企业战略管理(腾讯公司的战略分析).doc
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案例研究报告摘要
腾讯由最初的一个通讯软件开发公司，到现在作为国内的IT行业巨头，其发展的速度令同行望尘莫及，更令世人惊叹不已。
虽然其发展的方式受到了不少人的质疑，但是腾讯企业取得的成功却不得不让人们重新审视其发展方式，尤其是它的战略管理。
本文通过综合运用《企业战略管理》一书的理论和课堂上老师教授的基础知识，从实际出发，由腾讯的发展历史和发展模式入手，分析了腾讯企业的外部环境和内部环境，企业发展的核心竞争力以及企业存在的劣势，仔细研究了它的战略管理，尤其是其企业战略的制定与选择。
从而找到了它取得成功的关键因素，并认识到企业战略管理对一个企业未来发展的重要性，对整个行业乃至整个社会的重大影响。
腾讯公司的战略分析
一．腾讯公司的背景分析
1.腾讯公司的发展历史
1998年11月12日，马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立"深圳市腾讯计算机系统有限公司"。
1999年2月，腾讯公司开通即时通信服务OICQ，这是当时流行的ICQ汉化版。
马化腾以BBS为营销工具，到11月，OICQ用户注册数达到100万。
2000年4月，由于美国在线（AOL）的起诉，腾讯的OICQ更名为QQ，注册用户数达到500万人。
5月27日晚，QQ同时在线人们首次突破10万，成为中国最大的即时通信服务商。
到2001年底，腾讯实现营业收入4908万元，净利润1022万元，成为中国即时通信市场的领导者。
当时其它国内IM软件的真实在线人数未超过万人，QQ注册用数超过9000万，占有95%以上的市场份额。
从0到9000万，腾讯QQ只用了3年时间。
2002年3月，腾讯QQ注册用户数突破l亿。
7月，倡导行业自律，签署《中国互联网行业自律公约》。
2002年度，腾讯净利润为1.44亿元，比2001年增长l0倍多。
2003年开始，腾讯公司从单一的即时通信领域进入到多项互联网业务中，开展相关多元化经营。
从2003年以后，腾讯不仅巩固了中国即时通信市场的领导者地位，而且快节奏地进入多项互联网业务领域：
网络游戏、门户网站、网络购物和搜索引擎等，以庞大的即时通信用户群为基础开展运营活动，而且在较短的时间内，采用了诸多的创新策略后来居上，成为中国互联网业中极少见的“多项冠军”企业，使各业务的龙头企业刮目相看，甚至被人称为“人民公敌”。
2.腾讯公司的使命和战略
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
二．腾讯公司的外部环境与内部环境分析
（一）外部环境分析
1.一般外部环境分析
政治环境：
现在我国社会稳定，人民生活水平提高。
中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。
但是对于网络游戏中的虚拟物品的立法保护尚不够完善，导致了部分玩家利益受损。
国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。
经济环境：
我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。
盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。
技术环境：
硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。
社会文化：
生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。
2.市场与行业环境分析
网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。
首先，总需求分析：
市场容量：
市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。
同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。
虽然在今后一段时间可能会进入用户数增长的平台期，但是如此大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体。
其次，支付能力：
支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：
根据IDC的预测，2006年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4亿人民币，2003-2006年平均复合增长率达62%。
此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003年的257元人民币，成长至2006年的374元人民币，2003-2006年平均复增长率率达13%。
产业成长速度惊人。
3.竞争环境分析
这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。
由于网络游戏刚刚发展了10年左右，导致很多产业中的经营模式不够完善，在互相学习借鉴的过程中必定产生优胜劣汰，当一些企业没有足够的资金技术人力作为坚实的后盾，结果将是迅速被淹没在滚滚而来的新生代网络游戏洪流中。
当然，从另一方面看，仅仅发展了10年的一个产业仍有很大的市场开拓机遇和产品差异化的开发可能性。
电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。
但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇，如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法。
企业产出所表现出的不同差异可以将这个不断扩大中的市场划分为一个个较小的、具有明显差别的市场，比如针对女性开发的卡通风格游戏，针对职业玩家开发的竞技类游戏等等，使企业在这一小的细分市场中期的一定的垄断地位。
当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。
经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司；经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入；以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长率每季度提高9%之多。
其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品。
由此可见网络游戏业内的竞争不仅仅是通过价格、宣传等手段争夺市场份额，从企业内部进行调整开发游戏独特吸引力也已经成为主要的竞争方式之一，威胁与机遇并存的外部环境使得网游业发展的更加迅速。
4.对外部因素的量化分析
根据以上对外部环境的分析，选择对于网络游戏来说必将面临的外部要素进行打分评估
1）按照波特五力模型方法确定外部战略要素：
一般环境：
网络游戏产业政策、社会文化传统、技术环境
现有企业竞争强度：
现有企业竞争强度
新进入企业的潜在威胁：
网游行业进入障碍
供应商分析：
游戏供应商的议价能力
买方分析：
消费者消费水平、潜在市场、网络游戏差异化程度
替代产品分析：
替代娱乐品的威胁
2）打分表
项目
项目
腾讯
打分理由
机会或威胁
关键外部要素
权数
等级
加权分数
机会
网络游戏产业政策
0.1
4
0.4
腾讯主公司在深圳的高科技园区，享受着税收优惠，所得税率仅百分之十几，国家推出的防沉迷系统对腾讯的影响也不大
机会
社会文化传统
0.05
3
0.15
QQ在中国基本成为个人通讯软件的代名词，数年的积累已经形成了巨大的影响力，可以为网络游戏的发展提供良好的潜在市场，但是由于沉迷网络游戏造成的社会影响，网络游戏还不是一个完全正面娱乐方式，网络游戏急需摆脱一贯的负面形象
机会
技术环境
0.15
4
0.6
腾讯是伴随着中国IT行业发展起来的，网络技术的发展对腾讯影响很大，对于其QQ游戏也有着不可小视的影响
威胁
网络游戏差异化程度
0.15
2
0.3
不同类型网络游戏之间差距明显，但是对于热门游戏的模仿是相当普遍的，腾讯的部分游戏也是模仿别人的，这方面没有很大优势
机会
游戏供应商议价能力
0.05
3
0.15
腾讯的游戏以自主开发为主，借鉴其他游戏，代理游戏很少
机会
潜在市场
0.1
5
0.5
QQ带来了巨大人气，网络游戏的潜在客户很多
机会
消费者消费水平
0.1
4
0.4
QQ游戏产品大部分收费不高，面对着消费者的群体广泛，消费潜力很大
威胁
网游行业进入障碍
0.05
2
0.1
网游行业进入障碍不高，这也是腾讯进军网游容易的原因之一
威胁
现有企业竞争强度
0.15
2
0.3
现有企业竞争很激烈，腾讯并不属于国内较大的几家网游企业之一
威胁
替代娱乐品的威胁
0.1
2
0.2
可以替代网络游戏的娱乐方式及产品很多，相互可以替代的网游也很多
总计
分数除以权数
机会
6项
0.55
2.2
4
威胁
4项
0.45
0.9
2
权数评分：
10个要素，平均每个0.1，比较重要0.15.不重要的0.05
等级评分：
正面影响3分以上，负面影响3分以下，一般3分
（二）内部环境分析
1.资源分析
（1）确定内部战略要素
A.选择确定内部战略要素的方法：
价值链分析法
B.具体选择及分布：
财务结构、业务协同——行政管理活动
团队协作——人力资源管理活动
自主研发及创新能力——技术管理活动
新游戏引进能力——采购活动
市场研究能力——生产前准备活动
质量控制系统——生产活动
销售渠道构建及方式、游戏推广能力——生产后准备活动及营销和促销活动
售后服务质量——服务活动
C.选择的理由：
按照区分出的九项价值活动，进行价值分析，找出关键的内部要素。
（2）评价内部战略要素
项目
项目
腾讯
打分理由
优势或劣势
内部战略要素
权数
等级
加权分数
优势
财务结构
0.1
4
0.4
腾讯2004年末在香港上市，募集到大量资金，主要业务两年来飞速发展
优势
团队协作
0.05
4
0.2
腾讯在首席执行官马化腾的带领下，从创业至今，经历了当年网络泡沫的破碎，直至今天中国个人通讯软件领域的霸主，实力不可小视，而且近年为了促进公司的业务发展，还从MSN等公司挖到高级人才
自主研发及创新能力
0.15
3
0.45
腾讯软件上有很多的模仿之处，但是随着技术的发展，也有了很多独到的创新产品
新游戏引进能力
0.1
2
0.2
腾讯的网络游戏业务在不断扩展，现在主要是自我研发，代理的游戏不多，但是即将代理一些中型的角色扮演游戏
优势
市场研究能力
0.15
5
0.75
腾讯践行其通过互联网提高人类生活品质的使命，不断开拓业务范围，研究QQ用户的需求
优势
业务协同
0.1
5
0.5
QQ带来的巨大人气，为其他业务发展带来良好的机遇，一跃成为国内较大的门户网站之一
优势
游戏的推广能力
0.15
5
0.75
通过门户网站及QQ软件，腾讯的推广很顺利，与可口可乐等知名品牌结合的营销活动已经成为成功的案例
质量控制系统
0.05
2
0.1
QQ的软件稳定性还是不错的，每次升级的改进也取得叫满意的效果，但是在使用过程中，对垃圾消息及盗号现象的管理还有欠缺
优势
销售渠道的构建
0.05
4
0.2
QQ的虚拟货币Q币的销售渠道还是很广泛的，购买渠道很多
售后服务质量
0.1
2
0.2
腾讯对虚拟货币Q币的管理尚存在一些问题，对盗号现象的管理也一般，
总计
分数除以权数
优势
6
0.6
2.8
4.67
劣势
4
0.4
0.95
2.37
权数评分：
10个要素，平均每个0.1，比较重要0.15.不重要的0.05
等级评分：
正面影响3分以上，负面影响3分以下，一般3分
2.核心能力
（1）即时通讯体系
腾讯在即时通讯服务领域已经独占鳌头，3亿注册用户，最高同时在线1亿，如此庞大而最具粘性的即时通讯用户是它得天独厚的竞争力。
（2）帐号体系
腾讯的帐号体系及等级体系相当完善，除了QQ帐号本身是腾讯的核心产品及稀缺资源外，各种帐号的等级体系也大大促进了用户消费能力，进一步激励用户复合型消费。
（3）金融体系
腾讯的虚拟流通货币Q币、支付系统财付通已经形成了虚拟的金融环境，Q币的用途主要用于购买QQ软件及周边服务，这个虚拟的金融体系完善并推进了腾讯产业链的成熟。
（4）数字化内容的增值服务
腾讯最大的收益来源于互联网增值业务，占据其公司总收入的80%以上，腾讯是唯一一家能够成功的在互联网数字化内容增值服务上收费的服务提供方。
导
（5）海量的用户群，功能捆绑推送
腾讯现有QQ注册用户3亿，同时在线已突破1亿。
捆绑服务强行推送是腾讯除了IM以外很多业务成功的法宝，
QQ客户端的覆盖率将腾讯的其他业务强行推送给海量用户。
（6）研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力
长期以来的的人才培养及储备，使其研发实力雄厚，在产品设计方面是业内公认的产品“抄袭大王”，但无可否认腾讯长久以来炼就的复制产品能力以及超越能力。
（7）整合、并购策略，快速响应市场需求
腾讯业绩保持高速增长，与产品快速出新密不可分，为了确保增值服务供应链的稳定性，腾讯采取中小型服务的
并购策略来抢占“先机”。
3.SWOT模型分析
0.5
0.5
1
1.5
2
0.5
1
1.5
2
0.5
1
1.5
2
0.5
1
1.5
2
机会
劣势
威胁
优势
原点是3
中心原点为3，各项数据为加权分数除以加权所得。
外部
要素
内部
要素
优势（S）
S1.财务结构
S2.团队协作
S3.市场研究能力
S4.业务协同
S5.游戏的推广能力
S6.销售渠道的构建
劣势（W）
W1.自主研发及创新能力
W2.新游戏引进能力
W3.质量控制系统
W4.售后服务质量
机会（O）
O1.网络游戏产业政策
O2.社会文化传统
O3.技术环境
O4.游戏供应商议价能力
O5.潜在市场
O6.消费者消费水平
SO战略
O1—S1S3S4面对国家对防沉迷系统的使用，腾讯因为主打休闲类游戏，限制较小；而且腾讯还有在政策上的优惠
O5O6—S3S4S5S6腾讯的QQ已经在中国拥有了广大的用户群，这与腾讯注意研究开拓市场，发现消费者的需求，进而开发增值服务有着很大的关系
WO战略
O3—W1游戏开发技术、网络技术的发展，为腾讯加强自主开发创造了环境，需要腾讯加大自己的研发投入，而不仅仅是模仿别人
O5O4—W2对于巨大的网游蛋糕要想分得一杯羹，加强引进力度，引进适合中国市场的网游不失为一个捷径。
但是好的游戏游戏供应商的要价也高，对腾讯的谈判能力也是考验，腾讯现在正在这个方面有所加强
威胁（T）
T1.网络游戏差异化程度
T2.网游行业进入障碍
T3.现有企业竞争强度
T4.替代娱乐品的威胁
ST战略
T1T3T4—S4S5网络游戏的差异化明显，但是同类游戏之间模仿现象严重，腾讯通过强大的宣传公关，利用QQ的黏性，加强QQ游戏与QQ用户的联系，避免了大量的玩家的流失，这也是其在笑傲与激烈的网游竞争的奥秘
T2—S1S3S4S5网游行业进入障碍较低，腾讯通过较强的资金进入，通过QQ的黏性保持用户的忠诚度，避免了大多数网游在高峰之后被玩家抛弃的命运
WT战略
T2—W1W2网游行业的竞争日新月异，没有永久的胜者，不断的开发新游戏，或者引进新游戏，才能走在行业的前面
T3—在激烈的竞争中，良好的售后服务是很重要的一个竞争手段，腾讯需要在这些方面加强
三．腾讯公司未来的企业战略选择
（一）公司战略
关于多元化战略，马化腾有较明确的说法：
“不仅微软、Google，包括国内的很多互联网企业，大家其实都在往一个方向走，向互联网相关多元化方向发展。
最初，大家的切入点不同。
新浪、搜狐从新闻媒体切入，不断走入相关多元化市场；网易以免费电子邮件起家，再切入媒体、网游等相关多元化领域；而腾讯是从聊天工具，逐步到门户网站、互动娱乐、拍卖网站等领域。
”
由此可见，马化腾认为，相关多元化经营是互联网企业的常态和发展方向，中国是这样，外国也是这样。
腾讯公司正是在相关多元化战略指导下，不断地进入即时通信之外的其它市场。
例如2003年进入网络游戏市场和门户网站，2005年底进入网络购物市场，2006年进入搜索引擎市场等。
这是从市场视角看的多元化，可称之为“市场多元化的业务布局”。
另从收入与利润角度来看，腾讯公司主要有三类收入来源：
互联网增值服务、移动和通信增值服务和网络广告，可称之为“收入多元化的业务类型”。
把这两者结合起来，形成了腾讯公司多元化战略的商业模式如下：
通过QQ,QQ.COM,Qzone,QQGame,3G.QQ.com,QQlive,Paipai,QQvideo……提供免费服务，吸引大量用户到腾讯社区；通过不断推出新产品和服务，从社区用户中获取收入。
三类收入及对应的产品和服务如下：
（1）互联网增值服务（IVAS），包括会员交友业务（QQ会员、交友等），在线社区（QQ空间、QQ秀、QQ宠物和QQ音乐等），在线游戏（QQ休闲游戏、QQ堂、QQ音速、QQ幻想等），其它（QQ直播、QQvideo、QQ吧等）；
（2）移动和通信增值服务（WVAS），包括移动IM（移动QQ、超级QQ等），其它短信类业务（交友、快讯、星座等），移动语言增值服务（IVR、彩玲等），2.5G业务（彩信、WAP、游戏等），3G业务（3G影院、3G图书室、3G游戏等）；
（3）网络广告（AD），包括QQ客户端广告、网站广告、社区嵌入广告、搜索广告和QQlive视频广告等。
（二）市场战略
（1）腾讯SoSo搜索广告特点——四维精准、以客为尊！
A．覆盖精准－在最大的网民群体中锁定目标客户！
腾讯SoSo整合腾讯平台4.48亿海量活跃忠诚度高的用户，其中18岁以上的占85%，非学生用户占77%，无论从年龄和职业角度看均涵盖了中国最主流、最活跃、最具商业价值的人群，加上日均2亿次搜索请求，让您的广告被最多的目标客户看到，即搜即Q，无限商机即时获得。
B.定位精准－让您的广告信息直达目标客户！
腾讯旗下拥有沟通、信息、娱乐、商务四大互联网服务平台，每个平台下都有众多在同类产品中数一数二产品，并积累形成一个具有巨大营销价值的海量的用户数据库。
通过对海量用户的分析，腾讯搜索推广可深入了解用户搜索行为特征，让您的广告信息直达目标客户。
C.投资精准－让您的投入物有所值！
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D.服务精准－让您的营销全程无忧！
精准的推广服务全程与您伴随您，专业推广顾问全力满足您个性化的推广需求，为您提供：
业务咨询服务（本地+总部双重服务体系）、开户服务、帐户管理服务、统计报告服务（消费和点击数据为优化搜索营销效果提供数据依据）、优化服务（对营销现状分析、优化方案持续加强推广效果）。
（2）腾讯SoSo产品多方位的搜索入口
（3）腾讯SoSo搜索推广的广告展示方式：
A.在搜索上：
B.在腾讯门户网站QQ.com搜索上：
C.在TT浏览器地址栏输入中文的搜索和soso工具栏搜索上：
D.在QQ对话框、QQ主面板、QQ迷你网页的搜索上
（二）产品战略
1．产品差异化战略
腾讯首先在棋牌游戏及休闲游戏上积累了经验及人气，然后推出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型网络多角色游戏。
在差别方面，除了游戏类型的差别外，腾讯的网络游戏最大的区别在于其“Q文化”的一贯性。
腾讯致力于让其QQ用户享受到独有的高质量的娱乐生活，腾讯的网络游戏都与QQ对接起来，形成了多项资源的整合，也形成了QQ区别于其他网络游戏的“Q文化”。
这一切，都使得腾讯的网络游戏成为真正属于QQ用户、适合QQ用户的网络游戏。
2.产品价格战略
随着市场上更多新游戏的发布，许多公司采用了按时免费道具收费的模式，对于腾讯的小型休闲游戏有一定的影响。
腾讯为此降低小型休闲游戏的商业化程度，并加强了游戏道具安全性的管理，在吸引了一批免费玩家的同时，也影响了道具的销售。
在大型游戏方面，QQ采用了低收费的战略，而且玩家帐号充值后，可以在所有大区服务器畅游，这与九城的《魔兽世界》“一号一充值一区”的做法形成了鲜明的对比，这也是腾讯吸引QQ用户玩游戏的一个手段。
这是一种渗透性的战略，下降的价格是腾讯为推动市场进化的成本。
3.时间战略
腾讯采用的是快追随战略。
在棋牌游戏方面，联众早在2001年就已经成为中国第一大休闲棋牌游戏运营商。
腾讯则是在2003年8月推出QQ游戏，其他的游戏则是其后推出，此时中国网络游戏行业已经是进入快速发展期，呈现一片繁荣景象。
腾讯是在市场明确后才进入的。
而现在，腾讯已经是当之无愧坐上了国内休闲游戏的第一把交椅。
QQ游戏一经推出，有着很明显的模仿联众的痕迹，但是联众并没有腾讯QQ潜在的巨大的用户群，所以面对着相似的产品，大量的玩家从联众流失到QQ游戏。
通过模仿以及独特的优势，QQ最终获得了成功。
四．小组的总结与体会
我们知道，好的开始是成功的一半。
在此次的案例分析中，我们小组从着手搜集素材开始，就显得很有针对性和目的性，各个成员也都表现的相当积极，四处收集相关材料，从腾讯的发展历史到它的使命与战略、从核心竞争能力到内外部环境。
找到了很多可以用来支撑整个案例的材料，最后又经过一系列的组织整理，可谓是精益求精。
案例中，我们知道腾讯公司在发展中采取的是多元化战略，即利用QQ在用户日常生活中不可替代的作用，在IT行业全方面扩张，全力排挤MSN、叫板丁磊和陈天桥、暗战eBay和淘宝、觊觎百度试水搜索、兴建门户追赶新浪等等。
马化腾本是一个内敛的人，他不太喜欢张扬。
但是，面对盛大和百度先后在纳斯达克获得巨额融资，马化腾也张扬了一回。
这里他显得有点不太理智，多元化发展带来的高风险在后面也让他吞了不少苦果。
这次案例分析，我们小组采用的是企业战略管理作为理论基础，结构的设计严格按照老师的要求，在论证和论述上因为没有加入太多的实例，略显空洞。
但总体还是比较让人满意的。
在设计这次的案例分析之前，组员们对这么课程的理解都停留在书本上所学内容里，没能真正了解这么课程的精髓，而通过此次的实践，我们知道了战略管理对一个企业的重要性。
知道了怎样分析战略，怎样制定战略，这些都是在我们上课是所学习但很难真正理解的内容。
最后，我们要感谢晋琳琳老师长
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