如何有效建立企业内训机制.doc
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如何有效建立企业内训机制
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2011-03-1020:
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5次如何有效建立企业内训机制时代公司建立内训机制初步方案企业内训越来越受到受到企业各界人事的关注。
很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。
培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。
根据与
如何有效建立企业内训机制
——时代公司建立内训机制初步方案
企业内训越来越受到受到企业各界人事的关注。
很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。
培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。
根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。
以下是我对时代公司即将建立和启动培训机制的初步方案。
培训小组
培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。
小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。
设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。
培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
公司培训管理员：
依据公司规模确定人数，可以暂定一名。
培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：
1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。
2.组织执行各种公司层面的培训活动。
3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。
4.建立培训管理制度，制定培训积分表。
5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。
6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。
8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。
10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。
11.其他领导安排的相关工作。
部门培训兼职管理员：
每个部门由部门负责人指定一名员工担任。
具体工作职责如下。
1.拟订部门月度培训计划。
2.组织执行部门培训工作。
3.收集、开发部门相关培训教材。
4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。
5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。
讲师授权
讲师是公司进行有效培训的必要条件。
外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。
内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。
任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。
当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。
1.选择人员。
优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。
因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。
2.分配课题。
一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。
比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。
这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。
3.授权讲师管理。
部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。
所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。
当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。
4.课程授权奖励。
授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。
同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。
5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。
培训积分制
培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。
1.规定课程的得分系数。
将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。
2.规定得分要求。
即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。
要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。
3.规定听课时间。
每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。
化妆品专业线的许多企业，往往舍得投入大量的资金到招商会议中；相反，在投入相对较小，且能直接有效提升员工的整体素质及工作实战能力方面的内训上，不少企业却往往有着许多的顾虑和疑惑。
笔者把最常见的七个疑惑列示如下：
疑惑一：
有不少的企业老总担心，内训开多了，会滋生员工自己想当老板的念头。
事实上，在业内确实存在这种情况，造成这种现象的主要原因是内训的课程设置不当，比如前两年成功学课程大量在美容业盛行，成功学对直销、保险业的培训是非常有效的，但对常规行业培训过多成功学课程，容易造成部分员工的自信心在短时间内过份膨胀，从而过高评估自己的能力。
培训内容的针对性不强也是造成这种现象的原因之一，有些化妆品企业在内训时，市场总监、美导、文员甚至内勤人员都在听同样的一套课程，成型的大企业通常就不会这样做，例如宝洁公司的培训就具有很强的针对性，做生产的就是参加生产类的培训课题，做销售经理就是参加销售类的培训课题，所以宝洁培养了许多专业人才，但却很少出现员工出来自己当老板。
要有效地避免这种情况的发生，最好的做法就是在内训中多开设一些与本质工作紧密结合的实战型课题。
例如在美国，麦当劳的管理层员工要先上三年企业的汉堡大学，三年的培训并没有激发太多的员工想去当老板，很多学员毕业时只有一个目标：
当一个优秀的麦当劳连锁店经理。
汉堡大学的课程设置更注重实战性，比如它会教会学员在油温多少度的时候放薯条最合适，炸上多少秒钟捞出来色泽最好看，最可口，几年下来，几乎把学员都培养成一个个麦当劳执行标准的专家了。
疑惑二：
有企业反应，有些新聘员工只是想通过系统的培训来提升自己的水平，内训一开完就想跳槽拿更高的薪水。
首先要看在企业里这是普遍现象还是个别现象。
如果是普遍现象，那这就是典型的企业理念不被认同的表现，是企业文化在培训中宣导不够或不具有吸引力和说服力的结果；如果在培训中，对企业前景规划和渲染不够，员工就可能看不到企业的前景，认为在这个企业工作无法实现个人价值，于是选择离开就成为可能。
如果这只是个别现象,那就无需过多地担心，因为任何一个优秀企业均无法让所有的新进员工认同自己的企业文化和经营理念，偶尔有一两个员工不认同或者由于其它原因而流失是很正常的。
疑惑三：
不知如何判断一个内训会是否具有成效，内训会做得不成功不知问题出在哪，做一个高质量的内训会不知应如何设置课程。
其实，一个内训会是否有成效，主要从以下几个要素来评判：
员工的实战工作技能是否有提高，员工对企业的认同感是否有加深，员工对完成工作任务的信心是否有增加，企业的团队凝聚力是否有加强。
一个内训会之所以会认为不成功，主要是由于以下几种情况造成：
内训课程未能很好地提升企业的薄弱环节，内训课程安排得过于急促而使资料准备不足，内训课程内容与企业实际工作不挂钩；主讲老师对培训成效承诺过高，主办单位或受训员工对培训课程期望过高而导致与实际的反差等。
一个高质量的内训会应设置以下课程内容：
企业文化的整合与宣导、实战型的工作技能提升课程、员工心理建设课程、员工信心激励课程、情景演练内容，体现团队凝聚力的内容等。
疑惑四：
不明确内训对于企业的发展有些什么样的重要性。
内训是企业的根基，它对企业的发展有着极强的重要性：
有利于树立团队精神和增强企业凝聚力；有利于提升员工的整体素质和增强员工的实战工作技能；有利于加速新老员工的融合及提升企业向心力；有利于统一员工对外宣传和交流的口径。
除此之外，系统的内训还有利于提升员工对企业的认可度，例如:
由于安婕妤有着完善的内训体系，使得它的员工总是认为自己的公司是行业里最好企业；另外，坚持长期对员工做内训有利于增强企业的执行力，事实上，很多执行力好的企业它们的内训都是做得比较好的。
疑惑五：
现在的许多企业都有自己内置的讲师队伍，对是否还需聘请外教协助拿捏不定。
无庸置疑，内置老师应在企业的培训中充当重要角色，但还是应该聘请外教，因为外教有着企业内置讲师所无法比拟的诸多优势：
首先，外教的接触面更广，所以看问题的角度不一样；外教汲取各企业的优势，将形成新的优势为企业服务；其次，外教的职业特性，使他能够掌握到更多更新的行业内外资讯；再次，相对于企业内置讲师，外教对企业的评判更趋客观。
在我一直服务的许多客户中，如雅兰，赛莱拉，丽梵希，天骥，西黛等也都内置了许多企业自有讲师。
疑惑六：
现在业内的企业聘请外教一般都是零散的聘请，只有少数企业固定聘请外教，许多企业不太明白，外教是零散聘请好，还是固定聘请更好。
外教肯定是固定聘请更好。
当然，许多企业为稳妥起见，也许刚开始是零散聘请的，但一旦认可即可固定聘请来长期服务企业，因为固定聘请有着以下优点：
1、有利于外聘讲师在服务过程中不断累积对企业的了解；
2、有利于外教不断调整和完善培训内容，使培训内容更趋与企业发展方向 吻合；
3、有利于培训课程更系统化，渐进化，并能与企业文化有效地衔接与融合。
4、有利于使培训更具专业性和实用性，更趋解决工作中最直接的障碍；
5、有利于避免因零散聘请外教所带来的磨合所造成的时间和资源的浪费，以及减少课程内容的重复性，更便于沟通。
疑惑七：
不清楚企业年度内训费用预算应占年度销售业绩额的多少比例最为合理。
据我所知国际上知名企业，常规的比例是6%左右，国内专业线美容化妆品企业，内训上投入比较大的应该是安婕妤，据了解，其比例占到4%到5%之间，是比较合理的，绝大多数的业内企业预算比例都偏低，一般在2%左右，甚至有些企业不足1%，基于行业的现实状况，我认为所占比例至少应在3-4%才算合理。
作为职业营销管理课程培训师，在大量培训实践中感悟了很多东西，在此就如何实现培训目标提供个人想法，供各位经理、同行借鉴、指正。
企业内部培训通常由HR或培训经理负责联络与协定，正常流程可以概括为需求探访与汇总阶段、培训计划制定与报批阶段、师资寻找与确定阶段、效果追踪阶段；如果一次（期）培训没有达成目标，通常出问题的不是流程，而是每一个环节，下面我们就内训流程中的各环节进行逐一分析。
一、需求探访与汇总阶段
相对缺乏经验或粗心的HR经理在这个阶段听到的结果往往是“需要”，仅此而已；而细心的HR经理在做这一环节工作时会发现，调查需求时其实很自然地会涉及到被调查人对培训结果的期望值。
因人而异，有人在接受需求调查时会顺便说出来或表现出来，而有人会只字不提；其实无论说与不说，每个人内心均有期望，并且每个人对培训结果的期望差异很大；通常有两种：
一种是希望具体有效地提升销量，二是洗洗脑子、增加一些新的理念和启发即可；如果是第二种期望值，培训效果的“满意率”通常会比较高，但如果是前者，实际进入了一种误区。
培训不是灵丹妙药，很难做到药到病除，客观来讲，做得好的营销技能类的培训通常可以带来销量在一段时间内、一定范围内的提升，否则企业花钱做培训真的就“没有用”了。
但严格来讲，即便是“好”的培训，也仅仅是能够让学员“知道”，而很难达成“做到”，这是因为企业的机制和学员的习惯不是讲师所能改变得了的，至多只是影响，而“做到”和“做好”之间还会有差距，这种差距的造成则由员工的素质等原因造成。
而作为HR经理，在安排培训前，一定是希望培训师能够满足不同学员的需求，自己的工作成绩在其中也能够得到体现。
但很多培训往往事与愿违，究其原因，除了培训师能力“不达标”以外，还有一个很重要的原因就是双方均忽略了学员的期望值的问题；期望值越高，则满意率越低，期望值相对低，则满意率也会高；所以有经验的培训师懂得如何在培训调查阶段及现场降低学员的期望值，以保证自己的满意率，但缺乏这方面经验的培训师做不到位，间接也会造成HR经理的“面子”不好过，而这种结果很大程度上是由学员“隐性需求”造成的。
所以，建议HR经理在做需求调查时，不妨顺便做一下“期望值调查”，并落实到文字，以便讲师在后期的工作中能够予以注意及调整。
二、培训计划制定与报批阶段
经过需求调查，而后实施培训，往往不是简单的一天培训，对于大多数公司而言，很可能是系列、系统的培训体系，因此在做培训规划时，肯定不能简单到只是谁参加、什么时候做、做几天、每天题目是什么等等，而是应该把课程体系设计、课程目的与目标、费用预算等重要项目一并做进去。
建议可以找几家经过筛选的咨询公司帮忙，方法很简单：
集中在三天内分别约见几家咨询公司，把详细需求介绍给咨询公司的培训顾问，请他们代为设计培训规划与方案；这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速、正确地做出培训计划与方案。
在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。
管理培训的市场中从业公司很多，但目前规模都很小，生存也比较艰难，几个投资规模大的公司也都没有进入回报期。
营销网上有很多探讨培训产业化的文章和帖子，我在经营一个培训公司，也想与大家进行探讨。
所谓产业化，我理解为客户的需求越来越大并逐渐使产品成为必须品；行业有可标准化批量生产的产品，并有足够的产品配套能力；有可大规模销售的渠道；从业的各类人员量大并比较容易招到。
消费品和服务行业的产业化大抵都需要这些要素，服务业的个性化略高一些，但都是建立在标准化上的个性化。
我们来看管理培训市场：
第一个需要探讨的是客户需求是不是越来越大，培训会不会成为客户的必须品?
从表面上看这个答案是肯定的，是无庸质疑的，但这种肯定的答案对培训公司来说是无用的，我们必须要搞清客户到底需要什么?
培训无非是教授知识和教授技能这两个作用，教授知识这块，绝对是必需品，但又存在着充足的替代品的，书籍和学位教育满足了大部分获得知识的需求，留下的是相对于某个阶段的"新知识"，给市场上的培训公司一些空间。
而教授技能这块才是培训公司的生存领域，虽然也有很多书籍，但看书与参加培训对技能的掌握来说是有天壤之别的。
那么，我们看到市场上的培训公司也确实是主要集中在这一领域，那么这一领域客户到底需求什么?
我认为最大的需求是基本技能的培训，是在学校里无法学到同时又有经验因素在内的基本技能。
也就是说，在技能方面的培训支出是必要的。
有5大类基本技能是必须要通过培训来实现的:
把产品生产好（质量控制类），把产品买出去（营销销售类），把服务作好（客户服务类），把成本节约下来（税务筹划和采购），作个合格的企业人（职业人素质团队建设等），这5大类是企业需求的必须品，企业必须要让员工在培训中获得别人传授的间接经验，结合员工自己的直接经验，使员工快速适应工作并产生或提升行动力进而获得绩效。
其次一个较大的需求，是中高层管理人员开阔事业，交流经验的需求，这部分需求一般用专业论坛或专业研讨会的形式来满足，但已经不是必须品了，消费的偶然性很高。
我们再来看一些所谓高端培训，如一些国外大师的演讲，各种提高领导力的由海外引进的一些高价课程，这些培训提供的是面向企业少数人的，很难衡量培训效果的技能，对于企业来说，只能说是奢侈品。
目前提供奢侈品的公司一般是比较大或比较有实力的公司，而提供必须品的公司反到都比较小。
这就是制约管业理培训产化的第一个因素，在企业大量需要的培训必须品领域，缺少规模供应，缺少产业化的投资。
是不是由于投资者没有意识到呢?
不是，更主要的原因是其它几个制约因素，使对此领域的投资带不来规模效益。
论培训
员工培训是人力资源管理体系中最能为企业创造效益的部分，因为人是事的动力，人的能量是无穷的，是蕴藏于心中的，只要合理开发，人便为企业创造更多的效益。
培训一般有5种形式：
1、一带一培训：
老员工带新员工，手把手传授经验，部门经理通过与职员面对面讨论，职员的《工作总结》来培养职员。
2、部门培训：
部门经理对部门职员进行集体培训，提高部门的综合实力。
3、公司整体培训：
由公司内的优势员工对全体员工进行个人经验或专业知识的培训
4、请人为公司员工培训：
邀请专业专家或专职培训师或学校老师对员工进行培训。
5、送员工到公司外参加讲座、短训班、到学校上学等方式对员工进行培训。
培训内容一般分为4部分：
1、公司情况（历史、现状）、公司理念、公司管理体系等公司为员工提供的平台的培训，让员工更加安心。
2、产品、行业、技术、营销知识等专业知识的培训，让员工更加专业化。
3、成功心态的培训，让员工更加职业化。
4、心智（学习方法、思考方法）的培训，让员工自身实力得到提高。
员工培训的终极目标是员工学会自己培训自己，学会自己去多问多看书多钻研，学会勤思考勤动口勤动脚，学会自己经营自己，学会让自己升值。
当员工强大时，企业自然也就更强大。
论调研
如今的企业对市场的调研走向两个极端，一是不调研，二是花钱请专业公司调研。
其实，实用的调研应是这样：
一、企业的员工就是消费者，首先要不断对他们进行市场调研。
二、企业的员工就是企业的市场调研员，在他们日常生活中便可完成企业安排的市场调查工作。
三、企业的业务员也是企业的专职调查员，他们在工作时便可完成企业安排的市场调查工作。
四、企业的产品的经销商，终端促销人员也是企业的市场调查员，他们工作中就可完成市场调查工作。
五、对于陌生市场或企业准备开发的基础上的调研，可以请专业市场调查公司来做，但同时也要让企业自己的员工去调查。
调研中最关键的便是研究分析人员，他们的洞察力是提高工作效率与调查结果有用的保障。
这样的人才企业可以聘请广告、策划、调查、咨询公司的优秀人才为企业顾问，也可以从员工中培养。
调研是企业省钱与挣钱的第一步，跳过这一步损失的不仅是资金，还有人力、时间以及商机。
企业培训似乎已经是一个比较古老的话题了,它作为组织和社会的功能的一部分已有上千年的历史,但认识到培训并不等同于学习却是近代的事,期间人们经历了一个长期的错误认识过程。
直到二次世界大战以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动,并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。
就我国而言,由于才刚刚步入现代市场经济,我国企业的成长历史还相当短暂,与发达国家相比还有一定的差距,所以在中国,有组织的企业培训活动开展的还要晚一些.虽然培训这一概念我们并不陌生,但我们的企业却还没有正视它,对它还缺乏全面的认识,还没有将它摆放在一个重要的位置.在企业实际中,由于企业领导、培训活动组织、执行者以及企业员工等对培训理解的欠缺，培训处在一个被遗忘的角落，未能获得足够的发挥作用的空间。
了解培训、剖析培训的实际问题对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有不可忽视的现实意义。
我国企业培训中存在的问题
问题一：
企业不重视培训。
表现在：
1、培训无用论。
本人从事培训工作多年，对很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。
在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。
再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。
2、培训浪费论。
很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。
认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。
即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
变化，是企业环境的永恒主题。
应变，是企业发展的基本任务之一。
培训，正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。
培训工作的质量，越来越直接地影响到企业的运行品质。
这也将是进入二十一世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。
谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势。
可是，谁是培训者呢？
一方面，尝到了培训甜头的企业，早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出，转向了企业内部培训事务的“耕耘”。
本以为从此天下太平，却没想到，硕果初现，便禁不住对手企业的招引，踌躇满志，正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光，转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。
直叫人感慨——有点“惨”。
另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中，有相当一部分人,却恰恰是“挖角”的“高手”。
正因为饱偿了缺少人才的痛苫,所以他们在辨别和使用人才上,更有着一般人难得的经验和教训。
对于人才尤其是经营管理人才,很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。
这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。
问题是,现实的状况确实让人难以选择——
反正别人会培养,我何必自己培训?
用得着的时候,出得起“挖角”的价钱就是本领。
反正培养了也会被别人挖走,我何必自己培训?
用不着的时候,才知道什么叫做亏本。
表面上看,两种观点两种做法,各有其实用的道理,很难说谁对谁错、谁行谁不行。
其实,仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路,都有一个共同的假定——那就是,他们使用了共同的“人才标准”。
事实是，企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”,但是,在人才选拔、干部培训这一类的事务上,却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。
对许多企业领导人来说,对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。
这种不清晰、不自觉,反映到培训工作的具体上,就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。
紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高,但不知从哪里‘提起’,也不明确要提到多‘高’;既说不清楚‘高’的具体指标和内容,也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’……”
这种紊乱的原因,正在于企业对自身的培训需求并不明确。
当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时,对企业和个人两方面来说,培训的需求就都已经存在了。
具体地分析一下,培训需求的产生有三个方面的来源:
一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端,造成了市场竞争形态的多样化,反映在企业内部的工作任务中,就成了对人员的挑战:
新设备、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反应,企业的组织和个人就都离不开培训。
二是企业人员的变化——无论主动还是被动,企业中人员的位置不可能一成不变,上下左右、前进后退、新老交替,都会造成对培训的需求。
因为在工作中,任务和要求都会变化
。
三是绩效的变化——对这一点,直接的主管、上司是最敏感的。
除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外,优秀的技术、先进的管理、创造性的举措,也会造成绩效的相对不足。
显然分析培训需求的成因,并不是太难的事情,但是对
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