生产制造型企业常见库存(爆仓)及浪费问题.doc

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企业库存（爆仓）及浪费问题

仓库爆仓问题：

其实，一般在企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个整个供应链中需求变异放大的问题。

即使是日本丰田公司的“零库存管理”模式也不可能实现真正库存量为零的现象。

但是我觉得库存量分为正常库存和非正常库存或者说是可接受库存和非可接受库存。

这里的非正常和非可接受当然就指的是爆仓这种严重现象。

造成企业库存量过高问题的原因有很多。

现我对公司的观察和自己亲身体验总结如下：

（本段涉及公司内部隐私故删去）

出货后，出现遗留是很正常的。

这个是客观实在性，不可改变，加之市场的易变性，客户就有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般客户下单的不确定性，所以我们也不可能去要求客户去按货柜来下单。

但是我们完全可以按照货柜方数来控制生产，根据客户定单数量很容易算出方数，然后把生产控制在能够满足客户定单最大数量的方数，剩下的少量数量可以转为可接受库存或等到下次客户下单时一起生产。

如果客户下单周期不稳定，时间比较长，我们不用担心出现库存问题，如果他不再下单，我们亦无烦恼。

当然销售人员良好的谈判和说服技巧，以及公司内部各部门之前的良好有效沟通也对库存也有一定的影响。

这里我想我们可以借鉴一下日本丰田公司的生产和管理理念。

丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。

它创造出了一种独特的生产管理模式—“准时化生产“以及”零库存“。

20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实行准时制（JIT：

justintime）生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产（pullManufacturing）,以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。

这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。

而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。

也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是不是处于周转的状态。

严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。

由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。

但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。

零库存方案在先排出物流运作的因素之后，首先要考虑的就是信息的交换问题。

因为只有信息能及时、合理的正常沟通后，才能正确预测出物料的准确需求量以及供求时间。

家电企业美的有这样一个理念：

宁可少卖，不多做库存。

这句话体现了美的控制库存的态度以及决心。

而不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法，也就成就了全球大多数拥有经典库存控制法的成功企业。

像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存更是重中之重。

一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，dell的任何一家工厂里的库存量都不超过5～6个小时的出货量。

这种模式，就是JIT方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。

企业自诞生之日起，就难以摆脱库存的困扰，如何降低库存成本、提高库存周转效率，一直是企业老总们格外关心、却不容易实现的难题。

也正因为如此，“零库存”的诱惑才如此之大。

而同时应加以注意的是，由于产品是依托于整条供应链的运转才得以生产、加工和销售的，产品的价值或价格是由整条供应链的成本决定的，而不仅是某个环节。

所以，所谓的“零库存”应该以整条供应链为考虑基础，而不要仅仅是简单的将库存压力归结为本公司内部仓库的问题。

就像我们许多客户的信息反馈滞后和不稳定性等因素都会对我们的生产和库存有一定的影响。

因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：

一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。

所以，“零库存”不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境，乃至国情。

盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。

从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向“零库存”的必由之路。

（以上两段摘自中国企业引进丰田管理的思路和方法）

尽管实现零库存对我们*****这样的企业是不现实的，但是我们完全有能力使自己不至于出现爆仓现象。

因为从企业总体运作来看，大量的库存堆积，势必会影响企业的资金流动，意味着高额的账务风险和低效率的运作系统。

这对我们公司的扩大起到负面作用。

关于浪费问题，我在这里也想引用一下日本丰田的生产管理模式。

即“丰田生产方式”。

这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产管理方式。

杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。

丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：

·生产过量的浪费；

·窝工造成的浪费；

·搬运上的浪费；

·加工本身的浪费；

·库存的浪费；

·操作上的浪费；

·制成次品的浪费。

拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的划分？

正是这种精于细节的态度，使丰田公司得出一点警示：

许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作，这里面：

·5%的人看不出是在工作；

·25%的人正在等待着什么；

·30%的人可能正在为增加库存而工作；

·25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

我们没办法也不可能像丰田公司做的那样细致，其实在国内也鲜有企业能做到丰田那样，但是我们完全可以在自己的能力内为公司节省资源。

现在企业大都处在一个微利时代，企业要想生存，只能不断降低成本和价格，才能在竞争中保持优势，牢牢占有市场。

很好的例子就是零售巨头沃尔玛，公司没有专用复印纸，都是用废报告纸背面；公司的工作笔记本都是用废报告纸裁成的。

在这个充满竞争的时代，几乎所有的行业，所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战，企业面临的生存形势也越来越严峻。

因此，节约成了绝大多数企业和员工共同突破微利时代的杀手锏。

在2003年度《财富》全球500强中，有一个有趣的现象：

以营业收入计算，丰田公司排在第8位，但是以利润计算，丰田公司却排在第7位。

数据显示，2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和，也比排在行业第二位的日产汽车的44.59亿美元高出一倍多。

丰田公司的惊人利润从何而来？

结果显示，丰田公司的利润，很大一部分是由公司员工自觉节约下来的。

丰田公司的厉行节约是全球有名的。

举个简单的例子：

丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。

如果这个距离不合适，取件就需要来回走动，这种走动就是一种时间的浪费，要坚决避免。

另外，丰田还有一个特别的地方：

整个流水线上有一根绳子连动着，任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子，让整个流水线停下来，并将这个零件替换或修复，绝不让它进入下一个工序。

在丰田公司，流传着这样一个故事。

一名设计师在设计汽车门把手时发现，原来的汽车门把手零件过多，这样就增加了采购成本。

于是他利用休息时间对门把手进行了重新设计，结果把门把手的零件从34个减少到了5个，这样一来，采购成本节约了40%，安装时间也节约了75%。

当然，员工的利益也因为丰田公司利润的增长而不断增加，两者之间是成正比的。

节约给丰田的员工带来了切实的好处，他们自觉自愿地为公司省钱，实现了公司与员工的双赢。

可见，节约不仅仅是企业的事情，而是企业与员工的共同选择。

一个如此看重节约的企业，在微利时代，怎么可能会倒下，怎么可能不成为基业常青的典范呢？

因此，每一名员工都应该以节约为荣，杜绝一切浪费，并将节约转化为自觉行动，这样企业与员工才能得到共同发展。

事实上，单纯从企业和员工的利益关系来说，节约也是企业和员工的双赢。

对于企业来说，节约可以有效地降低成本，逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化，成为员工的自觉行动；另一方面，每位员工都能够自觉地为公司节约资源，为企业创造价值和效益，使企业的效益更好，企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励，员工也能够得到相应的利益。

企业与员工本身就是一个共生体，可谓是企业兴员工兴，企业衰员工衰。

然而在实际工作中，有的员工为公司节约成本的意识相当淡薄。

比如，刚写了几个字的纸却被扔进了纸篓；从洗手间出来不拧紧水龙头；下班以后不关办公室的灯；室内开着空调，门窗却大敞着等。

这些行为不仅浪费了公司资源，而且还使人容易养成懒散、浪费的不良习惯，对事业的发展带来负面的影响。

这种现象的存在，一方面说明这些员工缺乏责任感；另一方面也说明，他们没有真正地理解节约对于自己的重要意义。

古语有云：

君子以俭德辟难。

每位员工不仅可以用俭朴的德行来避免危难，而且还会得到上级的重用，获得意想不到的晋升机会。

因为为公司考虑、为公司节约的员工才是可信赖的员工，才是对公司忠诚的人。

这样的人，公司能不重用吗？

所以说，节俭不仅仅是一种美德，更是优秀员工的基本素质。

节俭的员工，永远是企业的核心人才。

“大河有水小河满，大河无水小河干”，每位员工都应该养成把一分钱掰成两半花的习惯，在实践中厉行节约；每位员工都要增强成本意识，树立成本观念，勤俭节约，减少浪费，从本职工作做起，从勤俭节约的每一件小事做起，节省一度电、一滴水、一张纸、一颗螺丝钉……无论公司的规模大小，使用公物都要节省节俭。

坚持勤俭节约，就是要在本职工作岗位上处处精打细算，事事减少浪费，员工应把工作当做自己的事业，把公司当成自己的家。

养成该省的就省，该花的才花的作风。

在实际工作中，如果我们稍加关注、重视，许多勤俭节约、减少浪费的事情都是举手之劳的。

每个人能否做到，关键在于我们是否树立了勤俭节约的正确观念，在于我们平日里是否养成了勤俭节约的良好习惯。

因此，勤俭节约需要经常的、反复的自省自思，更重要的是，勤俭节约要持之以恒。

只有每个人的责任意识加强了，才能把勤俭节约真正落到实处，才能使其成为自觉的行为习惯。

所以在微利时代，节约不仅仅是企业的事，它还要依赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识，增效节耗、开源节流。

为公司节约成本，增加公司的利润，最终也会增加员工的薪酬。

而公司的壮大，也可以扩大员工的发展空间。

因此，节约，对公司，对个人发展而言，都是势在必行的。

丰田公司的每一位员工正是这种以公司为家，凡事追求完美，精益求精，厉行节约，才创造了一个个奇迹，一代代辉煌，才能长久屹立于世界500强之林。

我们*****，虽然不能达到他那样的高度，但是我们每一位员工如果从身边小事做起，杜绝浪费，对自己的工作精益求精，多一点主人翁的态度和热情，那么我们公司一定会成为行业中闪耀的一个明星。