、设施系统软件，整个贯穿，这首先是一个流程的划分。
在流程划分之后，就要提供服务，通过我们前面服务级别管理，和客户进行协商，也就是针对我们业务部门具体需求，来提供有针对性的服务，整个到IT服务管理，就是这样一个基本工作原理。
IT服务管理这10个流程，就把其中5个流程作为服务提供，也叫服务支持，服务级别管理、能力管理、可用性管理。
把这5个流程作为服务提供流程来响应客户和用户的具体需求，也就是为我们IT部门制定有针对业务需求的一些流程，来制定一些比如在可用性上、能力上、持续上，包括我们投入的一些IT资源成本计算，在这方面为我们整个IT部门进行规划。
有了这些规划的时候，这5个流程会指导我们硬件、软件运营支持，这是从提供的角度。
下面这5个流程，具体从运维角度去关注。
首先从服务台接到事故之后，通过事故的流程去处理，既然要处理事件，会引发相应一些变更，比如系统的升级，软件的一些更改，以及包括硬盘一些更换等等，都会涉及到一些变更，通过这些变更流程会把里面配置做相应的一些更改，通过发布管理，最后告知整个系统的变更情况。
这是ITIL在各个流程之间的关系。
具体来看，前面谈到整个ITIL分为IT提供和IT服务支持两大模块。
现在具体看看IT服务支持模块具体市怎么样的工作原理？
IT服务支持这块，是通过服务台来连接客户和IT部门整个的工作。
客户出现所有的问题、疑问、请求，都是通过服务台和我们IT部门进行接口，服务台接到客户的咨询、请求、故障，报了之后，启动我们IT部门事件管理流程，实际上事件管理流程就是把我们客户提的问题迅速、第一时间解决这个问题，这是事件流程需要做的工作。
事件管理，举个简单的例子，比如说客户反馈现在计算机打不了文件，怎么办？
打到服务台之后，服务台第一任务，进入启动事件管理程序，迅速解决打印问题。
什么原因造成无法打印？
这可能会提交到后续的问题管理，问题管理要解决的就是产生问题的原因到底是什么，这就是通过问题的管理进行具体的解决，我们IT部门知识库，实际上就是通过问题管理进一步反映到我们知识库里面，以后我们再出现类似的情况，在知识库里面能迅速的查到相应的解决办法。
在事件处理当中，多少会涉及到一些变更，这里面一些变更有可能就是前面谈到打印机这块，我们可能会更换碳粉，更换硒鼓，或者对整个系统软件进行升级，那么这些变更如何处理？
首先要做好变更的分类等等，做好相应变更之后，经过变更审批之后，将这个相应的变更推到发布管理流程里面去。
当然变更过程当中会和配置管理进行衔接，只要任何过程当中变动了，都要进入配置管理，要进行标识，变更到批准、发布，更改相应的配置库。
这里面的配置库，不但是关注整个IT资产，还要反映IT组件之间的关系，这就是配置库建设的重要关系。
IT服务提供模块组，IT服务管理能够有效的将IT业务融合，通过什么样的方法模式呢？
实际上就是通过五大流程：
服务级别管理、可用性管理、能力管理、IT服务财务管理、IT服务持续管理，来满足IT业务融合的需求，同时还要提供可计量IT成本的IT服务。
首先主要关注的就是IT服务级别的管理。
IT服务的级别的界定并不是拍脑袋想当然，实际上要和客户、业务部门进行多方沟通，IT部门能够提供什么样的服务。
我们在提供这个服务的时候，有一个等级，可用性上有什么要求。
比如可用性，比如提供OA这块，这个网络通讯，我提供这个服务是7×8小时的服务，还是7×24小时的服务，7×8小时服务，可能是这个服务站7天里面每天保证8小时的服务，超过这个服务，这个可用性可能会无法保证你的服务。
7×24小时，可能就是全天保证你IT服务，有了这样一些用要求，就会对我们整个人员也好，资源也好，财务也好，都有一些要求。
所以我们从这个服务级别管理得出一些对可用性、能力的要求提出一些相应资源配置，我们投入的成本有多少。
这块重点要关注的就是在了解IT部门，还要对业务部门进行沟通、了解，业务上重点针对性去做服务级别的界定。
就像刚才谈到的OA系统，OA系统，你说大老板邮件，我要保持它7×24小时，畅通，保持它邮箱最大，一个公司董事长，我估计他一个月难得坐在电脑旁，你投入相当大精力的话，保证他的邮路畅通，有多大的作用？
这值得考量。
如果在业务部门，比如我们金融行业、证券行业，与业务紧密相关，可能我们就要细细考量，我们业务一旦中断，产生什么样的影响，我们都要考虑我们投入什么样的资源保证他在可用性上、能量上配备不同的资源。
这是我们在整个IT服务管理需要注意的，有些网络比较快，说网络慢的时候，可能有一些IT端比较闲的人下载更新，他打一个服务电话过去说我网络慢，其实他没做什么业务工作，就是下邮件，你要响应他这种服务，提供7×24小时服务，我估计你的IT人员再多也够呛。
所以要根据业务人员重点考虑资源的投入。
介绍了半天IT服务管理，具体能给组织带来什么样的价值？
我们大致分为四块：
1、商务价值。
2、财务价值。
3、员工受益。
4、创新价值。
商业价值。
IT服务管理通过内部流程的工作，相互的联系，能够保证我们IT有效支撑业务。
再一个就是提高我们客户的满意度，包括我们业务人员的生产力。
提供了更加及时有效的业务性服务，提高客户的满意度。
财务方面。
因为IT服务管理通过IT服务管理财务流程会将每一个服务要素进行细分，尽量做到可计量的，这样就降低了整个IT投入的成本，包括我们提供服务都有据可查。
员工的受益。
通过IT服务管理流程，可以提高整个IT部门人手不足的情况。
体现整个IT部门的价值。
IT部门的价值就是通过流程里面，会把我们IT部门所做很多工作通过报告形式反馈给我们相关的一些业务部门、老板，知道我们IT部门人员是多么不容易，提供的服务是多么有价值。
创新价值。
清楚、理解客户的需求，通过前面服务提供五个流程，更好的理解客户的需求，确保IT服务有效的支撑。
再一个就是改进IT支持。
这些就是实施IT服务管理能给我们所带来的一些价值。
我们客户实际做的是不是真能有所体会呢？
实际上我们通过这个，赛迪顾问在这块也做了相应的现在调研，发现只要实施IT服务管理，有47%认为实施IT服务管理对企业的帮助还是比较大的。
还有一个结果，通过实施IT服务管理能够有效的改善整个IT运营的交付，达到70%多的比例。
所以从客户的实践，我们可以看到整个服务提供比较有效。
赛迪顾问在IT服务管理上有什么样的方法？
赛迪顾问通过长期在这方面的研究，做了咨询工作，有六大步骤：
1、对整个企业战略和业务进行理解，在理解的基础上，识别我们战略发展方向。
2、理解基础上我们要了解我们现有IT管理现状能否支持我们现在整个战略、支持业务部门工作。
3、通过IT管理梳理之后，找到差距，建立IT服务管理体系的策划。
包括一些范围，采用一些模式。
4、确定整个IT服务管理的组织结构，与人员职责。
制定IT服务管理体系的方针、目标，确定IT服务体系的流程及一些观念。
5、IT服务管理流程的设计。
包括体系文件的一些编制，成立一些相关的编制小组，明确编制的职责权限。
然后对流程进行详细的一些设计，最后就是设计文件的评审。
评审完了以后，整个IT服务管理体系就建立起来了，接着就是体系的试运行，体系的发布、文件的培训，通过试运行，发现一些问题进行整改。
6、认证，实际上就是根据各个企业的需求，是否需要有些认证，当然认证也有它的一些好处。
我们做IT服务管理流程梳理的时候，我们会用到一些工具，比如这里提到九层成熟度评估模，以我们IT服务管理建设的最佳实践到底哪些不足，哪些差距？
通过这个我们来梳理IT管理现状。
梳理完之后，到流程的时候，我们会重点关注流程责任人、流程整个过程、相互之间的接口，流程一些目的和目标，以及流程里面一些角色和责任、流程绩效的制定。
这就是我们进行IT流程设计的时候关注的一些流程要素。
流程目标制定完之后，我们相应制定出针对流程一些关键成功要素，以及检验和评估这个流程的一些成熟度模型、指标，再就是给出一些流程关键目标指标，也就是KPI，还有一些关键绩效指标，我们是针对整个IT流程所重点考虑的一些要素。
介绍完IT服务管理之后，怎么做？
IT部门如何实施IT服务管理？
实际上我们认为，IT部门要实施IT服务管理，首先还是需要转变观念，不要把IT部门还认为是一个企业的附属部门。
IT建设的目标就是体现出IT的投资价值，IT部门要对整个IT的管理，要从企业管理的高度认识，不单单是考虑到IT是一个附属部门。
要重点和IT部门进行沟通和融合。
首先在观念上要改变。
有了观念上改变以后，从哪里切入？
改变别人不如改变自己。
前面也提到了，IT服务管理是一把手工程，我想做市场，我们工作也是一把手工程，老总就想，每个都说我是一把手工程，我怎么办？
我哪有那么多手？
所以老板也是分身无术，IT部门就是要从改变别人还不如改变自己。
先从IT部门内部加强我们整个IT部门规划，以及IT人员的配备，以及我们在整个过程当中需要怎么样监控、评估我们IT部门绩效，我们自己有一套方法。
这个就是加强内部的管理。
提高应变能力，IT服务管理里面内部一些流程，比如服务台事件管理，问题发生变更管理，通过这些流程建立，加强我们IT服务应变能力，能够对客户提出各种请求、需求、故障能够迅速的处理，迅速的响应，有了这一步之后，可以说我们的工作已经准备好了，我们可以去接单了，可以跟老板说我们的服务不错，可以谈服务级别，可以面向客户去谈，我们具体是怎么解决需求的。
我们要做IT服务管理可以往这个方向去跨。
以上所谈的就是赛迪顾问在IT服务管理咨询领域长期研究所得出的一些体会，和各位做一个分享。
赛迪顾问IT服务管理长期做以COBIT为标准的管理体系、规划和设计，还有以ITIL、ISO20000的IT服务管理的一些诊断、评估、设计，以ISO20000为标准的IT风险管理的体系咨询，这就是赛迪顾问在IT服务管理的一些业务。
这些是赛迪顾问针对IT服务管理出的相关一些丛书，服务客户来自政府部门、制造业、能源、金融、电力，这些是我们服务的一些客户。
以上就是我向各位介绍的有关IT服务管理的一些体会，供大家参考。
谢谢大家！
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