人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴.doc
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人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴
针对我国企业的人事管理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的经典案例进行了入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用研究的目的。
（一）、壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启示：
中国企业必须确立新的战略思路——人力资源是企业第一资本
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。
壳牌（中国）公司强调：
人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源管理的重要职责。
壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以经后天培训而不断改进的。
公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、职业力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。
壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。
工作安全与职业安全的区别在于：
工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。
职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。
培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重要发展趋势。
现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。
培训的三个流程是：
确定培训需求、制定培训计划、评估改进。
壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：
有些企业的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。
壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的：
1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念
人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作用与发挥。
从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特别的重要的现实意义。
在这个过渡阶段，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。
从“人才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。
过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。
2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度
企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。
作为人力，必须是具有与生产力发展水平相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一定知识和技能的劳动者。
现代经济发展证明，一个地区和国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。
然而，据盖洛普调查公司《企业管理2003年度调研报告》）资料显示，目前只有36.3％的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。
（二）、诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：
人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能”
诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3－6个月，根据工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。
在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有必要，他们还将出国学习深造几个月。
诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小分。
这种学习型的企业有四个突出特点：
第一，合作型的工作。
诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。
公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。
经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。
而每个员工都有个人的工作目标，并且每年进行调整。
公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。
第二，业绩型的工资政策。
公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。
员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。
第三，内部型的晋升通道。
诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。
公司很重视培养自己的管理人才，高达86.35％的高级管理人员从内部提升。
第四，信任型的规章制度。
诺基亚注重的是人的潜能。
只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。
诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。
诺基亚有一套管理的程序和方法，但这些程序和方法是建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目的只是为了更好地有程序的支持和帮助员工。
诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习：
1.企业内部必须建立良好的人际关系
人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：
“良好的人际关系就是生产力。
要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。
人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。
事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。
所以企业要非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。
2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用
作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。
重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。
因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。
不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。
在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。
领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。
3.企业要注重对员工的思想品德教育
“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。
一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。
4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥
每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。
有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。
5.必须制定一套新的科学管理模式
由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。
要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。
只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。
（三）、惠普（中国）文化的启示：
中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合
惠普（中国）文化常常被人称为“hpway”（惠普之道）。
hpway有五个核心价值观：
一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：
惠普人深信自己的文化会成功。
如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。
身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。
惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。
凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。
很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。
惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。
然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。
陈翼良说：
公司不同，文化也不同。
但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。
如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。
你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。
惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。
惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。
陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良说：
如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。
有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。
hp是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。
惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：
劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。
强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。
目前有66.3％的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合。
1.中国企业文化要有更高的创新价值
众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。
惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。
我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和“淘汰自己的产品”的这类创新精神。
我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。
这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。
2.中国企业必须整合员工的文化差异和培养团队价值观
惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。
只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。
3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化
企业文化是极具个性的群体文化。
例如ibm的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；intel（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；ti的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。
惠普经验告诉我们，如果中国企业没有自己特色的企业文化，就不可能真正打动员工的心，而只有能够在员工内心产生共鸣的企业文化，才是真正成功的企业文化。
建立在没有特色企业文化基础上的好制度，失去道德情感的内在支持，将是无济于事的“好制度”。
（四）、联想集团的激励体制创新的启示：
人力资源管理模式的开发与管理一定要有中国特色
联想集团通过技术职称评定体系，留住人才，使企业的竞争力得以提高。
联想技术职称体系分为“研发、工程、产品、技术支持”四大序列，每个序列又分为初、中、高三档。
每个序列共分为8级，从技术员开始，沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。
四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型，每个序列的考核点不同。
例如，技术支持体系的关键在于建立每级的标准，也就是说，怎么确定某人是什么级别，应该能具体描述出来，量化出来，这样才能客观评价每个技术人员。
联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的定都是根据市场发展的要求坚持“以人为本”的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。
对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更是在绩效考核中给以定的职称级别。
联想认为：
企业的技术职称，一定要为企业发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任，才能起到企业评职称的作用。
国外大企业早就有一套完善的系统，特别是it企业。
作为国内it业的龙头企业，联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的，一定要打破“官本位”独尊局面。
因此，对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。
技术人员走行政序列可产生的副作用：
好的技术人员不一定是好的管理人员，也许做了经理后，不但管不好部门，而且把原有的长处也丢掉了，对企业、个人都是损失。
技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。
联想技术职称体系对人才的考评分四部分：
基本任职资格、个人技术能力、工作组织能力、附加条件。
考核的侧重点在中间两部分，个人技术能力和工作组织能力各占总比重的40％。
个人技术能力又分为知识和能力两部分，知识包括业务知识和其他专业知识，能力包括知识应用能力（创新能力）和学习能力、对技术的判断能力。
工作组织能力考察的是团队协作能力、沟通能力。
这是充分考虑到企业发展要需要的人才，极其创新性的人力资源开发和管理模式。
在联想，一个人只要被证明有足够的能力，联想就会为之发展提供一个很好的平台。
和外企相比，联想不存在所谓的“玻璃天花板”，即个人发展有限空间，新员工在联想工作两三年后就会自我感到进步很快。
技术职称体系的建立加强了联想留才优势，达到了留住有用之才的目的。
所以，考核制度、激励制度鲜明的联想集团，员工的积极性很高创新意识很强，经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进，完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。
比如，对于一个软件开发攻关项目，企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队，并授权给这些项目团队形成“自我指导小组”，进行灵活的多样性地工作，对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用，可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境，也增进了员工与员工之间，员工与领导之间的沟通。
现在，联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作，组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整，每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作，而且员工的工作方式也逐步多样化。
联想集团成功经验对我们有三点具有普遍意义的借鉴：
1.企业内部要培养建立“自我指导小组”
实施再造的组织可根据任务的要求，通过授权，将一个个战略企业经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们自己认为是最好的工作方法。
有人把它称之为自我指导小组或自我指导班组。
该种组织形式是对以往固定的、集权式的组织模式的否定，实行的是事实上的分权式管理，它使组织内部的相互依赖性减少到最低限度，班组本身拥有较大的自主权，要求班组内部每位成员都必须要有强烈的责任感，领导者更要具备高超的管理能力和技术水平。
从实践的考察表明，班组式管理模式，更能充分地调动每一个人的积极性，也更有效地促进了信息交流，更好地发挥了集体的才智，要比以往的正式指派监督人员的作法效果更好。
2.要善于推行灵活的工作方式
组织中的工作设计应考虑和体现个人的意愿及价值，为防止工作枯燥无味，特别是要满足人们为应付现代生活的紧张节奏而越来越需要灵活性的要求，在不断丰富工作内容，进行工作定期轮换的同时，实行弹性工作制。
现代人们更喜欢独自工作的自由和刺激，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公和经商及信息交流提供了便利条件。
3.要时刻重视激励机制，力求完善、和谐、有效
在新经济时代，人才的竞争必将日趋激烈。
人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人们的工作热情、想象力和创造力。
为此，首先应是健全人才培养机制，增加人力资源的教育投入，给每一个人以提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
其次，要完善付酬机制，其主导原则是“按业绩付酬”，即采用按比例提成、贡献奖、利润分成及其他可以更为灵活的付酬方式。
入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使个人的利益与业绩相结合，而且还能激发人们的整体意识。
当然，在这里不仅要重视“硬”机制的完善，更重视“软”环境的培养。
管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都能有一种归属感、成就感。
三、实施人力资源管理理论的对策性思考
通过对上述成功经验的研究和借鉴，可见，我国企业在新的市场形势下，面对新的挑战，如何对我国企业的传统人事体制进行改革和创新、如何培育适合我国国情的人力资源管理新体制以实现我国企业组织模式、企业文化建设的创新，是迫切需要研究予以解决的重要课题。
仅靠在传统的人事管理体制上进行“水来土淹”式的小范围修修补补是不够的，起不到长期稳定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作为一种新的资源得不到充分的开发，造成巨大的损失。
因此，我们必须以人力资源管理理论作指导，改革束缚企业发展的旧体制。
（一）、企业人事管理旧体制的改革对策
据新华信管理咨询公司人力资源咨询资料显示，我国尚有59.2％的企业还在延续着传统的人事制度和坚硬的管理模式，把人力资源管理仅当作对员工的管理，忽略对高层人才的开发和培养，把人事管理部门当成单纯的消费部门或行政职能部门，缺少激励性质和创新模式，缺乏活力，在育人环节和留人环节，存在着致命的危机，最大的致命危机，是缺少“小康大业，人才为本”的现代人才观念。
人才是第一资本，是最稀缺的宝贵资源。
资源既然是企业第一资本，就必须具备第一保障制度来保证最稀缺的资源最有效的运用。
如果没有人才产权制度的最稀缺的资源往往是最浪费的资源。
随着经济全球化的进一步发展，国际竞争首先是人才竞争日益激烈。
如何在国内的竞争中抢占有限的人才“奶酪”？
如何在国际竞争中取得更大的市场“蛋糕”？
总的思路是改革，改革企业人事管理旧体制。
在改革思路上主要是明确以下两点。
1.建立现代人才产权制度
建立人才产权制度是改革旧的企业人事管理体制的总思路、总对策。
建立人才产权制度需要国家法律保障，确保人才产权的安全有效，运转灵活，其中在报酬体系中确立认股权，用经营者、管理者、员工股份制来实现人才产权。
构建高效明晰的人才产权制度应是我国企业人力资源管理的根本，是一切积极因素产生、消极因素弱化甚至灭失的根源。
2.人事管理体制的改革要与企业管理新体制相一致
企业管理体制的不断创新是新的国际经济环境、竞争环境下的强烈要求，因而必须对传统人事体制进行深刻的改革和创新，使企业的管理体制和管理方式与企业管理新体制相一致，实现企业组织模式、企业文化建设的创新，从而使人力资源管理与企业的发展相一致，。
这样就可以使企业更大程度地挖掘出企业员工的潜能，从而产生巨大的知识经济效益，培育更强大的生产能力。
（二）、人力资源管理理论的运用对策
“人力资源管理”视员工为组织的资产。
人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重企业或管理人员对人力资源的需求。
我国企业在运用人力资源管理理论时，需要注意以下几方面：
1.人力资源管理要先确立组织管理目标
良好的人力资源管理，必须要协助组织达到以下的目标：
（1）协助组织完成发展规划。
（2）有效地运用人员的能力与技术专才。
（3）促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。
（4）满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。
（5）发起和落实组织变革。
（6）提高组织成员的工作生活品质。
（7）协助组织负责人做出正确决策。
2.大力推进管理职能的转变
人力资源管理职能的转变策略就是：
要在传统人事管理职能的基础上予以提高扩大，为实现组织的目标，首先要建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的技术系统，以提高组织的竞争力。
推进人力资源管理职能的转变就必须从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制订人力资源的规划与战略，成为组织战略中最具决定性意义的内容。
推进管理职能转变的方式很多，最主要的转变方式是：
人力资源部门的主管进入组织的高层领导，参与企业的战略决策制定。
2.加强对员工潜能的培训开发
人力资源管理越来越重视对人力资源的培训与持续教育，许多世界著名企业投资都成立了自己的培训教育学院。
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