企业文化与企业运营.doc

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企业文化与企业运营

企业文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

但在实际的经营管理实践中，能有机运用企业文化于企业经营及发展过程中、并把企业导入或推向文化的境界的企业却是凤毛麟角。

为什么一方面非常重视企业文化，而另一方面企业文化建设的效果甚微、成效不佳呢？

如何将企业文化与组织制度两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？

l如何构建企业文化的建设体系

这个问题是两方面的内容，一方面是企业文化如何在企业体系中落地生根，第二个问题应该是授权的内容。

第一个问题其实是企业文化战略如何实施的问题。

企业文化，对于经盛公司而言，就是：

从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源层面配合文化。

我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要把文化象做战略一样实在。

但无论怎么实在文化还是先有感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。

所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。

战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。

企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是由战略为导向的制度、机制、程序、整个系统的实施保障。

企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。

企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。

企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。

中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。

在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？

要理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。

它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识，也包括确立必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。

企业文化在组织构架中如何保障它的实施？

一般来说有三种形式：

一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，就是因为企业文化的职能可以通过人力资源这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，所以它使得人力资源与企业文化变得非常紧密。

这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力资源管理职能有关，不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，它涉及到许多部门和各个管理环节，人力资源部不是一个综合部门，它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上，而把企业文化越做越狭义了。

第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。

但它始终只是其中某一项职能而已，因此还是有局限性。

第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这无疑就很大程度上加强文化的职能，这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了，因为你将企业文化作战略来看待，但它却没有相应的独立部门，这就很难正式开展工作了。

但我们并不赞成为了文化而文化，就是说，在公司规模还处于中小型企业阶段，而且相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化，这个职能就可以达到目的，并不是说一定要一步到位，成立一个企业文化部。

因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。

相反，在公司战略还暂时不需要的时候，只要将文化作为一项管理职能可以了。

第二个问题是授权。

下面是我在《思维决定一切》中所说的授权。

授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但如果是有效授权的话，可能还有相当一部分人不知道其深层意义。

有效授权，关键在这两个字“有效”，有些人不明白，授权还有无效的？

我们看看下面这个比喻就知道了。

举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，要不然他怎么能开好车呢。

一方面，你会担心他开不好车，有可能会出车祸；一方面，你又不得不授权给他做，要不然他永远都开不了车，那这个时候你会怎么去教他呢？

如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了或者走错了，你必须给他犯错的机会。

如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等等。

这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失继续开车的勇气。

授权是为公司培养人才的最好途径之一。

授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。

你什么时候该授权？

如果你感觉自己没有太多时间用在管理上，这个时间老是不够用，经常要把工作带回家去做，总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报，自己又有很多事务性的事情要做，你们对照一下有没有这种感觉，有的话就应该授权了。

实际上管理者应该做什么，顾名思义就是管理的工作。

但是我们有些老板自己什么事都亲自做，老是说员工办事不放心，那什么时候你才能真正成为一个名符其实的老板呢？

老板应该是有这样的境界，就算你有一段长时间不在公司，公司都照常运行，就是说老板在与不在都一个样，因为下面的员工能够做好。

授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！

授权首先是要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。

授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。

不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。

作为领导，你必须要有一定的风险意识，因为授权是有风险的。

你把这个事情交给部门副经理去负责，实际上你要明确这个风险，因为如果做不好，部门负责人是你。

而且你应该有义务去承担这种风险，既然坐到这个位置你就必须为结果负责。

但从公司角度考虑，你又必须为公司培养人，所以一定要有风险承担的意识。

如果做不好，第一个责任是你的，不能推卸责任说我已经授权给他。

因此授权的风险应该是你可以控制的，只要风险是控制的，那就肯定要给下属受权。

因为他第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了，但如果没有第一次做不好，他永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，你来承担。

就象上面例子说的，如果明知道他根本连车有几个档位都不清楚，就是说他根本就没有学会开车，这种情况还授权给他去开车，这不明摆着会出车祸吗？

所以授权之前一定要评估一下风险，如果这个风险不能控制，那就不能授权，不然结果可能就是另一种情况了。

但只要觉得这个风险可以控制，就是说最多也就是走点弯路，或者有点小磨擦，那就应该让他去试一下，因为新手开车肯定是会出点小麻烦的，不然他可能永远都不会有开车的经验了。

授权是对公司最大的忠诚！

管理者如果没有这种意识，老是把事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚？

其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么，下属没事做，公司就觉得人多了，那就要裁员了。

那你不是害了他吗？

而且公司永远都不会有人才梯队的形成。

你培养下属是不是会担心自己的位置没得坐了，其实不用担心，相比还有更好的位置等着你。

授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。

什么是充分授权？

充分授权就是需要一个过程监控。

把事情交给下属后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往那边走了，你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，这才是一种有效的授权，所以说要进行支持，要进行过程的监控。

授权是要将责权利一块授权出去。

授权有个误区，就是将不好的工作授权给下属，让下属有责而无权，这就是我们经常说的授责不授权。

不能只把把责任给他，而不把权利给他。

例如叫他去买一台设备，但相关的协调权，财务审批权或者说最终审核权利谁负责都没跟他说清楚，然后他做什么，事事给你汇报，他不汇报，又批评他。

你跟他说给你授权了，但是权利却没有给他，只是把责任给了他，那么这不叫授权，而叫推卸责任。

还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候，你就说我给你授权了，你赶快去做，他做错的机会就很大。

所以要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。

授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。

培养一个人是很不容易、很困难的，你要给他一个方法，但是你不要把自己的所有东西一下子全部套给他，你要相信他、鼓励他，用一种突破思维的方式或者新的方式来给他做好。

你要跟他说，按照我的经验可能这样做会好点，但是，你最好用一种新的方法去做，这样才能提升你的水平，所以不能用完全用套模子的形式来授权。

还有一个误区是逆授权，什么叫逆授权？

比如说你把这个工作授权给他，反过来你感觉好像这个过程不是你授权给他，而是他授权给你。

因为你发觉有什么事，凡是重要的决策的时候他找的是你，而你希望他把这个决策给做了，倒过来他事事向你汇报，事事跟你交代，反倒过来你又给他做决策，那到底是谁给谁授权？

授权的程度，通常情况下是：

你告诉我情况，我来决策； 

你告诉我建议我来选择，你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做； 

你可以去做，但是你要让我知道你怎么做，要与我有联系。

授权的程度有好几种，通常情况下，你在授权之后要求被授权人有相关的一些建议，作为一个管理者你希望你的员工给你的建议不是唯一的。

你希望他有2、3个方案。

因为这样做是培养他的思维，让他考虑问题更加系统性，因为他在他没有充分掌握这个技能的时候，他往往所做出来的决策有可能是错误的，所以你跟他说有一到两个、三个方案呢，一是有利于你做决策，二是有利于培养他的系统的功能，这种授权程度是比较好的。

在员工做错的时候，如果这种错误不是非常大，你可以故意不跟他说，如果做完后再跟他说，并且告诉他为什么做错了，错在哪里。

并不是他一做错，你就停止，然后跟他更正，当他再错的时候你又跟他纠正过来，这样他就永远不知道错在哪里。