绩效考核常用的绩效考评方法.docx
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绩效考核常用的绩效考评方法
(绩效考核)常用的绩效考评方法
常用的绩效考评方法-壹
类型:
人力资源
雇员比较系统
排序法(RankingMethod)
第壹种,叫排序法。
从这个词面上能够见出来,排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次,从最好的壹直排到最后壹名,这就叫排序法。
我们根据什么指标来排的呢?
比如,销售部门人员就能够制定壹个销售利润的指标,根据这壹指标进行排序,用以衡量这个部门的销售人员,谁拿的单子总和后利润最大,他的排序就最靠前,就是第壹名。
其次第二名、第三名,谁的利润最小排于最后壹名。
也许今年排行最后壹名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是:
于部门里选取壹个衡量因素。
比如,针对业务员开发新客户的数量,也能够用来排序。
好处是什么?
就是针对业绩来说,这个部门谁好谁坏,壹目了然,给你加薪、发奖金,仍有提升谁,不提升谁,淘汰谁,培训谁,能够做出壹个非常公正的判断。
它的坏处是什么?
坏处就是太简单了。
每壹次排序只能找壹项最基本因素。
有时业务员考虑销售的利润非常大,而放弃了开发新客户,只是维持壹俩个老客户,他能得到很高的利润,可是他不开发新客户。
这是排序法壹个比较短视的地方。
排序法的特点是:
很大程度上取决于部门经理对员工的见法。
所以,有时会有壹些误区。
操作简单,仅适合正于起步的企业采用。
平行比较法(PairedComparisonMethod)
平行比较法是员工和员工的平行比较。
举例:
表5-2平行比较考核表
比较对象
考查对象
甲
乙
丙
丁
戊
甲
+
+
-
-
乙
-
-
-
-
丙
-
+
+
-
丁
+
+
-
戊
+
+
-
-
+
根据每壹个特定指标空格内所得“+”的个数之和排序,则乙为最好。
比如,你的部门里壹共有五个员工,你选定壹项衡量指标,于这项指标上谁好,谁差壹些,甲跟乙相比打壹个分数。
甲比乙强,甲就是+号,乙就是-号。
排完以后,甲再跟丙比,于这项指标上谁好,谁稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。
然后,甲再跟戊比,甲比完了四个人,见这里面甲比谁更好壹些,比谁更差壹些,甲壹共有多少个+号。
然后,乙再跟丙、丁、戊比。
当然参考的均是同壹种衡量标准,如销售业绩,开发新客户的人数。
你会发现,这种方法也是人跟人比。
好处就是谁好谁坏简明扼要、壹目了然,对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。
缺点是只比较其中的壹项因素,而且,很大程度上取决于部门经理对员工的见法。
绩效考评人跟人比,非常简单,可是,它最大的劣势是,人的主观性比较大壹些,对经理的要求很高,要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法(ForcedDistributionMethod)
硬性分布就是强迫给员工分布,分布什么呢?
比方说,有的企业里有20%的人是优秀,就是5、4、3、2、1分里,他均得五分。
80%的人为三分,三分达标。
而于壹个正常运作的企业里,这种现象是不太可能存于的。
企业里怎么就没有人得壹分呢?
全是三分达标?
为什么?
是因为经理心特软,他手下留情。
对很多企业的调查结果表明,正常的企业会按正常的曲线分布。
也就是说,优秀员工总数超不过10%。
同时壹定会有壹些人,由于种种原因,表现比较差,不能达标,这壹部分人绝不可能是零,约有5%到10%左右,另有壹半的人表现平平,只能是达标。
这就是壹个正常的曲线分布。
我们发现很多企业有壹个误区,就是说,员工达到了今年的标准,通常经理们均给4分,4分是什么意思呀?
是远远的超过标准。
这说明经理们“心太软”。
所以,不管考评方法有多少种,但实际上真正的关键是打分的人。
表格再漂亮,方法介绍得再仔细,经理们给员工打分时,也难免会陷入种种误区。
尺度评价表法(RatingScaleMethod)
定义:
什么是尺度评价表法?
举例:
下列表中的六点内容,每壹点均用5、4、3、2、1作为壹个评定尺度进行评定,根据员工行为表现,见见员工每壹考察点于哪个尺度上,这样的评定方法叫尺度评价。
尺度评价法
考评点
评分标准
评分
考评结果
A.衣着和仪表
5=优秀(你所知道的最好的员工)
4=良好(超出所有标准)
3=中等(满足所有标准)
2=需要改进(某些地方需要改进)
1=不令人满意(不可接受)
B.自信心
C.可靠程度
D.态度
E.合作
F.知识
行为定位等级评价法(BARS)
定义
行为定位等级评价法,是通过壹张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化,用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每壹个特征。
举例:
考评销售代表处理客户关系的等级评定。
行为定位等级评价(BARS)是这样测定的:
BARS例子:
销售代表处理客户关系
行为
打分(1-6)
经常替客户打电话,给他做额外的查询
6分
经常耐心帮助客户解决很复杂的问题
5分
当遇到情绪激动的客户会保持冷静
4分
如果没有查到客户关联的信息则会告诉客户,且说“对不起”
3分
忙于工作的时候,经常忽略等待中的客户,时间达数分钟
2分
壹遇到事儿,就说这件事儿跟自己没什么关系
1分
把销售代表处理客户关系,从最好到最不好列壹个顺序,就是将他的行为排列成壹个顺序,就叫行为定位等级。
他做的事情符合第壹级,就打六分。
如果,他做的最不好,经常让客户等,且且说这事儿跟我没什么关系,发现被考评的这个销售代表经常这样干,那他就是壹分了。
这样评出来的分数相加,就是这个销售代表处理客户关系的壹个总的分数。
这是壹个比较好的评估方法。
当见到自己得分低,就知道下壹回该怎么干可得高分。
这个方法很好、很实用。
常用的绩效考评方法-二
类型:
人力资源
定义
行为观察量表法,是指包含特定的工作绩效所要求的壹系列合乎希望的行为的表单。
行为观察量表
举例:
考评中层管理人员的管理技能
BOS例子:
管理技能
行为
打分
为员工提供培训和辅导,以提供高绩效
向员工清晰说明工作要求
适度检查员工的表现
认可员工重要表现
告知员工重要信息
征求员工意见,让自己工作更好
行为观察量表的优缺点
优点
缺点
·有效指导员工行为
·有利于监控员工行为
·有利于反馈
·花大量精力和时间开发
·每壹种工作需要壹种单独的工具
·除非壹项工作有许多任职者否则成本很大且不实际
关键事件法(CriticalIncidentMethod)
定义
关键事件法,是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。
它是由俩个美国学者FLANGAN和BARA创立的,包含了三个重点:
第壹,观察,
第二,书面记录员工所做的事情,
第三,有关工作成败的关键性的事实。
关键性事实是指壹个员工于考评期内,干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按时记录下来。
等到最后考评打分时,把工作日志拿出来,会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情,有助于最后打分作出判断。
记录关键事件的STAR法
下面将介绍的STAR法,是由四个英文单词的第壹个字母表示的壹种方法;由于STAR英文翻译后是星星的意思,所以又叫“星星法”。
星星就像壹个十字形,分成四个角,记录的壹个事件也要从四个方面来写:
第壹个S是SITUATION———情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。
他为什么要做这件事。
第三个A是ACTION———行动。
他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。
他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
关键事件法的优缺点
关键事件考评方法壹般不会是单独使用的。
因为,记的只是壹些好的或不好的事情,且没有贯穿整个的过程。
这个考评方法,只是为以后的打分提供有利的依据。
关键事件法的优点是:
第壹,有理有据。
因为时间、地点、人物全均记录全了,有理有据
第二,成本很低。
不需要花钱,也不需要花太多的时间,经理做的只是把这个事件用几分钟,将这四个角给写下来而已,成本非常低。
第三,仍有壹个很大的优点,及时反馈,提高员工的绩效。
如果不及时反馈,摇身壹变,就成了缺点,那是于积累小过失。
如果,关键事件记的均是你不好,这个月你迟到了三次,那个月不拜访客户,可是,就不告诉你,那这叫什么呀?
积累小过失。
以这种方法会发现员工跑的比谁均快,不等经理积累完那些小过失员工就已经走光了。
为什么呢?
据统计,员工离职最大的原因,就是平常干得好没有人夸,干得不好也没有人批评。
其实我们心里均是期望考评,希望知道自己于公司干得怎么样,经理老记这个小帐本,又总不跟员工说,不跟员工反馈,好也不表扬,差也不批评,既得不到尊重,又得不到认可,也许没等给出评分,就已经跳槽上别的公司去了。
关键事件法的缺点是:
不能单独作为考核的工具,必须跟前面介绍的几个方法搭配着使用,效果才会更好。
公司刚起步,于成长阶段,没有自己考核系统的时候,壹定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为,以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。
及时反馈
采用关键事件法时壹定要注意反馈的及时,如果反馈不及时,极容易造成员工的离职。
反馈时间有多快?
30秒钟。
给员工的反馈速度越快越好。
针对刚才举的例子,物流主管安妮做的这件事情,公司采取了什么措施呢?
于她5点钟下班走了以后,人力资源部及时给公司所有的员工发了壹封电子邮件。
于邮件中,利用用SATR方法罗列出这件事:
当时怎么回事儿,她为什么要干,采取了哪些行动,最后结果是什么。
最后于这个E-mail里仍会说壹句,她这个行为表现了为公司顾全大局,抛弃了自己的利益,这是非常光彩的行为,公司提出表扬,且希望所有的人向她学习。
很简单的壹个邮件发出去了以后,大家反响怎么样?
壹下子均明白了,说她不是早退,是回去处理事情去了,可是公司的任务她完成了,这时大家的心里顿时对她崇拜了许多。
等这个员工第二天回来上班的时候,发现了这个E—mail,她心里会觉得怎么样?
会不会觉得暖洋洋的?
她心里马上第壹个反应,就是原来我这么壹件小的事情,经理们全均见于眼里,那我以后更要好好表现,为公司增光。
这是关键事件法直接导致的壹个好的结果。
关键事件法怎么变成缺点?
有的经理,其实早盼着某个员工走了,恨不得早点开除他。
但这个员工老不犯什么大错误,怎么办?
用关键事件法,记他不好的事情。
如这个月连续迟到了三次,上个月又早退了三次,但先不告诉他。
下壹个月又无故跟经理顶撞,或者是对客户怠慢,经理全用STAR方法给他记下来,但就不告诉他。
壹等到考评的那壹天,把这小帐本给亮出来了,壹月份干了些不好的事,三月份干了不好的事儿,五月份又怠慢了客户等等,这全是缺点,是不能饶恕的,公司决定辞退你。
员工心里会怎么想?
直接的想法:
算了,我别让你赶上下壹回考评了,我赶紧走吧。
不及时反馈导致的直接结果是员工离职。
【本讲总结】
“权,然后知轻重;度,然后知长短。
物皆然,心为甚”。
要及时告诉员工,这是关键事件法的精华所于。
本文摘自:
《绩效管理实务》