商业模式全史：纵观商业模式发展的百年历史.doc
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商业模式全史
目录
序章围绕“钱”的五种新型商业模式 2
第一章 商业模式究竟为何物？
3
第二章 近代商业模式的创生期（1673-1969） 6
第三章 近代商业模式的变革期（1970-1990） 8
第四章 20世纪末，速度与IT产业引领的创造期（1991-2001） 10
第五章 “巨无霸”的战争与“小个子”的崛起（2002-2014） 12
第六章 如何进行商业模式创新 16
补章日本向世界发起的挑战 18
序章围绕“钱”的五种新型商业模式
归根结底，商业就是：
把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等的价值。
这些要素的组合就是商业模式。
凡是有实力的企业无不拥有自己的商业模式。
实践是先行者，理论是追随者。
Ø“巨匠们的午后”序：
美第奇家族的创始人乔凡尼和Square的联合创始人多西
Ø美第奇家族创建的国际“汇兑.结算”体系以及对梵蒂冈公款的巧妙运用
（1）通过分散网点和信息网络构建起来的国际“汇兑.结算”体系
（2）化敌为友——美第奇把严禁利息的梵蒂冈也变成了合作伙伴
Ø托马斯.库克和美国运通公司开发的旅行支票以及由此实现的个人国际结汇
运通老板的一声令下，世间有了“旅行支票”。
Ø由美国银行的VISA卡构建起来的社会基础设施
无论何时何地何物，皆可赊购的信用卡
Ø网络、密码和eBay：
PayPal把陌生人连接在了一起
（1）公开键密码，赋予网络的新安全
（2）PayPal成功打破了个人结算的壁垒——“信用”和“小额结算”
Ø现场支付的新方式：
扩大卖方，改变买方的Square革命
（1）现场支付革命
（2）Square真的有竞争优势吗？
（3）协同发展的三大企业vs单枪匹马的Coiney
总而言之，通过“汇兑.结算”层面上的经济模式变迁，其实这些不仅是一个企业自身的战略，它更是商业模式创新的动力所在。
第一章商业模式究竟为何物？
Ø“巨匠们的午后”1：
“创新理论”的鼻祖熊彼特与“商业模式论”的盟主佐特
创新，意为“更新”，创新绝不是从无到有，也不是技术进步，创新是能给社会带来巨大价值的革命。
商业模式，是为何人，采购何种物品，创造何种价值，最后以何种方式换取等价物。
Ø商业模式并非一成不变
商业模式究竟为何物？
商业模式是为了拓展传统经济战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。
具体来说，经营战略框架有以下五大特点：
（1）顾客的锁定（精简）一直被开做事经营战略的开端。
但从商业模式角度来讲，可以说就是为了利益相关者的整体范围。
通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。
（2）原来的价值（提供给顾客的价值）就成了总价值（参与者全体创造的总价值）。
通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值（价值回报）。
而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和就成为某一公司可能获得的最大收益。
上述的
（1）和
（2）就是传统战略论中所谓的“市场定位”。
（3）收益流问题。
而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题（收益方程式）。
（4）为了解好这道应用题，方法和资源（竞争力）的重要性不言而喻。
应该看到“自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。
把
（1）到（4）的观点统合在一起就是商业模式下的经营战略框架。
其实在商业模式下，
（5）无论是从上至下（市场定位到竞争力），还是从下至上（竞争力到市场定位）都绝不是一成不变的，而是相互联系、融会贯通的。
Ø商业模式的创造与革新从未间断，商业术语却鲜为人知（远古到1990）
（1）始于“分工”与“货币”的商业模式变革
如果说商业就是“如何把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等价值”的话，那么这些要素的组合辨识商业模式。
（2）定位学派与能力学派的争论
始于20世纪的经营战略论是一部伟大的理论体系，它主张把公司组织看作一个系统，强调公司应充分发挥系统功能，积极适应外部环境，最终打败竞争对手。
定位学派：
市场定位准确即可获胜
能力学派：
比起市场定位，企业的核心能力等综合实力对于维持竞争力更为重要
Ø为了解释网络经济，商业术语被乱用一气（1991-2001）
（1）互联网中爆发的“自由”：
自从有了网络，世界变得复杂又充满了机会
（2）世纪末的网络狂想曲：
商业模式论的滥用以及相关著作
Ø商业模式革新的时代（2002-今）
（1）商业模式——持续竞争的优势之源，例：
喜利得公司的FleetManagementService
一个企业，如果既不改变产业结构、利益组合，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。
（2）商业模式——革新的载体，例：
Adobe公司的PDF
商业创新只有找到和适合的载体，它才能够实现。
这就是“商业模式是创新的载体”这一观点。
（3）商业模式——革新的源泉，例，苹果公司的iPod，iPhone
2001年以后“免费+收费”模式和“开放式创新”这两种商业模式中，前者改变了盈利方式，后者改变了核心能力。
第二章近代商业模式的创生期（1673-1969）
Ø“巨匠们的午后”2：
吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼
Ø借新型吴服店和公款汇兑点二者之力将三井越后屋推向繁荣
（1）51岁的三井高利，打造的“现金交易、实价销售”型越后屋
（2）打破业界禁忌，实行“店内销售”“布匹零售”“成衣销售”
（3）借用公款降低了进货成本
（4）以股份形式统管集团——三井财团的诞生
Ø大型连锁商店的兴起：
从A&P、梅西百货到西尔斯公司
（1）A&P孕育出的连锁经营模式
（2）梅西百货：
一站式购物的价值
（3）西尔斯：
由钟表函售商发展起来的GMS连锁店
（4）“价格破坏者”金库伦，看大型商场显神威
Ø福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”
（1）近代制造业的典范——福特
（2）福特的生产体系和专卖店网络
福特的生产体系，即通过对“工作时间和动作”的研究来确定操作标准和动作规范，在此基础上引入了精细化分工和流水化作业。
（3）福特的纵向一体化模式——胭脂河工厂
福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中，实现了纵向一体化的商业模式。
（4）通用的多品牌化战略创新型竞争力
（5）事业部制下的分散经营模式：
财务管理和市场调研
一句“你有什么，就证明了你是什么”的理念深入人心，同时也为公司寻求新的价值提供了不竭的动力。
Ø吉列的大发明：
新型盈利模式之“刀片+刀架”模式
（1）“刀片+刀架”模式，不仅是创意上的突破，更是技术上的成功
（2）专利加速了革新的脚步
（3）采用“刀片+刀架”模式的商品以及由此衍生出来的新模式
Ø佩利在哥伦比亚广播公司发明“广告模式”
（1）烟草公司的富二代构建起来的广播网络
（2）大众化的节日和简洁化的广告吸引了众多赞助商
Ø“计量收费”模式让施乐成为服务型企业
（1）施乐的生死关头，威尔逊孤注一掷
（2）“计量收费”模式让施乐成为服务型企业
（3）IBM、柯达均失利，施乐占领全部市场
Ø硅谷之父——斯坦福大学的特曼教授
（1）佛雷德.特曼最大的心愿就是给学生提供最好的工作场所
（2）诞生于美国西海岸的“多产多死”模式和产业孵化集群
第三章近代商业模式的变革期（1970-1990）
Ø“巨匠们的午后”3：
摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文
Ø佳能通过改变技术、顾客、流通、服务，向施乐发起挑战
（1）多元化道路上屡战屡败的相机制造商——佳能
（2）与王者施乐的正面交锋
（3）突破产品技术，改变商业模式的小型复印机
（4）佳能，由失败和理想而生的竞争力
Ø本田凭CVCC发动机之功，丰田借“精益生产”“金字塔”之力赶超通用、福特
（1）本田凭借CVCC勇挑三大汽车公司
（2）福特已老！
80年代，还看HAM
（3）丰田的精益生产——库存是万恶之源
（4）相互协作的“金字塔”模式
Ø沃尔玛和7-11物流至上的“区域集中模式”
（1）1962年，都市诞生的折扣店
（2）沃尔玛，用物流网络征服小型商圈
（3）铃木敏文，让7-11脱胎换骨
（4）便利店，即系统化的零售业
（5）新型7-11，凭借单品管理飞上世界舞台
ØIBM的水平分工模式，为新兴公司的诞生撒下火种
（1）最强的商业机器IBM，成功征服主机市场
（2）苹果开拓PC市场，IBM紧随其后
（3）IBM，自身不盈利的商业模式
Ø任天堂借红白机打造的“”平台模式
（1）花牌老店任天堂，进军游戏市场
（2）1983年，“红白机”登上历史舞台
（3）共生共存的“红白机”平台模式
Ø“B2B电子商务平台”的先驱——AUCNET公司开创的二手车视频交易平台
（1）电子商务平台实现的拓展与互联
（2）制定品质检验标准，训练专业检测人员
第四章20世纪末，速度与IT产业引领的创造期（1991-2001）
Ø“巨匠们的午后”4：
创业天才戴尔和偏执狂人贝佐斯
Ø按需生产与零库存：
戴尔让世人看到了“直销”魔力
（1）大学两年月入八万，戴尔退学专心创业
（2）“对于这项事业，速度就是一切”
（3）戴尔的商业模式为何难以模仿？
Ø由GAP、贝纳通开创，由WORLD、ZARA、优衣库发展的“SPA模式”
（1）GAP、贝纳通、将纵向一体化模式进入服装行业
（2）市场反映灵敏，WORLD做到极致
（3）看快速时尚品牌ZARA如何深耕顾客市场
（4）提高新品投放速度，追逐服饰流行步伐
（5）靠材质一较高低，有一铺的“超级纵向一体化SPA”模式
Ø从雅虎的门户网站到谷歌的检索广告
（1）无心博士论文，雅虎以外诞生
（2）红杉资本、路透社、孙正义，助雅虎驶入发展快车道
（3）雅虎——门户网站最大的赢家
（4）横幅广告的没落与关键字的举起
（5）谷歌集中全部资源，寻求商业模式变革
ØeBay开创的“C2C电子商务平台”
（1）eBay，为“小个子”提供了交易场所
（2）从结算基础设施到物流基础设施
Ø雨后春笋般的“B2B电子商务平台”与无心插柳却成荫的“B2C电子商务平台”
（1）90%的电子商务均属B2B！
（2）电子商务平台——行业内的淘汰赛
（3）AribavsCommerceOne，业界标准争夺战
（4）泡沫瞬间破灭，B2B市值大跌
（5）互联网企业相机破产，亚马逊能否屹立不倒？
Ø贝佐斯的亚马逊，用IT力和物流力撑起了“一站式理念”和“长尾理念”
（1）亚马逊的极速创立与慢速发展
（2）物流中心，让亚马逊拥有绝对实力
（3）“长尾效应”，利润的源泉
（4）亚马逊的五大商业模式革新：
直销网站、商务平台、收费会员、电子图书、基础服务。
第五章“巨无霸”的战争与“小个子”的崛起（2002-2014）
Ø“巨匠们的午后”5：
“商业学者”安德森和“龙马铁粉”孙正义
Ø安德森对“免费+收费”模式的推广与实践
（1）让什么免费，用什么赚钱
免费模式大致可分为以下四种类型：
内部补贴型、第三方补贴型、“免费+收费”型、自愿分享型。
（2）Cookpad定福的业界常识
（3）“免费+收费”模式不等于成功，它需要时间和金钱来支撑
Ø马云的阿里巴巴集团凭借免费模式称霸中国市场
（1）马云的免费模式曾让他身处困境……
（2）eBay用彻底的免费模式，席卷整个C2C行业
（3）C2C免费，B2C收费，马云的新型盈利模式
ØYOU的时代、实名制“社交网络”、Facebook和天使投资
（1）Facebook的后援团——PayPal黑帮
（2）拉克伯格用“朋友关系”巧赚钱
（3）弱联系的魔力
（4）LinkedIn向职场关系要利润
（5）新的创业类型：
自负投资风险
Ø智能手机、社交游戏将任天堂逼到了悬崖边，索尼能否凭借PS4东山再起？
（1）两战索尼均失利，任天堂踏上了变革之路
（2）社交游戏与智能手机的神奇威力
（3）智能手机因何会改变游戏界？
（4）索尼PS4开拓美国市场
Ø梅西百货用“全渠道销售”化解“展厅现象”危机
（1）实体店会因“展厅现象”消亡吗？
（2）梅西百货：
线上线下齐发力
Ø亨利.伽斯柏倡导的“开放式创新”，让所有的产业都成为服务
（1）集思广益和推广普及，思科公司的生存武器
（2）宝洁、味之素、苹果……
（3）让所有的产业都成为服务：
所谓服务，就是给对方带来积极地影响
（4）让顾客感动的线上鞋业零售店
Ø乔布斯钟爱的“二次发明”：
用“纵向一体化”和“刀片+刀架”模式一统天下
（1）乔布斯的“新产品”其实并不“新·
（2）剑指既存市场，凭借品质取胜”
（3）充分利用外部资源，向“非Mac粉”发起攻坚战
（4）乔布斯的变革
（一）：
从水平分工到纵向一体
（5）乔布斯的变革
（二）：
从因地而异到平台统一
（6）乔布斯的变革（三）：
从“刀片+刀架”模式到“逆刀片+刀架”模式
（7）为了创新的独裁式管理体系
（8）苹果手机到来，数码相机下台
（9）iPad的出现与PC市场的改变
Ø“专利技术服务商”高通和“纵向一体制造商”因特尔将苹果逼到了悬崖边
（1）“知”产才是竞争力的源泉
（2）高通：
只做芯片，不做手机
（3）苹果、三星、高通，全部采用ARM技术
（4）英特尔，陷入了创新者的窘境
（5）苹果：
深陷“纵向一体化”泥潭
ØKl（r）aud和makers鱼似的未来，“超分散网络模式”让“小个子”各尽其才
（1）亚马逊的“云系统”降低了创业门槛
（2）“众筹”让消费者变成了投资人
（3）众包，改变了人们的工作方式
（4）“创科运动”——制造业，未来革命的主战场
（5）欢迎模仿：
开放式设计与开放式组织
（6）“小个子”合力创造大价值
小结：
Ø截止1990年，基本的商业模式均以确立
（1）盈利方式（赚钱方法）：
“刀片+刀架”模式、广告模式、“计量收费”模式、平台模式。
（2）销售方法：
各种批发行业、主导模式、直销模式、电子商务模式
（3）生产方式：
规模生产模式、纵向一体化模式、水平分工模式、“金字塔”模式、产业集群模式、精益生产模式。
另外，还有跨越“销售方法”和“生产方式”两大领域的“SAP模式”。
（4）结算.资金流转方式：
国际“汇兑.结算”网络、旅行支票、信用卡、捐款簿、小额信贷。
Ø1990年至2010年：
互联网商业模式爆发期
在信息方面，互联网打破了距离、成本、卖场面积的限制、凭借网络力量催生出了许多新型的商业模式：
“开放式创新”“云.系统&服务”“众包.众筹”“freemiun（免费+收费模式）”“长尾理论”。
Ø2010年至今：
大企业与小企业竞争共存
不过，对于未来的创新，人们更重视的是“质”，而不是“量”。
第六章如何进行商业模式创新
Ø“巨匠们的午后”6：
重视“幽默感”，坚持“员工第一”的凯莱赫和帮助科技人才少做无用功的莱斯
Ø领导力：
让IBM大象起舞的郭士纳，让宝洁又衰转盛的雷福礼
（1）郭士纳让IBM“这头大象”转身成为服务企业
领导：
并非事事率先垂范，而是发挥团队的力量
决策：
并非注重手续的审批程序，而是善于当机立断
动机：
并且以完成业绩为目的，而是以客户满意为宗旨
（２） 雷福礼，让宝洁打造成网状组织体系
第一，顾客即上帝
第二，开放式创新
Ø企业文化：
“重视幽默”“采用新人”因何能让西南航空公司保持长期盈利
（１）兼容并包的西南航空公司
（２）“１０分钟轮转时间”诞生记：
劳资关系、座位管理、航空网络
面试：
是否有借幽默感化解危机的经历？
Ø实践方法：
戈文达拉扬的“遗忘借用学习法”和莱斯的“精益创业”
（１）戈文达拉扬的“遗忘借用学习法”指导大企业创新
（２）史蒂夫.布兰克的客户开发理念：
客户探索（分析咨询）、客户验证（销售验证）、客户培养（区域验证）、企业建设（正是拓展）。
（３）莱斯的“精益创业”：
不为客户带来价值的工作即为无用，无法接受客户检验不能从中学到知识的工作即为无用
（４）“开发.测试.调整”循环法让初创企业踏上成功之路：
MVP，最小化的可实行产品
Ø人才培养：
克里斯坦森的“DNA”和美国西海岸的“d.school”和“YCombinator”
（１）商业模式创新究竟需要何种人才？
广发把控各个层面（目标客户——利益相关者）；尝试各个层面间要素的多种组合；不是上下线性的构建过程，而是螺旋升降的构建过程。
（２）伟大的创新者常有过人的探求能力：
关联能力、提问能力、观察能力、实验能力、交际能力
（３）“d.school”用设计思维培养创新人才
（４）YCombinator：
“训练营”中成长起来的Dropbox：
方法、伙伴、投资人士
Ø向未来发起挑战：
捧贤一主张的“照亮一隅”，贝佐斯主张的“顾客重于对手”，佩奇主张的“创造高于竞争”
（１）无论何种商业模式，寿命不过5至10年
（２）答案绝非唯一：
新型电子商务网站“Zulily”
（３）日本家居用品行业给出了怎样的答案？
整体规模型、店铺规模型、内部空间开放型、H&G型
（４）商业模式革新的真正目的不是竞争而是创造
补章日本向世界发起的挑战
Ø半封闭+人力：
看Linkers的“匹配创新模式”
（１）开放式创新绝非万能答案
（２）Linkers，借助人才搭建起来的半封闭中介网站
（３）VIBE公司，面向个人的“纸板隔音室”
Ø“半职业众包”：
看半职业人士打响的团体战
（１）数万名插画师向世界提交作品
（２）Whomor借“精益管理”解决两难境地
（３）MICHI将31万美甲师的技术销往世界
（４）撑起平台的是人的能力
ØMUJI的组合拳——“顾客时间型全渠道销售渠道”
Ø因产品失去的，靠配件赢回来？
18
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