能力素质指标评价参照标准年度能力考核.docx
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能力素质指标评价参照标准年度能力考核
能力素质指标评价参照标准年度能力考核
满意达成目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
90-100
75-89
65-74
64分以下
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
90-100
75-89
65-74
64分以下
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
90-100
75-89
65-74
64分以下
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
90-100
75-89
65-74
64分以下
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
90-100
75-89
65-74
64分以下
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
90-100
75-89
65-74
64分以下
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
90-100
75-89
65-74
64分以下
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
90-100
75-89
65-74
64分以下
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
90-100
75-89
65-74
64分以下
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
90-100
75-89
65-74
64分以下
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
90-100
75-89
65-74
64分以下
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
90-100
75-89
65-74
64分以下
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
评价标准类附件二：
员工态度协作指标评价标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
90-100
75-89
65-74
64分以下
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
90-100
75-89
65-74
64分以下
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
90-100
75-89
65-74
64分以下
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
90-100
75-89
65-74
64分以下
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
评价标准类附件二
管理人员管理协作指标评价标准
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
90-100
75-89
65-74
64分以下
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
90-100
75-89
65-74
64分以下
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
解决问题时间
90-100
75-89
65-74
64分以下
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
90-100
75-89
65-74
64分以下
协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
90-100
75-89
65-74
64分以下
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
评价标准类附件四
管理人员管理绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
90-100
75-89
65-74
64分以下
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
90-100
75-89
65-74
64分以下
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作
下属发展
90-100
75-89
65-74
64分以下
帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
90-100
75-89
65-74
64分以下
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
评价标准类附件一
各岗位奖金数额核算标准
一、人员分类：
1、业务人员
1）总监级
2）部门经理级
3）业务代表
2、市场/技术人员
1）市场部人员
I.市场总监
II.经理级
III.专员
2）维修部人员
I.经理
II.工程师
3、后勤支持人员
1）总监级
2）经理级
3）员工（包括各办事处秘书）
二、各类人员奖金工资比例及考核周期
1、业务人员
山谷蓝员工
岗位
考核周期
工资：
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10：
3
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
地区经理
半年度
5：
5
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
业务代表
半年度
6：
4
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
总监助理
半年度
10：
2
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
泰科曼员工
岗位
考核周期
工资：
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10：
3
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
地区经理
半年度
5：
5
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
业务代表
季度
6：
4
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
业务人员奖金计算方法
实得奖金数额=奖金基数×I
其中包括二项：
1、奖金基数2、考评系数I
1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）
如：
一名代表月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（4/6）=6000元
2）考评系数I
I=i1×（（1×w1+i2）×w2+i3×w3+i4×w4+i5×w5）
※（i1为否决性指标即：
销售额实际达成的考评系数，若销售额未达标，则i1=0）
（i2为上级考核中除销售额外其余关键业绩指标的加权系数，（由《业绩直接上级评价表》中有关项的评分换算为小数，如评分数为40分，那么i2=0.4）
（i3为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i3=0.9）
（i4为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么i4=0.9）
（i5为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i5=0.9）
※（w1为i1所占权重，即销售指标占上级考核中的权重）
（w2为i2所占权重，即上级考核所占权重）
（w3为i3所占权重，即同级考核所占权重）
（w4为i4所占权重，即下级考核所占权重）
（w5为i5所占权重，即自我考核所占权重）
奖金发放周期：
以上人员奖金发放按考核周期发放。
2、市场/技术支持人员
市场部人员
岗位
考核周期
工资：
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10：
2
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
产品经理
半年度
10：
2
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
产品专员
半年度
10：
2
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
维修部人员
岗位
考核周期
工资：
奖金
考核维度及权重
维修经理
半年度
10：
2
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
高级工程师
半年度
10：
2
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
工程师
半年度
10：
3
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
市场/技术人员奖金计算方法：
实得奖金数额=奖金基数×I
其中包括二项：
1、奖金基数2、考评系数I
1）奖金基数=工资额×（奖金/工资比例）
如：
一名工程师月工资为3000元，那么他的季度奖金基数=9000×（3/10）=3000元
2）考评系数I
I=（i1×w1+i2×w2+i3×w3+i4×w4）
（i1为上级考核加权系数（由《业绩直接上级考核表》中的百分评分换算为小数，如上级考核分数为90分，那么i1=0.9）
（i2为同级考核加权系数（由《协作性评价表》中的评分换算为小数，如同级的考核分数为90分，那么i2=0.9）
（i3为下级考核加权系数（由《管理人员管理能力评价表》中评分换算为小数，如下级评分为90分，那么i3=0.9）
（i4为自我考核加权系数（由《业绩考核自我评价表》中评分换算得到，如自我评分为90分，那么i4=0.9）
※（w1为i1所占权重，即上级总体考核所占权重）
（w2为i2所占权重，即同级考核所占权重）
（w3为i3所占权重，即下级考核所占权重）
（w4为i4所占权重，即自我考核所占权重）
奖金发放周期：
以上人员奖金按考核周期发放
3、后勤支持人员
岗位
考核周期
工资：
奖金
考核维度及权重
总监
年度
10：
1
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
经理
半年度
一个月工资
上级（70%）同级（10%）下级（10%）自我（10%）
员工（包括各地助理）
半年度
一个月工资
上级（80%）同级（10%）自我（10%）
奖金计算方法：
实得奖金数额≤奖金基数（参照I值标准）
其中包括二项：
1、奖金基数2、考评系数I
1）奖金基数=月工资
如：
一名助理月工资为2000元，那么他的奖金基数=2000元
2）考评系数I
I=（i1×w1+i2×w2+i3×w3+i4×w4）
i1，i2，i3，i4分别各维度考核系数，W1，W2，W3，W4分别为各维度考核的权重。
I≥0.75年终便可拿一个月工资的奖金。
三、关键性业绩指标评分标准（适用于销售业务人员）
销售额考评评分
1、泰科曼业务人员
销售额完成率（实际销售额/目标销售额）
59%
60%-69%
70%-79%
80%
90%
100%
110%
120%
工资下浮
20%，连续二周期解除合同
工资下浮
20%
0
25
50
100
110
120
得分
注解：
1、销售额完成80%，开始享受奖金，得分为25分；
2、完成100%，得分为100分，80%--90%之间，每增加一个百分点，得分增加2.5分；90%--100%之间每增加一个百分点，得分增加5分。
3、销售额完成在70%--79%之间的，得分为0；
4、销售额完成在60%--69%之间的，得分为0，下考评周期（第二周期）工资下浮20%；
1）如第二周期销售额完成≥80%，将于第三考评周期恢复100%工资；
2）第二周期销售额完成仍<70%，第三考评周期的工资将在第二周期的基础上继续下浮10%；
3）连续两个考评周期均<60%,公司将有权提出解除劳动关系；
5、年终销售额完成率达到80%，将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达150%，工资将直接晋升一级（不包括泰科曼客户部全国经理）
2、山谷蓝业务人员
销售额完成率（实际销售额/目标销售额）
59%
60%-69%
70%-89%
90%
100%
110%
120%
130%
工资下浮
20%，连续二周期解除合同
工资下浮
20%
0
50
100
110
120
130
得分
注解：
1、销售额完成90%，开始享受奖金，得分为50分；
2、完成100%，得分为100分，90%--100%之间，每增加一个百分点，得分增加5分；
3、销售额完成率在70%-89%之间，得分为0；
4、销售完成率在60%-69%之间的得分为0，下考评周期（第二周期）工资下浮20%；
1）如第二周期销售额完成率≥80%，将于下一年度第一周期恢复100%工资；
2）如第二周期销售额完成率<70%，下一年度第一周期的工资将在上年度第二周期的基础上继续下浮10%；
3）连续二个考评周期均<60%，公司将有权提出解除劳动关系；
5、年终销售额完成率达到90%，将于年终补发前考核周期中所扣留的工资和奖金。
6、年终销售额完成率达到150%，工资将直接晋升一级（不包括山谷蓝客户部全国经理）
3、肩负山谷蓝/泰科曼双重业务人员
1、山谷蓝及泰科曼任务将分别考核，考核标准分别按各自标准；
2、业务人员的工资将拆分为50%、50%，奖金基数分别按各自拆分后工资额核定；
如一名销售人员其工资为2000元，其承担山谷蓝及泰科曼销售任务，那么其奖金基数将根据业务分为二部分：
1、山谷蓝部分半年度奖金基数=1000×6=6000元；2、泰科曼部分季度奖金基数=1000×3=3000元。
3、考核中工资的升降将分别按拆分后对待。
4、销售总监、山谷蓝客户部全国经理、泰科曼客户部全国经理
1、销售总监属肩负双重业务人员，销售额考评得分参见双重业务人员考核。
*年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2.5%；销售额完成率低于80%，同比下降。
2、山谷蓝客户部全国经理，销售额考评参见山谷蓝业务人员考评。
*年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2%；销售额完成率低于80%，
同比下降。
3、泰科曼客户部全国经理，销售额考评参见泰科曼业务人员考评。
●年度销售额完成率达100%后，每增加10%，工资上浮2%；销售额完成率低于80%，同比下降。
费用考评评分
费用指标完成率（实际费用额/预算费用额）
<60%
60%
70%
80%
90%
100%
>100%
0
90
110
120
110
100
0
1、费用指标花费达100%，考评得分为100分；
2、费用超过100%，得分为0；
3、费用控制在100%--80%之间，每减少1%，得分增加1分；
4、费用控制在80%--60%之间，每减少1%，得分相应减少1分，低于60%，得分为0。
特殊奖励
1、业务人员
季度考评人员
1、两年内累计四次考评得A，有薪假期5天；外训课一次（3000元内）。
2、两年内累计六次以上（含）考评得A，外训课一次（3000无内），并奖励国内旅游一次（4000元内）。
3、年度销售额完成率达150%，连续两次考评周期得A，除给予直接晋升一级工资外，并奖励出境旅游一次（1万元内）；“年度杰出员工”。
半年度考评人员
2、两年内累计二次考评得A，有薪假期5天；外训课一次（3000元内）。
3、两年内累计三次（含）以上考评得A，外训课一次（3000元内）,并奖励国内旅游一次（4000元内）。
4、年
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