企业研究.doc
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万科——中国地产企业活力及盈利标杆
企业名称：
万科企业股份有限公司 成立时间：
1984年
企业性质：
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
模式研究
一、 团队管理——将尊重员工放在第一位吸纳人才
万科的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和文化，万科的管理，点点滴滴中都透露出专业、专注和细致、严谨。
1、 王石：
独具人格魅力的阳光型企业群体领袖 一直一来，王石给人一种智慧稳健的形象，他关注社会责任，引领业界风尚，努力塑造一个被社会认可并肯定的万科。
2、 团队管理：
尊重人是赢的人的最好方法
万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立
了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
3、 有效激励制度+透明化治理
万科对内平等、对外开放、致力于建设"阳光照亮的体制"；认真贯彻专业化+规范化+透明度=万科化的观点；执行规范、诚信、进取是万科的经营之道；鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作；反对任何形式的官僚主义。
二、发展战略——多元化资源策略下的跨区发展模式
如果把房地产行业视为一个企业可以长远发展的领域的话，那么工作重心是该放在提高自身经营能力上呢，还是该放在抓机会上呢？
万科的答案是提高自身能力。
万科通过区域扩张、资整整合和企业并购等策略，将企业不断壮大，最终成为中国第一。
1、 “4+X”战略
在区域开发的具体模式上，万科采取了选择核心城市并且围绕核心城市开发周边区域城市的"集约式"开发模式，而另外一些南派地产商，如合生创展、富力地产等更多地聚集某些核心城市做"集中式"开发。
这两种思路各有利弊，采取各个区域均匀布局、占领更多城市的办法，有利于防范个别地区房地产市场可能存在的风险，并抓住新的城市增长机会（如万科）；而集中于核心城市，有利于防范整个行业的市场风险，并更快的从宏观调控后复苏（如合生创展）。
2、 多元化资源整合
工业化的前提就是产品的标准化，就算是万科，其实也没能力靠一家之力做到产品的标准化，惟一的方法就是通过产业链的整合来实现产品的标准化，将产业链下游的各个环节外包给一流的专业公司，建立战略合作关系。
3、 股权收购形式增加土地储备
三、产品品牌——万科精细化打造精致产品和金牌形象
万科1988年进入房地产开发领域，经过二十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：
文化品位、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。
无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。
1、 精品住宅来源于精细化设计和系统化梳理 2、 强化品牌效应，树立万科质感品牌形象
四、客户服务——细分市场，以客户为中心做服务升级
世界上一流的企业全部将客户放在第一位，研究客户需求，进行客户细分是企业成功的惟一选择。
在变化莫测的房地产市场上，惟一不变的是把握客户的需求。
房地产企业进行客户细分的目的就是了解客户需求，精准设计出不同的产品，以最大限度满足不同客户的需求，抢占市场份额。
1、 客户关系：
将客服打造成精专的第五专业
2、 客户细分：
以客户需求为导向定义企业运营流程 3、 物管机制：
信息化的客户沟通加速客服工作绩效
五、住宅产业化——标准化生产，引领低碳建筑
“像造汽车一样建房子”，一直是王石和万科最大的梦想。
万科敏锐地把握了住宅产业化的趋势，在学习国外先进经验的基础上，基于我国房地产行业的实际情况，创造性地开拓了一条我国住宅产业化发展路径，成为我国房地产行业住宅产业化的奠基者。
1、 标准化生产方式和流程 2、 住宅产业化操作特点
恒大——在跨越式发展中飞速前行
恒大地产集团 成立时间：
1997年
企业性质：
恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：
3333）是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综合企业，于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者。
。
模式研究
一、团队管理——标准化作风加速企业高速运转
恒大集团用效率与手段，托起500亿级企业的骨架性支撑。
恒大的商业模式简单，但恒大恰恰是这些年中国房地产行业市场化的集大成者。
1.企业领袖：
许家印
2.标准化运营模式实现企业规模优势
二、“质量锤”下的精装修战略
精装房并不是装修材料的简单堆砌，精装房代表了一种更高的生活品质。
因此，精装房的设计必须领先于目前行业水平，甚至领先于目前人们对精装的期望，以符合人们生活品质不断提高的需求。
1.精品工程铸造一流品质
2.“9A精装”标准打造住宅星级享受
三、严谨的资本管控确保资金链高效运行
在房地产行业，追求高周转下的规模扩张需要高额土地储备和开工量作为支撑，凭借超前的土地储备战略决策，恒大抢先进入了土地成本低、升值潜力大的城市和区域，在各区域的二线城市和经济较发达的三、四线城市的郊区收购土地，支持企业未来几年的住宅开发，均衡布局，重点发展中南部。
1.三大资本运用绝招保证企业稳定的资金链 2.高效的资本运作呈现绝佳业绩 3.恒大上市开启新地产时代
四、五百亿战绩与千亿雄图
1.突破极限取得五百亿战绩
2.现代围棋思维布局地产千亿雄图
保利——以狼性本色进行跨越式发展
企业素描 企业名称：
保利房地产（集团）股份有限公司 诞生时间：
1992年
企业性质：
是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业 。
2006年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。
模式研究
一、团队管理：
保持狼心团队特征快速出击
在行业中，有“文科生万科、工科生中海、国防生保利”的说法，以速度制胜是保利地产的一大特点，向来保利“兵贵神速”的开发进度为行业所惊叹。
这种速度与其领导者的军旅作风息息相关。
1、李彬海时代：
18年从创业到壮大 2、“铁娘子”宋广菊继承军人DNA
二、开发模式：
铸造业界传奇“保利速度”
保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。
2002年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有7000万，2009年上半年已超过13亿；2006年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列A股地产类上市公司前三甲。
它用5年进入国内18个经济发达的大中城市，迅速建立全国性布局；上市3年，销售超过200亿，从地区公司做到全国第二。
在地产行业已经形成赶超万科之势，一时风头无二。
1、保利崛起：
蓄势待发，锻造惊人实力 实力1：
9年内出色完成全国跨越式发展 实力2：
以量取胜，实现高速增长
2、保利地产3大生存密码
密码1：
产品与企业品牌相互促进的发展战略 密码2：
四大融资渠道，助保利野蛮扩张 密码
3：
扩充弹药，丰富土地储备
富力地产
模式研究
一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化
在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。
企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：
创新、成长 2.品牌与慈善事业：
注重无形价值 3.企业文化灵魂人物：
张力和李思廉
二、一体化地产运营盈利模式
富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。
富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步 2.稳健和创新：
一体化运营模式的科学理念 3.信息化：
实现一体化运营模式的技术手段
三、多元化低成本高速扩张的发展战略
从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。
一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。
在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。
1.战略理念总结：
九大战略关键点 2.战略运营：
业绩显著
四、全产业链模式下的成本控制
1.六大策略实现成本控制 2.成本控制具有二大特色
五、以客户为导向的产品战略
1.产品体系特点、战略及营销 2.住宅产品案例：
君湖华庭
六、大手笔着力商业地产开发经营
1.权重、布局及运营模式
2.典型项目特色分析：
摩根中心景观概念
七、提前布局海南着力旅游地产开发
1.进一步推进布局海南战略
2.海南旅游地产项目案例：
富力湾
碧桂园——麦当劳式扩张与连锁经营
企业名称：
碧桂园集团 诞生时间：
1992年
企业性质：
2007年4月在香港联交所主板挂牌上市，是一家既遵守境内法令法规、也须接受境外公司上市机构规范监管和法律约束的香港上市公司。
企业概况：
该集团以房地产为主营业务，并涵盖五星级酒店、教育、社区商业、休闲娱乐产业等多个行业，现已发展成为境内最大的综合性房地产开发企业之一。
模式研究
一、团队管理——将家族式管理进行到底
杨国强曾这样给碧桂园定义：
大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。
在企业内部的团队管理方面，杨国强具有强烈的家族观念，和王石、许家印等企业家不一样，有一套自己的打法。
1.杨国强——“最土”的低调地产教父 2.低调家族企业垂直模式
二、开发模式：
招牌“碧桂园模式”抢占市场先机
碧桂园率先创立的“统一规划、综合开发、配套建设”的开发方式，已被地产界称为“碧桂园模式”。
凭借这一模式碧桂园处处占尽市场先机，而今碧桂园与时俱进，随着市场的变革，“碧桂园模式”也有了新的涵义。
1.统一开发规划，锁定产业化经营路线 2.保持“低价、快速”的经营模式
3.独特布局“农村包围城市”发展战略
三、产品策略：
精准定位，有效整合
杨国强（碧桂园创始人）创造的“碧桂园模式”发展战略可以概括为“精准定位，有效整合”八个字，这也是碧桂园10余年来战无不胜的真正原因，也是让碧桂园在短时间内成为中国地产大佬的重要法宝。
1.精准定位，打造客户满意的精品楼盘
碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求
曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：
“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，主要是较高端的消费者，他们讲究品位、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。
从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。
碧桂园抓的是主体市场，对格调、品位不会考虑太多，而讲究实在、性价比。
因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。
”
2.实施薄利多销策略，迅速占领市场
3.创造服务品牌，提升对内对外双向服务标准
雅居乐——打造绿色建筑精品建筑的
执著开发商
企业素描
【企业基本信息】
雅居乐地产控股有限公司是一家香港上市企业，以房地产开发、经营为主，广泛涉足物业管理、酒店、装修服务等多个领域，品牌知名度享誉全国，是为数不多的被纳为恒生综合指数、恒生流通综合指数及摩根士丹利中国指数成份股的房地产企业之一
模式研究
一、团队管理——化茧成蝶成就企业今日辉煌
1985年，陈卓贤和他四个兄弟从一个家具厂起家，由于经营有方，业务发展迅速不久开始开发家乡房地产，那时当地房价正处在最高位，吸引了来自香港、澳门的买家。
如今雅居乐集团业务发展迅速，产品畅销全国各地，成为珠江三角洲地区较有影响的家具生产企业之一。
1.敏锐察觉并把握房地产商机
2.陈卓贤带领着团队不懈奋斗实现今日雅居乐
3.采取扁平管理，步步为营进行扩张策略
二、商业模式——多元化开发保证资金链稳步循环
雅居乐偏居中山一隅，随后开始漫长而伟大的征途，从中山到广州，从珠三角到全中国，并且成功在香港上市，成为中国最有实力的开发商之一。
雅居乐一路走来，披荆斩棘，用努力和汗水换来了品质保障。
1.多元化发展造就地产航母
2.“农村包围城市”策略大放异彩
3.走平民路线占领二三线市场
4.产品组合灵活多元，以高性价比著称
5.细分圈层，差价吸引异地客
企业名称：
绿地集团 成立时间：
1992年
企业性质：
国有控股的综合性大型企业集团，主营业务为房地产，其次涉足能源、金融、汽车等产业。
模式研究
一、团队管理——精耕产品更精细化选拔和培养人才
忙碌这词用在张玉良的身上再合适不过，企业的飞速发展促使每一个置身其间的人都要快速运转，但张玉良却在这种越来越快的速度和越来越大的压力面前越来越兴奋，因为他看准了未来地产的机遇，也看准了绿地未来的大好前景。
1.管理者：
张玉良——一个不像上海人的上海人 2.团队建设：
精选人才，培养人才，稳定人才
二、凭扎实的企业底盘冲刺世界500强
绿地有雄厚的背景，有强烈的扩张野心，有冲刺世界500强的实力和决心。
绿地集团已经制定了近期发展战略，力争2010年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在2011年前后跻身世界企业500强。
1.扎实的管理和多元融资渠道使发展后劲强增 2.加强企业具体环节管理实力，冲刺世界500强
三、与企业资源匹配度最高的商业模式的建设之道
绿地和各地政府有着千丝万缕的联系，形成了其独特的商业模式。
由此，绿地也一如继往地发挥着其“最懂得政府的开发商”的独特优势。
1.政商合一 ——实现差异化竞争 （１）.形成差异化竞争优势
（２）.实行“两轮驱动”的推动方式 （３）.发展“新城战略”模式
新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。
绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。
绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得
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