某营业部绩效管理建议.docx
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某营业部绩效管理建议
某农行营业部网点绩效管理办法
一、概述
网点绩效管理是根据网点绩效考核模型对网点各岗位员工工作表现以月度为周期进行评定，根据评定结果发放绩效工资，分析工作中的成绩和不足，并肯定和鼓励取得的成绩，指出不足之处并做绩效谈话和辅导。
网点绩效管理以产品计价为基础，兼顾存量贡献、团队合作和综合表现，鼓励全员转介，强调绩效分析和绩效辅导。
通过绩效管理牵引员工行为，拉升网点效能。
二、绩效考核模型说明
（1）绩效考核公式
（2）
工作积分设置与计算
1.工作积分
考虑到某些业务销售是由员工独立完成，也有是由不同岗位的员工之间配合完成，根据员工获得工作积分的不同情况，每项业务的积分可分为“完全销售积分”、“转介积分”和“转介销售积分”，统称为工作积分。
计算公式：
工作积分=完全销售积分+转介积分+转介销售积分
2.未参与团队分组岗位及后台人员工作积分核算
目前未参与团队分组岗位为网点副主任、大堂经理、运营主管、引导员及保安。
（1）网点副主任工作积分计算公式
工作积分=网点人员（工作积分⨯团队任务完成率）的平均值
（2）大堂经理工作积分计算公式
工作积分=网点人员（工作积分⨯团队任务完成率）的平均值
（3）运营主管工作积分计算公式
工作积分=网点人员（工作积分⨯团队任务完成率）的平均值
（4）引导员及保安人员给理财经理/大堂经理转接客户，将有效转推荐量作为计价指标对引导员及保安人员进行个人直接计价，每个有效转推介量标准计价为10元。
引导员及保安总计价公式为：
转介总计价=（实际有效转介数/目标有效转介数）⨯10⨯实际有效转介数
（5）后台人员及副主管工作积分计算方式
后台人员及副主管的工作积分最终得分分为两种情况：
Ø若完成目标任务分，则工作积分为本团队平均工作积分；
Ø若没有完成目标任务分，则工作积分为本团队平均工作积分的70%。
3.基础分
根据整体绩效考核方案的考虑，对高柜柜员、低柜柜员、理财经理、后台人员进行基
础分的设定。
基础分的设定是为了让员工在注重团队分数的同时，需要保证自身目标积分的有效完
成。
即员工需在完成基础分的门槛上，才能进行工作积分的绩效分配，否则将按照基础分
的完成比例，对工作积分的绩效分配进行折扣。
例如，假设为高柜柜员设定当月基础分为100分，如果高柜柜员当月按照销售业绩的
工作积分得分为80分，那么基础分只完成了80%，则高柜柜员的当月实际工作积分为80
分*80%=64分；如果高柜柜员当月按照销售业绩的工作积分得分为70分，那么基础分只
完成70%，则高柜柜员的当月实际工作积分为70分*70%=49分；如果高柜柜员当月按照销
售业绩的工作积分得分为110分，超过100分的基础分门槛，则高柜柜员的当月实际工作
积分即为110分。
（3）团队任务完成率与综合评价系数
1.团队任务完成率
（1）计算公式
团队任务完成率=团队成员个人任务完成率总和/团队人数
个人任务完成率=个人工作积分/个人任务分
（2）任务分的设定
为了鼓励各岗位员工有步骤按计划做好销售工作，网点为各岗位员工依据网点销售任务，结合员工客户资源管理状况和个人营销能力，设定“个人月度任务分”。
个人月度任务分以网点的销售情况为基础（主要产品），根据各岗位员工所要承担销售任务的比例，结合各岗位完全销售与转介销售的比例，给予各岗位员工任务分配，按照各产品积分分值计算出岗位所要承担的任务分数，适当调整后，即为该岗位的任务分。
员工月度任务分=∑（i产品目标任务量×i产品积分分值）
其中i=下达员工目标任务产品
计算公式
●任务分可以根据一年中各阶段的营销规律不同，可以每月适当调整，但原则上不宜过
于频繁。
（2）特别说明
对于新转岗员工，可以设定最多不超过三个月的过渡保护期；员工出现休假或病休等情况时，其当月任务分也应根据其实际出勤天数进行折算；为避免因任务分设置不合理出现的极端状况，每个月度的单项个人指标任务完成率的封顶线根据实际情况进行封顶，封顶区间在100%-200%之间，最高封顶不超过200%。
（3）计算举例
网点某团队有三名成员，实际月度工作积分与各人的任务分如下表：
员工
任务分
工作积分
个人任务完成率
小张
3000
3000
100%
小王
2000
1800
90%
小李
1000
800
80%
则该团队的“团队任务完成率”=100%+90%+80%）/3=90%
2.综合评价系数
（1）各岗位员工综合评价指标权重如下表（可根据自身情况进行适度调整）
网点岗位人员综合评价权重表
岗位
因素
副主任
个人客户经理
理财经理
高、低柜柜员
运营主管
大堂经理
后台人员副主管
日均存款
20%
30%
20%
20%
20%
20%
10%
客户管理
50%
50%
20%
25%
服务评价
15%
10%
15%
25%
10%
15%
30%
过程管理评价
30%
内部管理
40%
50%
50%
会计评价
20%
行长评价
25%
10%
15%
15%
20%
10%
10%
加减分
（2）综合评价指标说明
●日均存款：
日均存款目前是营业部重点考核指标，考核口径以经营考核系统中提取的日均存款数据为依托进行测算。
日均存款考核的计算方法为：
Ø为各岗位人员确定各自在本年剩余时间内需要完成的年日均增量目标数，按照经营考核系统中月日均存款的数据，对各岗位人员的月日均存款进行考核。
Ø例如，为理财经理设置本年剩余时间内（剩余4个月），设置的需要完成的年日均增量目标为10万，9月底若按照经营考核系统中数据显示理财经理9月份日均存款的增量为8万，则9月份计算绩效分数时理财经理此项的完成率为80%；10月底若按照经营考核系统中数据显示理财经理9月份与10月份日均存款的增量为15万，则10月份计算绩效分数时理财经理此项的完成率为150%。
Ø该项完成率最高封顶上线为200%。
●客户管理：
各岗位员工均有客户管理的职责，各岗位员工应在做好服务和产品销售的同时关注客户的管理工作，以保证业务的长期稳定发展。
根据各岗位员工分工的不同，特设定不同岗位客户管理的重点指标；
●服务评价：
员工应在做好服务的前提下开展销售工作，网点将根据日常工作检查和客户的反馈意见对各员工的服务质量进行评价；
●过程管理评价：
主要体现为大堂经理对管户分配及管户人员的过程监控机监督；
●内部管理：
设计到后台版块岗位对相关业务及流程的执行与管理，根据分行、支行相关规定进行考核；
●会计评价：
高低柜柜员具有会计业务操作权限，会计部门应对这两个岗位员工的操作规范性等方面进行评价，并将评价计入综合评价；
●行长评价：
一线员工在做好本职工作的情况下，必须服务网点的统一管理，积极参与网点文化建设，支行行长本人或授权分管副行长、大堂经理每个月对员工配合网点工作、完成上级交办事宜等方面进行评价；
●加减分：
行长或指定大堂经理根据员工的突出表现或违规行为进行加减分。
（3）其他加减分项
为了鼓励员工对网点多做贡献和遵守网点管理纪律，特设定该加减分项，在100分评价的基础上进行加减分。
以下为建议及加减分值仅供参考，可根据自身业务特点自行设定。
●加分项：
1）业务管理上提出创新建议并被采纳，加3-5分；
2）网点销售提出创新建议并被采纳使用，加3-5分；
3）支行阶段性重点业务销售业绩显著（具体业务根据本网点阶段性重点销售任务确定）者，加5-10分；
4）其它突出表现视其程度酌情加分。
●扣分项：
1）迟到早退无合理解释、不请假无故旷工、病事假按人力资源部门办法考核；
2）工作时间未按规定着装，每次扣1分；
3）办公区域未做到干净整洁，办公用品摆放混乱，每次扣1分；
4）工作时间做与工作无关的事情，或玩电脑游戏，每次扣5分；
5）参加业务培训迟到、早退，每次扣1分；培训考试不及格，每次扣2分；无故不参加业务培训，每次扣2分；
6）其它违规行为视情节轻重酌情扣分。
●特别说明
1）对于兼岗员工的综合评价：
兼岗员工应事先约定其两个岗位的工作量占比，进而根据这个占比将其兼任的两个岗位的评价分进行除权计算。
如由低柜理财经理兼引导员，若其低柜理财经理与引导员工作占比为60%:
40%，其低柜理财经理岗位综合评价为80分，引导员岗位评价为90分，则其最终评价分为80*60%+90*40%=84分。
（4）产品积分单价
1、金融业务产品分值表（参考）如附件一，各项分值仅为参考。
可根据业务发展的需要对产品种类进行增减，对各项产品的计价根据阶段性业务发展的需要进行适当调整；
2、产品计价标准的设定应综合考虑该产品对中间收入的贡献度、对零售业务长期发展的重要性、销售难易程度、阶段性业务发展需要等因素；
3、以上各计价标准由网点根据自身的发展重点和营销阶段性要求进行调节，网点因发展的不均衡性，需要做特殊调整时，须报请上级管理行，由管理行根据本行的发展状况，确定是否可以调整与调整的幅度。
三、各岗位绩效计算方式
（一）引导员及保安
1、计算公式
（二）理财经理
1、计算公式
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
理财经理
日均存款（20%）
个人日均存款积分完成率
20%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
客户管理
（50%）
客户建档数（有效）
10%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
客户联络数
5%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
转推介客户成功率
10%
每月提升贵宾客户数
10%
金卡发卡完成率
15%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
服务评价
（15%）
服务态度
10%
考核指标可以结合各支行（网点）的具体情况进一步细化
客户投诉
5%
行长评价
（15%）
上级交办事宜
10%
由网点行长打分评价
工作态度等
5%
加减分
（三）高柜柜员与低柜柜员
1、计算公式
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
高柜
柜员
日均存款（20%）
个人日均存款积分完成率
20%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
客户管理
（20%）
有效转介数
20%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
服务评价
（25%）
客户投诉
5%
考核指标可以结合文明服务考核指标进行
文明服务动作规范性
20%
会计评价
（20%）
操作规范性和准确度
20%
由会计主管打分
行长评价（15%）
上级交办事宜
5%
由行长或指定责任人打分评价
团队配合
10%
加减分
（四）运营主管
1、计算公式
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
运营
主管
日均存款（20%）
个人日均存款积分完成率
20%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
内部管理
（50%）
操作规范性和准确度
30%
根据分行月评月奖及支行常规检查分数进行考核
有效转介监督
10%
所有柜员的有效转介整体完成率
专业知识宣导
10%
出现柜员因为运营主管原因学习不到位的情况一次扣2分
服务评价
（10%）
柜面客户投诉
5%
文明服务动作规范性
5%
所有柜员此项平均得分
行长评价
（20%）
上级交办事宜
10%
由行长或指定责任人打分评价
团队配合
10%
加减分
（五）大堂经理
1、计算公式
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
大堂
经理
日均存款（20%）
个人日均存款积分完成率
20%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
客户管理监督
（25%）
客户分层及指派
5%
及时对客户进行分层
客户管理质量监督
10%
根据理财经理的客户建档、客户联络情况完成率对此项进行考核
客户大额资金异动
10%
由网点副主任对此项进行抽查，每发现一次大堂经理对客户大额资金异动沟通不到位扣5分
服务营销
（15%）
网点服务评价
10%
厅堂各区域物理环境及厅堂各岗位人员的整体服务情况
客户投诉
5%
过程管理
（30%）
日常管理流程执行
10%
《三巡两示范》管理表的规范使用
转介监督和示范
10%
各岗位人员转推介的整体完成率
周例会主持与总结
5%
潜力客户治理
5%
根据支行的要求标准进行考核
行长评价
（10%）
上级交办事宜
5%
由行长或指定责任人打分评价
工作态度等
5%
加减分
（六）个人客户经理
1、计算公式
说明：
个人客户经理的指标销售中，如果通过让利吸引客户营销成功的业绩，个人客户经理的积分进行30%的折扣。
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
个人客户经理
日均存款（30%）
个人日均存款积分完成率
30%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
客户管理
（50%）
新增贷款不良率
25%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
信贷经营管理质量
25%
从等级考核系统中提取
服务评价
（10%）
服务态度
5%
考核指标可以结合各支行（网点）的具体情况进一步细化
客户投诉
5%
行长评价
（10%）
上级交办事宜
5%
由网点行长打分评价
工作态度等
5%
加减分
（七）对公客户经理
1、对公客户经理在公私联动中营销的个人业绩积分计入本人所在团队分数，绩效奖金为所营销个人产品计价的30%。
（八）后台人员及副主管
1、计算公式
说明：
后台人员及副主管的工作积分最终得分分为两种情况：
Ø若完成目标任务分，则工作积分为本团队平均工作积分；
Ø若没有完成目标任务分，则工作积分为本团队平均工作积分的70%。
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
后台
人员
日均存款（10%）
个人日均存款积分完成率
10%
每月设定各项目标值，以实际完成量考核
内部管理
（50%）
操作规范性和准确度
50%
各员工的工作质量评分
服务评价
（30%）
客户投诉
10%
客户服务质量
20%
若出现对客户服务不及时的情况，一次扣5分
行长评价
（10%）
上级交办事宜
5%
由行长或指定责任人打分评价
团队配合
5%
加减分
（九）副主任
1、计算公式
2、综合评价系数
岗位
指标
指标描述
权重
说明
运营
主管
日均存款（20%）
个人日均存款积分完成率
20%
内部管理
（40%）
网点积分完成率
20%
操作规范性和准确度
10%
专业知识宣导
10%
出现柜员因为副主任的原因学习不到位的情况一次扣2分
服务评价
（15%）
网点客户投诉
5%
考核指标可以结合文明服务考核指标进行
网点文明服务动作规范性
10%
行长评价
（25%）
上级交办事宜
10%
由行长或指定责任人打分评价
团队配合
15%
加减分
（一十）绩效考核计算举例
为了方便核算各岗位员工绩效，采用员工自我申报和大堂经理审批相结合的方式，大堂经理根据每月员工业绩汇总数据进行奖金核算，为方便理解本绩效考核制度，下面以一位低柜理财经理为例，说明员工绩效考核计算模式：
员工月度绩效考核计算表（例）
员工
王小虎
岗位
理财经理
月份
2013/9
有效积分
完全销售积分
4000
转介销售积分
1000
转介积分
0
工作积分
5000
有效积分
5000
个人/团队任务完成率计算
个人月度任务分
4500
个人任务完成率
111%
团队任务完成率
120%
综合评价系数计算
评价项目
权重
任务额
实际完成
完成率
评价分
客户管理
日均存款
20%
60
60
100%
20
客户建档数
10%
100
80
80%
8
客户联络数
15%
250
250
100%
15
客户邀约数
15%
100
80
80%
12
每月提升贵宾客户数
10%
5
4
80%
4
贵宾客户拜访数
10%
5
3
60%
6
服务评价
客户投诉（每次投诉扣5%）
5%
0次
0次
5
行长评价
上级交办事宜
10%
10
工作态度等
5%
5
加减分
创新建议被采纳
2
综合评价系数
97
月度奖金计算
有效积分
团队完成率
综合评价系数
绩效积分
其他增减分
积分单价
月度奖金
5000
120%
97%
5820
0
1.2元
6984元
统计人：
评价人
四、绩效辅导
为了帮助一线员工不断提升绩效竞争能力，增加绩效收入，网点行长（可由副主任及大堂经理代理）需对主要岗位员工（包括引导员、低柜理财经理、贵宾理财经理、市场经理、高柜柜员、低柜柜员）进行绩效数据分析，并组织一对一的绩效谈话。
（一）辅导前准备
1、收集员工自我总结材料
（1）根据日常管理员工自我管理要求，收集各岗位《员工月度目标管理表》；
（2）根据日常管理月度管理要求，收集各岗位月度总结。
2、员工绩效管理数据分析
（1）根据员工名下客户管理数据进行数据整理分析，内容包括分层客户数量、产品交叉覆盖率、客户粘度等；
（2）分析员工客户管理过程指标达成数据，内容包括客户建档率、客户有效建档率、关怀卡数量、有效关怀卡数量、电话联络数、邀约到访数、转介数、转介成功数等；
（3）分析员工所在团队任务完成率；
（4）分析员工月度综合评价各项指标得分情况。
3、员工提升建议书
编写各岗位《员工提升建议书》。
（二）绩效提升面谈
行长应于每月月初第一周内根据《员工提升建议书》分析情况，与各岗位员工分别进行一对一的绩效提升面谈，并经员工确认签字后存档备查。
行长因故不能开展绩效谈话的，可指派大堂经理执行，绩效谈话的内容包括：
1、本月员工产品销售数据分析；
2、本月员工与团队配合绩效数据分析；
3、本月员工综合评价数据分析；
4、分析员工客户管理现状及存在问题；
5、行长评价；
6、讨论确定下月绩效改进具体计划。
（三）绩效跟进检查
根据员工绩效谈话确定下月绩效改进具体计划，大堂经理需督导和跟进员工按月编制《员工月度目标管理表》和按周编制《岗位周工作推进管理表》，大堂经理备案后，在每日“两会三巡两示范”、每周工作推进会中检查跟进员工改进情况。
金融业务产品分值表（试行稿）
产品名称
完全销售分值
转介积分占比
转介销售积分占比
转推荐
5分
日均储蓄（每100万元）
200分
70%
30%
办成一张IC卡（符合条件）
1分
70%
30%
金卡发卡
3分
70%
30%
提升一张合格金卡
10分
70%
30%
新增一张合格金卡
20分
70%
30%
提升一张合格白金卡
100分
70%
30%
新增一张合格白金卡
200分
70%
30%
提升一张合格钻石卡
200分
70%
30%
新增一张合格钻石卡
300分
70%
30%
信用卡（有效）
10分
70%
30%
借贷关联
10分
70%
30%
有效网银
2分
70%
30%
手机银行
3分
70%
30%
基金定投开户（新增有效户）
1分
70%
30%
货币基金销售（100万）（按客户数）
2分
70%
30%
股票型基金销售（万元）
5分
70%
30%
债券型基金销售（万元）
2分
70%
30%
趸缴保险销售（每万元）
20分
40%
60%
期缴保险销售（每万元）
50分
40%
60%
财产险销售（万元）
10分
40%
60%
第三方存管开户（有效）
1分
70%
30%
个人贷款净新增（每100万）
20分
70%
30%
投资类贵金属（每100克）
10分
70%
30%
工艺类贵金属（每100克）
10分
70%
30%
净新增有效pos商家（每户）
30分
70%
30%
新增有效智付通
30分
70%
30%
国债销售（万元）
1分
70%
30%
理财销售（每万元/年）（新增）
5分/3分
70%
30%
理财销售（每万元/年）（存量）
0.1分
70%
30%
说明：
（1）产品计价标准的设定应综合考虑该产品对中间收入的贡献度、对零售业务长期发展的重要性、销售难易程度、阶段性业务发展需要等因素；
（2）理财产品、基金、保险等产品的销售积分应考虑购买资金的来源，如本次购买来自他行存款，可将本次销售积分上浮50%；
（3）以上各计价标准由各管理行根据自身的发展重点和营销阶段性要求进行调节；各网点因发展的不均衡性，需要做特殊调整时，须报请上级管理行，由管理行根据本行的发展状况，确定是否可以调整与调整的幅度。
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