屈臣氏营销渠道策略分析.doc

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屈臣氏营销渠道策略分析

摘要

屈臣氏企业发展迅速，管理方法也越来越多样化。

但是，就在企业通过销售产品以此来获取利润的同时，也出现了很多漏洞，在企业的营销渠道上面存在很多问题，使得很多其他渠道成员的利益受到损害。

渠道策略是营销策略中的主力成员，屈臣氏若想在竞争中脱颖而出，就应制定独特的渠道策略，做好渠道的相关工作。

所以，本文根据屈臣氏营销渠道特点，从生产商与供应商的角度分析企业渠道所存在的问题，以此为依据来制定经济可行的渠道策略。

通过分析屈臣氏营销渠道策略，发现其渠道存在的问题，并提出一些建议。

[关键词]屈臣氏；营销渠道；自有品牌

ABSTRACT

Watsonenterpriseshavedevelopedrapidly,managementpracticesaremoreandmorediverse.However,intheenterprisebysellingitsproductsinordertogenerateaprofitatthesametime,therewerealotofloopholes,ontheenterprises'marketingchannelhasmanyproblems,makingalotofdamagetotheinterestoftheotherchannelmembers.Channelstrategyisthemainmemberofthemarketingstrategy,Watson'sifyouwanttostandoutinthecompetition,itshoulddevelopauniquechannelstrategy,channel-relatedwork.So,basedonWatson'schannelfeaturesanalysisfromthepointofviewofproducersandsuppliersofbusinessproblemsinthechannel,todevelopeconomicallyviableonthebasisofchannelstrategy.ByanalyzingWatson'smarketingstrategy,findingproblemsinitschannel,andmadeanumberofrecommendations.

[KeyWords]WatsonMarketingChannelStorebrand

目录

一、屈臣氏营销渠道现状 1

（一）渠道扁平化与营销渠道一体化相结合 1

（二）入驻品牌与自有品牌相结合 2

（三）渠道终端个性化 2

（四）渠道关系互动化 3

（五）线上分销借助第三方电子商务平台 4

二、屈臣氏营销渠道存在的问题 4

（一）与生产商的关系——质量难以很好的保证 4

（二）与供应商关系的紧张化 5

（三）渠道冲突 7

三、屈臣氏营销渠道策略的改进建议 8

（一）制定严格的技术标准，实行全面监督和管理 8

（二）加强自有品牌的独立研发，提高自有品牌的知名度 9

（三）消除恶性竞争的格局 10

（四）建立专业化网络营销平台 11

参考文献 13

致谢 14

屈臣氏营销渠道策略分析

一、屈臣氏营销渠道现状

屈臣氏采取严格的管理措施及方法,使自有品牌商品只能在自己店里或特许连锁店里进行销售，以确保渠道洁净，避免不必要的各种费用支出。

选择宽而短的营销渠道策略并充分利用分布广泛的连锁分店、网上销售、邮售等，去除不必要的中转环节，采取尽可能短的渠道，保证消费者能够及时方便的购买到称心如意的产品。

屈臣氏自有品牌在渠道摆放中有属于自己的一套规则，即把最好的位置留给自己，所谓最好的位置就是能够很容易引起消费的注意。

屈臣氏不仅把自有品牌产品放在商店内最佳位置，而且还会在店里的不同位置重复摆放自有品牌产品，从而给消费者带来提示，让人们采取购买行为。

屈臣氏连锁零售商通过代理生产商、代理加工商生产属于自己的品牌产品，同时允许第三方品牌入驻。

无生产研发队伍，它既是零售商终端也是分销商，进行线上线下同时销售。

屈臣氏作为“个人护理用品商店”的渠道是非常成功的。

但是，与市场其他化妆品专营店，以及众多的其他渠道而言，这个渠道仍然是相对窄的。

（一）渠道扁平化与营销渠道一体化相结合

何为扁平化？

扁平化是指渠道的层级要少之又少，使得厂商与消费者的距离越来越近。

市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通。

中间商推广产品的功能下降和经销利润空间的缩小使得厂家对渠道辐射力和控制力的要求越来越高，所以渠道只能变得越来越短。

渠道扁平化与营销渠道一体化相结合，总部控制各地零售分店和旗舰店，统一配送，统一管理。

生产商与终端销售由屈臣氏公司统一控制，确保供给与需求相一致。

线下分销屈臣氏将旗舰店与普通店并举，屈臣氏的门店分布于不同的区域，在各个省市分别设立了旗舰店，每家旗舰店的面积都超过6000平方尺。

如此大的面积足以展示其所有的产品，使消费者体验“一站式购物”。

屈臣氏一贯被称为线下零售巨头，有1700家店面遍及我国各个城市，除了内地之外，它的门店还开到香港、澳门、台湾，而且在新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、韩国等地区也有它的店面，屈臣氏的零售业务在亚太地区是数一数二的。

为了能够接近更多的消费者，屈臣氏还将大部分门店设在一些大型购物中心内，这种旗舰店与普通店并举的策略大大唤起了消费者对屈臣氏品牌的认识，强化了其品牌形象。

（二）入驻品牌与自有品牌相结合

在屈臣氏，顾客可以发现不同的产品构成。

大众知名品牌满足了顾客追求品牌的消费心理。

独家特有的品牌满足了顾客追求个性化的消费心理。

药妆品牌解决了问题性皮肤的消费需求。

屈臣氏店内有足够的空间留给自有品牌，零售商自有品牌产品的有关开发生产或销售订单直接与制造商联系，省去了许多不必要的中间环节，使得交易费用和流通成本很好的节约。

（三）渠道终端个性化

销售工作归根结底是从两方面解决问题，一是怎样把产品在适当的时间和适当的地点送到消费者的面前；二是通过何种方式促销让消费者熟悉和认知企业的产品。

结合当前的市场形势，企业的目标市场是以终端市场建设为中心进行市场运作。

出现的情况有两种:

一种是对零售商的管理，企业应顺应消费者个性化的需要，零售业态将变得越来越丰富，例如特许经营店、集中经营特定商品的商店、品牌专卖店等将普及二三线城市，使企业面对个性化、多样化的销售终端。

另一种是直接面对消费者市场，由于人们生活水平的不断提高，消费需求越来越多元化，消费将进入个性化时代，尤其是“一对一营销”、“定制营销”越来越凸显。

（四）渠道关系互动化

随着互联网的普及，使得广大消费者在很短的时间进行网上订购、发送配送指令成为可能。

可以预言，由于互联网应用的普及率持续上升，营销模式中电子商务所占的比重越来越大，主要分两种情况，第一种情况是商家和厂家进行互动，利用互联网技术进行电子化的销售活动，在供货、配送等环节提高准确性和效率性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。

一种是对消费者所提出的，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销趋势逐渐蔓延开来。

互动是网络营销的最大特性，消费者与制造商的互动，使供需关系最大限度地得到协调。

化妆品品牌根据自身品牌的市场定位选择适合自己的营销渠道组合，单一的营销渠道并不适用化妆品品牌的选择，一般情况下它们会选择有效的营销渠道组合。

目前化妆品营销渠道在中国的发展呈现的是两条腿分开走路的情况，但根据化妆品行业的发展前景来看，未来化妆品营销渠道的发展趋势是将日化产品和专业化妆护肤产品的渠道优势进行有效的整合，形成更有优势的营销渠道。

分销广泛的日化产品具有销售量大、品牌化发展程度高的优点。

相对而言，专业化妆护肤品具有人性化的服务、完善的终端售后服务等特点。

并且，专业产品品牌化发展程度并不是很高，品牌的生命周期也比较短，经营者忠诚度也不是很高。

但是，在消费者需求越来越多样化并且成熟的今天，整合专业化妆护肤品和日化产品的渠道，能够很好的扬长避短，从而既能注入品牌长期发展的生命力，又能满足这个行业发展带来的消费者对品牌的要求。

（五）线上分销借助第三方电子商务平台

邮乐网上购物专区是屈臣氏在其官方网站上设置的供消费者选购。

目前屈臣氏已经进驻第三方电商平台如京东、天猫、亚马逊等，并且取得了不同凡响的效果。

2013年，屈臣氏在天猫旗舰店吸引了超过1700万名用户到访，销售收入与上年同期相比增长幅度超过120%。

屈臣氏天猫商城旗舰店不仅是屈臣氏线下成功模式的延伸，更是屈臣氏与消费者在网络时代更加亲密沟通的新联系点。

二、屈臣氏营销渠道存在的问题

（一）与生产商的关系——质量难以很好的保证

屈臣氏没有属于自己的生产工厂和研发团队，自有品牌战略的大肆发展，只有借助国内的OEM代加工厂生产支持，这样长此以往产品品质和质量就难以保证，即便是将过程控制和结果评估以及信息反馈跟进相结合起来，仍然是隐患重重。

由于屈臣氏在产品成本的控制上非常严格，加之在广大OEM代加工系统良莠不齐的合作伙伴，所以衍生出来的贴牌产品就很难确保质量稳定了。

屈臣氏的渠道结构表面单一、互不相关，事实上，在不同渠道内产品的流通相当混乱。

由于零售商谈判能力具有差异、渠道策略千差万别，所以品牌商折算到供货价格上就具有较大差异。

在过分逐利和销量压力大的情况下，产品以不同价格进行销售致使渠道混乱。

这种混乱的想象使产品的质量参差不齐，导致与生产者之间的矛盾愈演愈烈，使得企业的信誉也受到影响。

（二）与供应商关系的紧张化

屈臣氏的自有品牌策略长此以往必将对于屈臣氏的供应商体系形成巨大的冲击。

屈臣氏借助巧妙的商店定位、不断提高的店销水平以及不断创新的促销手段，随着屈臣氏分店数量的不断增加品牌商们的利益增加，使得供应商惴惴不安。

总部、屈臣氏及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商，在供应链上与屈臣氏距离一样，但是由于这三个主体在性质和对屈臣氏运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。

通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，屈臣氏则处于屈臣氏投资者和运营管理者的地位，因此总部和屈臣氏之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店。

在屈臣氏的日常运营过程中，维系屈臣氏运营所需的核心资源都是由总部和屈臣氏持续投入的，因此总部和受许人是屈臣氏的主要供应商。

与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。

因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要，性质上属于屈臣氏的次要或辅助供应商。

从各供应商投入资源的用途来看：

特许经营总部和受许人是影响屈臣氏资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特点，直接影响屈臣氏的最终产出。

其他供应商虽然也是屈臣氏的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于屈臣氏的最终产出。

因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点；其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点；从各供应商自身的性质来看：

特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对屈臣氏宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于屈臣氏日常运作的微观管理；其他供应商仅仅作为屈臣氏运作中不定期的普通业务往来者出现，它对屈臣氏运营所起的作用仅仅是辅助性的，因此影响力微弱。

此外，将上述三个供应商放到整个特许经营体系中考察就会看到特许经营条件下，作为屈臣氏的主要供应商――总部、受许人和屈臣氏一样都处在同一个特许经营体系之中，只是在这个体系中具体的层次不同而已，而其他供应商则处于这个特许经营体系之外。

（三）渠道冲突

制造商作为市场主导者应积极建立直接销售渠道，因为这不仅带来了制造商利润的增加，同时也使供应链整体获利更大。

消费者也倾向于制造商建立直接销售渠道，因为在产品销售方面，使得消费者获取更大的利益，但是需要面对的问题是：

在现实生活中，本来应该享有的这种实惠的消费者却因为制造商的直接渠道建设不够完善等各种缺陷致使无法完全实现利益最大化。

制造商建立的两个或更多的渠道是导致多渠道冲突产生的因素，出现在同一市场时产生竞争。

如果一个渠道的成员降低价格，或者降低利润，那么多渠道冲突将会变得特别激烈。

观察目前的零售业，单一的营销渠道越来越少，例如安利只走直销渠道，这是非常少的个例。

多渠道改进在中国近些年来己经取得了很大成功的雅芳，目前，其公司直供和分销商供货形式并存，但是，这种成功也是伴随渠道冲突而不断发展的。

在中国，传统零售渠道有没有完全可能被现代零售渠道取代，就目前情况看来，这是一个非常漫长的过程，这主要是由于中国市场经济现状所决定的。

由于中国各个城市经济状况千差万别，东西部经济发展不均衡，城乡经济发展不均衡，在中心城市，城中心和城乡结合部的经济发展都不均衡，因此，中国传统零售渠道想要取代现代零售渠道希望是很渺茫的。

现代零售渠道与这个词语是分不开的，可翻译为“关键客户”，主要意思就是集中贸易力量，统一采购权，但又不只一家的连锁门店。

显而易见，传统零售渠道和现代零售渠道之间，现代零售渠道中的各客户之间，存在着诸多的竞争。

生产者在制定营销渠道策略时，几乎涵盖所有的渠道成员和零售终端，形成两条以上的营销渠道，因此不可避免的在多渠道竞争。

三、屈臣氏营销渠道策略的改进建议

（一）制定严格的技术标准，实行全面监督和管理

想要给顾客提供物超所值的商品，就必须要求技术人员严把质量关，对质量进行全面的控制监督。

对商品所用原料标准生产工艺过程进行控制和销售过程进行全方位监控，响应质量是产品的生命，是构建品牌战略所需的质量管理体系。

屈臣氏全球购，具有严格的认证系统：

第一，正品保障！

屈臣氏全球购具有海关正规检验、品牌正品授权、保税区闪电发货三大优势，层层保障正品承诺，买得放心，也买得舒心！

屈臣氏全球购界面清晰明了，能迅速找到所需产品；如果对产品有疑问，还能即时联系在线客服，享受优质服务。

第二，有全球优质货品的搜罗资源！

在这一方面，屈臣氏全球购有着与其他海淘电商无可比拟的优越性，即屈臣氏集团旗下拥有遍布亚欧的13个零售品牌，其均为美容产品、高级香水及化妆品、母婴类产品等多个领域的佼佼者。

强大的采购网络为屈臣氏全球购的服务奠定了坚实的基础与后盾，未来将精准搜罗更多环球一线优质精品。

第三，产品选择多样！

屈臣氏全球购汇集了来自澳、德、荷、日等多个国家及地区的爆款潮品。

而且，屈臣氏特设“母婴天地”、“秀发护理”、“保健美颜”三大专区，引进了优质国际大牌，产品丰富多样。

未来，屈臣氏全球购将引进更多全球优质产品，拓宽产品领域，使得人们有更多更全面的选择需求。

（二）加强自有品牌的独立研发，提高自有品牌的知名度

提高自有品牌的知名度，重视品牌传播，品牌的最终评价者是消费者，只有被消费者认可的品牌，才会有广阔的发展前景。

零售企业首先要重视自有品牌的市场传播，让消费者理解并且能够很好的认可品牌的核心价值观念，以此培养消费者对自有品牌的认知、信任和忠诚。

屈臣氏自有品牌生产应对供应商进行严谨的选择，制造商需通过屈臣氏供应商质量进行审核：

由屈臣氏质量工程师进行的定期审核，确保供应商运行良好的GMP与质量管理体系；每年通过专业的第三方审核机构对供应商进行系统审核。

持续在自有品牌供应商内推行屈臣氏内部GMP要求，并推广先进的质量管理体系要求，如化妆品ISO22716（化妆品良好生产规范国际标准）。

设计时尚潮流的优质安全产品，产品开发应通过第三方权威机构评价测试。

自有品牌产品配方需通过独立第三方严格测试，并进行毒理风险评估，以更好地满足消费者需求。

（三）消除恶性竞争的格局

渠道冲突导致市场的选择与渠道相背离，使得企业获得利润的能力降低。

为了消除这种恶性竞争就得从窜货源头进行治理，签订不窜货乱价协议，建立科学、区域内部管理制度，对外包装区域进行差异化改革，发货车统一备案等。

屈臣氏对供应商的管理首先需要对供应商的性质进行区分。

按照供应商对屈臣氏最终产出的影响程度可以将供应商简单的分为两个部分。

第一个部分是总部和受许人，他们既是屈臣氏的供应商又与屈臣氏同属于一个特许经营体系，既向屈臣氏供应资源又直接参与或影响屈臣氏的运营管理；第二个部分是其他供应商，他们在屈臣氏所属的特许经营体系之外，与屈臣氏之间是纯粹的业务往来关系。

针对这两部分的供应商，屈臣氏在进行供应商管理的时候具体方法上应有所区分。

对总部和受许人，屈臣氏采取积极、主动的沟通方式使总部和受许人参与到单店的日常管理中来。

对于其他供应商的管理，屈臣氏管理者首先要考虑资源在运营过程中消耗速度的差异性，然后再分别采取相应的管理方法。

按照资源在运营过程中消耗速度的差异，屈臣氏管理者可以将其他供应商提供的资源简单的分为消耗性资源和耐用性资源两类。

消耗性资源是指在运营过程中消耗速度较快，短时期内需要不断进行补充的资源，如办公文具、维修材料等；耐用性资源是指在运营过程中消耗速度较慢，一次投入后资源可使用较长时间而不需频繁补充的资源，如办公设备、员工用饮水机等。

显然，对这两个类型的资源管理应该放在资源采购的方式上。

（四）建立专业化网络营销平台

屈臣氏将继续引领潮流，承诺如一，在电子化服务方面不断创新，坚守“为消费者带来更多”的承诺，令每一位消费者会心微笑。

零售企业网络营销平台的建设核心以及载运方式的选择都必须从专业化的角度考虑。

无论从技术或者经济层面考察，利用外部力量都比自建平台具有更大的优势。

拥有专业化网络营销平台，企业就可以集中资源执行自身的优势职能，而无需在并不专长的技术领域耗费不必要的过程。

相应的，平台供应商并不涉足网上零售，而是专门从事营销平台的开发，建设和维护，因而能够充分发挥自身的技术和管理优势。

就零售企业而言，通过与平台供应商的合作，不仅可以有效节约网络营销平台的运营成本，而且能获得更为先进和专业性的服务，确保企业营销平台的高效、有序运行。

屈臣氏于近期推出了独立运营的电商平台，以求利用其线下的千余家门店和线上进行良性互动，双线并行，也分食线上化妆品市场的一杯羹，屈臣氏手机商城APP全新升级360度全方位便捷服务。

屈臣氏拥有强大的渠道品牌资产和同样具有优势的自有品牌优势，比平台型电商能够更好地平衡线上与线下在价格和产品差别方面的博弈。

这种线上与线下的互补，尤其是拥有足够数量的渠道网点时，也许更加容易实现O2O的互联时代。

在渠道策略上屈臣氏集团在全世界拥有3700多间分店，并以每22天开一家店的速度迅速扩张。

预计到今年，屈臣氏在全球将由目前的3300多家发展到4000家。

屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础。

总之，对于中国化妆护肤品渠道的研究思考，使我们看清我们的成长环境和未来持续发展的渠道机会，更好的为将来工作中制定品牌长期的渠道发展战略和优化渠道管理模式打下基础。

参考文献

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