如家酒店战略管理.docx
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如家酒店战略管理
课程论文
如家酒店集团战略分析
一、公司介绍
3
二、如家酒店集团发展历程及现状
3
三、企业战略四要素分析
4
（一）业务组合
4
（二）资源配置
5
（三）竞争优势
5
（四）协同优势
6
四、如家的企业文化
7
（一）如家的愿景
7
（二）如家的使命
7
五、外部环境分析
7
（一）一般环境分析
7
（二）行业环境分析
8
（三）外部环境因素分析
11
（四）外部因素机会、威胁分析
12
六、内部因素分析
13
（一）内部因素分析表
13
（二）内部因素优劣分析
13
七、SWOT综合分析
15
八、公司发展战略
16
（一）愿景重申
16
（二）战略实施
16
参考文献
18
一、公司简介
如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，?
2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：
HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，
以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状
2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
2002年7月，在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。
2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。
2003年1月，“如家”第一家特许经营店签约，同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。
2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。
2003年4月，由于SARS的影响，中国旅游业损失惨重，在众多酒店入住率跌至10%
以下的低迷时期，如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。
2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院"，给全体如家人提
供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。
2004年7月，如家作为唯一的经济型酒店，获得2004中国饭店业民族品牌先锋。
2005年1月，如家酒店管理平台正式使用。
2005年7月，开通网上预定支付系统。
2005年10月，如家采购平台正式使用。
2006年4月，中国酒店『金枕头』奖，由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于
2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动，迄今为止已成
功举办了二届。
活动经过三个多月的评选，综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300，000名网友、短信评分，如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。
2006年5月，如家赞助东方卫视，全程参与“加油！
好男儿！
”活动。
2006年5月，如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。
2006年10月，北京时间10月26日21:
30，如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌
上市。
此次上市，如家在纳斯达克上市共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09
亿美元，上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，堪称纳斯达克当
年度表现最出色的IPO股票之一。
2007年1月，如家酒店连锁被美国投资公司RenaissanceCapital的首次公开招股（IPO）
研究委员会评为“2006年度IPO”。
如家是第一家获此奖项的非美国公司。
2007年4月，如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。
在结合业内众多专家评委、
200
济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣，同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。
2007年5月，2007全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。
如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出，获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”，同时如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。
2007
年5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。
2007
年7
月，如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。
全国
300多位如家的
管理人员齐聚上海，共商发展大计。
此时，如家酒店连锁已覆盖全国近
70个城市，酒店
数达250
多家。
2008
年2
月，如家签约第500家连锁酒店。
2008
年3
月，如家商标被评为中国驰名商标。
2008
年4月，如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，
同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”。
2008年12月，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店
集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”；如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。
如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位，开业酒店数量、酒
店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店。
截止2008年第三季度，如家
酒店集团已经完成了全国主要商旅城市的布点，在全国100多个城市，拥有了500
多家酒店。
此前，如家一直精耕细作经济型连锁酒店，在经济型连锁酒店领域形成了具有极强的核心竞争力。
三、企业战略四要素分析
（一）业务组合
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，与之前如家普遍的"经济型"定位不同，和颐定位于商务型酒店，目标锁定在中高端商务人士，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”。
和颐采用四星级酒店标准装修，酒店设计现代又不失典雅，温馨中散发着品味，舒适中兼具齐全的商务配套功能让顾客在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
2009中国经济型酒店产品结构
（二）资源配置
目前，如家酒店集团仍以旗下经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店为主，以其高性价
比保持品牌的核心竞争力。
而其新推出的中高端商务酒店品牌---和颐酒店，目前仅在上
海有一家直营店，未来可能将在杭州开一家新店。
集团CEO孙坚坦言，2009年如家不会太
多发展和颐品牌，而更多会进行内部完善，一旦经济好转，在省会以上的城市都会开建和颐酒店。
（三）竞争优势
1．经营模式多样
如家酒店目前的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同
时并进。
这四种经营方式都有其优点和不足。
如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上
灵活运用。
直营店完全由如家投资,由如家派人管理,每一个环节都是由如家亲自控制的。
这样做的好处是可以保证如家的品质,但以这种方式建店,费时又费力,很难形成规模,不
利于如家快速扩张。
管理合同方式是允许社会单体酒店使用“如家”名称,但必须由“如
家”派驻管理人员进行日常管理。
这种方式最大的优势在于不必大量投入建设经费,而且保证酒店管理的质量,缺点是酒店的管理费用会增加。
加盟连锁是一种存在于总公司和加
盟者之间的持续关系。
总公司为加盟者提供一定的经营条件,再加上对其组织、训练、采购和管理的协助,相应的也要求加盟者给予报偿。
对于联盟店,如家并不想做的太多,因为担心联盟店一多,控制不了他们的品质,从而损坏如家形象。
特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟,纳入“如家”的品牌体系,按照“如家”的运作规程经营。
这种特许品牌的连锁经营可以使酒店在物品采购上降低价格,从而降低酒店成本。
此外,特许品牌连锁经营也是一种无形的宣传,人们口碑相传,可以带来品牌效应。
最后,这种方式也便于建立CRS中央预定系统以获取更多客源,并且酒店之间可以实现客源调配。
所以,这种经营方式是如家酒店未来发展的着力点。
2．店面布点迅速
对连锁酒店而言,形成规模是至关重要的。
因为无论哪一家经济型酒店,低价格都是其最大特色,而低价格来自于低成本,经济型酒店只有迅速布点,达到一定规模,形成规模效
应,才能大幅度地降低成本,进而降低价格。
如家酒店的发展势头是极其迅猛的。
2004年,如家曾在短短三个月内开设了12家连锁店。
截止目前为止，如家已覆盖全国30多个省和直辖市100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家,其布点速度之快不言而喻。
如家之所以能
迅速抢占市场与其背后的携程网的支持是分不开的。
正是得益于携程网强大的信息功能,即使锦江之星也比不上如家的布点速度。
3．抢先开辟市场
对连锁酒店而言,抢占商机,开拓市场,设点布局是至关重要的环节。
机会稍纵即逝,迟缓一步,市场就会被人捷足先登,从而也就丧失了开辟市场,形成规模,进而创建品牌的先机。
如家在这方面一直保持着领先的态势。
4．卓越的服务质量
服务质量的高低直接影响酒店的市场竞争力,关系到酒店的生存和发展。
如家酒店卓越的服务质量是如家品牌得以树立的最根本保证。
温馨的客房设计、先进的服务理念、强大的培训体系，让如家在省去其他酒店服务的同时更专注于酒店本身的服务，以“洁净、便捷、温馨、舒适、超值”的特色让顾客真正有“如家”的感觉。
如家对细节的态度十分严谨，如电视机音量、频道的设置，以及在与客人对话时，
规定第一句话和最后一句话必须由员工说出，等等。
此外，如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸，方便客人使用。
在如家，提供给顾客用的大、小毛巾，拖鞋，
各茶杯、口杯都是配对的，让你跟室友可以根据颜色区分哪一样是自己用的。
试问，如此贴心的安排，哪个顾客会不满意呢！
5．巧妙地宣传和公关方式
独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础,而巧妙的宣
传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。
除了最常用的媒体宣传外,如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传，如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举
办相关活动，借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度,进而提高品牌的市场份额和信誉价值。
（四）协同优势
如家酒店集团由中国资产最大的旅游集团——首都旅游集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
截止2006年底，如家已在全国拥有200家连锁酒店
和二十万会员，其酒店网点已覆盖50多个国内主要商务城市，是中国发展最快的经济型酒店连锁体系。
如家的消费群体中约82%为商务人士，87%的消费者年均收入在5-15万之间，81%的消费者年龄在40岁以下，属于有知识、注重生活品味的人群。
另外，如家与包括东航、南航、
深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公司及招行、交行等银行机构合作，联合发展会员，实现会员共享。
会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行
积分奖励。
这样的合作，在提升如家产品质量、性价比之外，也提升了如家的品牌知名度，会员数更增。
四、如家的企业文化
（一）如家的愿景
“成为大众住宿业的卓越领导者！
”
（二）如家的使命
1．为宾客营造干净温馨的“家”
如家为了让顾客真正有“如家”的感觉，在细节上很是下了一番功夫。
如家有五项“贴心服务”：
洁净——洁净的住宿环境，是尊重客人的首要体现；便捷——便捷的交通，使
您入住如家从此差旅无忧；温馨——亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围；
舒适——我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受；超值——贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单。
２．为员工提供和谐向上的环境
如家秉承这样一个理念：
只有服务好员工，员工才会满意；只有满意的员工，才能为顾客提供满意的服务；而要想让员工满意，必须做好员工关系管理工作。
这也是支撑和推动如家高速扩张的重要法宝。
事实上，如家成功的秘诀决不仅仅是发现了经济型连锁商务酒店这一巨大的市场空缺。
其在人力资源管理，尤其是员工关系与企业文化方面的成功实践，恰恰是支撑和推动整个企业高速扩张的重要法宝，从某种意义上说，管理与文化才是如家不可复制的竞争要诀。
３．为伙伴搭建互惠共赢的平台
４．为股东创造持续稳定的回报
５．为社会承担企业公民的责任
五、外部因素分析
（一）一般环境分析
一般环境是指对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。
具体分析模型如下：
1．政治环境
我国国情致使现代全服务酒店与国内需求的契合度还不够，经济型酒店的恰当身份使其得到蓬勃发展，品牌化、连锁化的经济型酒店在不断的涌现。
这些经济型酒店的经营者在设计上也十分注重，他们需要建筑在设计投入使用时不光讲求“经济”而且力求标准化、品质化。
另外，在现代全服务酒店的影响下，国内的经济型酒店在设计上也在不断地模糊与星级酒店距离。
政治体制上的特殊性决定了中国企业的特殊性，目前在中国争夺经济型酒店市场的企业分为“民营企业、外资企业以及国营企业”三种类型，企业性质的不同，也就决定了扩展模式的多样化，而资金的募集便是这种“多样化”的典型。
酒店的经营牵涉到各个政府职能部门，如何维护政府关系，是每一家酒店必须面对的挑战。
如家在这方面特别注重建立和维护与各地区政府部门的良好合作关系，以此确保企
业的运作不会受到这方面的影响。
２．经济因素
随着国内遭遇严重自然灾害后，我国经济运行面临异常复杂的局面。
美国次贷危机在反复中终于演变成世界性的金融危机，使得世界各国经济增速普遍下滑，主要经济体在衰退的边缘苦苦挣扎。
在新经济形势的影响下，商务活动和旅游这两个酒店市场未来增长的主要因素开始进入了紧缩期。
虽然新的经济形势使得国内经济型酒店的发展面临着巨大的挑战，但是在调查中发现，新经济形势也使得国内的经济型酒店遇到了变革创新的发展契机。
如今，大部分企业、公
司、单位、个人都感受到次贷危机所带来的经济冲击，于是开始实施紧缩开支。
商务活动以及文化旅游的群体开始明显排斥以前讲究的、相对比较奢侈星级高档酒店作为住宿场所，而偏好选择经济型酒店，特别是一些比较有特色的经济型酒店。
面对这一新形势的挑战和机遇，国内的经济型酒店如何在建筑设计上去变革创新，使其在讲究经济实惠的前提下，既提升酒店的整体品质，又增强自身的市场竞争，是建筑设计师需要重视和考虑的问题。
３．技术环境
经济型酒店未来竞争重点有二：
一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。
而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。
要在竞争中保持不败，信息技术是保障。
４．社会和文化环境
在美国，60%的酒店是经济型酒店，但是在中国，这个数字仅为5%。
"连锁"和"品牌"是经济型酒店成功的两个要件，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力；后者可以提
高企业知名度，增加客源，提高竞争力。
在激烈的市场竞争中，急躁冒进、简单复制的经济型酒店必输无疑。
（二）行业环境分析
行业环境对企业确立竞争原则和制定可能采取的战略有巨大影响，因此行业分析是制订企业经营战略最主要的基础。
根据战略管理学者波特的观点，企业在制订经营战略和决策时，要认真分析五种竞争力量的大小及来源，确定该行业中决定和影响这些力量的基本因素，才能弄清企业生存的优势和劣势，以制订出有生命力的企业经营战略。
这五种竞争力量是：
竞争对手、潜在进入者、替代品的威胁、买方和卖方的讨价还价能力。
波特五力模型分析
下面，就经济型酒店所面临的这五个方面的情况进行简要分析：
1．竞争对手
主要是饭店业的高低两端：
即以四五星级为代表的高级酒店和以只提供简单住宿为主的社会旅馆。
由于出行顾客固有的消费水平和我国日益巨大的酒店消费人群这两个主要原因，决定了对于经济型酒店来说，这两个竞争对手并不是很强大。
但有两个因素要引起注意：
一是随着经济发展，人们的生活水平提高，会有一部分客源流向高星级酒店；另一个是高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，影响到经济型酒店的消费市场。
2009年中国经济型酒店品牌10强全国
2009年中国经济型酒店品牌10强产品
2．潜在的进入者
在部分地区，酒店业的发展还有一定的空间。
随着我国经济体制和政治体制的进一步改革，更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。
在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。
从长远发展看，一种属于经济型
酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展，这将是未来一个巨大的潜在进入者。
2000年到2009年4月中国经济型连锁酒店增长情况
3．替代品的威胁
经济型酒店目前的替代品威胁并不大。
酒店业作为旅游业的三大支柱之一，主要解决人们出行的住宿问题，属于人们出行的必要构件。
虽然出现了夕发朝至列车，以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”，但相对于巨大的消费市场而言，这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。
2009年中国经济型酒店行业4月景气指数
4．购买者的讨价还价能力
与顾客的消费愿望、支付能力的大小以及对经济型酒店价格的敏感程度有关。
随着人们精神生活和物质生活水平的提高，对经济型酒店的信任度和依赖度会越来越高，讨价还价能力相对的减弱，对经济型酒店的发展有利。
5．供应者的讨价还价能力
目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争，这也是目前整个行业经营不理想的主要原因。
从这个方面讲，经济型酒店的讨价还价能力不强。
还有一些经济型酒店不以市场效益为出发点，如一些政府招待所，这影响到经济型酒店正常市场价格的形成。
（三）外部环境因素分析
外部关键因素
权数
如家
锦江之星
等级
加权分数
等级
加权分数
国民经济增长
0.06
3
0.18
3
0.18
外部网络支持
0.15
4.5
0.675
3.5
0.525
基础设施
0.2
3.5
0.7
3.5
0.7
新进入者构成的威胁
0.08
-1.5
-0.12
-1.7
-0.136
差异化服务
0.2
2.5
0.5
3
0.6
数量规模
0.23
5
1.15
3.1
0.713
主要消费人群购买力
0.08
3
0.24
2.8
0.224
总数
3.325
2.806
外部关键因素
权数
格林豪泰
7天
等级
加权分数
等级
加权分数
国民经济增长
0.06
3
0.18
3
0.18
外部网络支持
0.15
4.5
0.675
4.2
0.63
基础设施
0.2
3.5
0.7
3.5
0.7
新进入者构成的威胁
0.08
-2.8
-0.224
-2.1
-0.168
差异化服务
0.2
4
0.8
5
1
数量规模
0.23
1.3
0.299
2.3
0.529
主要消费人群购买力
0.08
3
0.24
2.8
0.224
总数
2.67
3.095
外部关键因素
权数
汉庭
莫泰
等级
加权分数
等级
加权分数
国民经济增长
0.06
3
0.18
3
0.18
外部网络支持
0.15
4.5
0.675
4.5
0.675
基础设施
0.2
3.5
0.7
3.5
0.7
新进入者构成的威胁
0.08
-2.1
-0.168
-2
-0.16
差异化服务
0.2
3
0.6
4.2
0.84
数量规模
0.23
2
0.46
2.7
0.621
主要消费人群购买力
0.08
3.5
0.28
3
0.24
总数
2.727
3.096
（四）外部因素机会、威胁分析
关键外部因素
权数
等级
数量规模
0.23
5
外部网络支持
0.15
4.5
机会
基础设施
0.20
3.5
主要消费人群的购买力
0.08
3
国民经济增长
0.06
3
差异化服务
0.20
2.5
威胁
新进入者构成的威胁
0.08
－
1.5
总数
3.325
有
加权分数
上述
1.15
各表
可以
0.675
看
出，
0.70
如家
0.24
作为
今天
0.18
中国
0.50
经济
型连
－0.12
锁酒
店行
业的
老
大，
在数量、外部网络支持及基础设施等方面有着竞争优势。
但是，作为差异性不明显的经济型酒店行业，相比其他竞争对手，如家并没有能更好的提出有特色的差异化服务，这可能会使如家给人感觉过于普通，容易受到替代品等的威胁。
六、内部因素分析
（一）内部因素分析表
如家
内部关键因素
权数
等级
加权分数
业务种类结构
0.02
3
0.06
管理成本
0.25
4.3
1.075
人力资源
0.2
4.5
0.9
预定系统
0.03
2
0.06
市场地位
0.14
4.4
0.616
品牌效应
0.14
3.9
0.546
服务质量
升级会员 