金蝶沙盘实训.docx
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金蝶沙盘实训
西南财经大学天府学院
2012届
《企业经营实战》
实训报告
公司名称：
KYF
姓名（角色+学号）：
王正虎（CEO40800906）郭言秋（CFO40801654）邓影（CMO）杨展（CPO40801709）陈自由（CTO40801107）
专业：
金融学
指导教师：
龙琪
实训时间：
第12-13周
得分：
一、实习实训介绍2
二、实习实训分析3
（一）、实习企业简介3
（二）、实习职能角色及工作介绍4
（三）、从职能角色角度具体分析实习企业经营管理状况5
（四）、KYF公司财务报表分析10
1.偿债能力分析11
2.盈利能力分析13
3.杜邦分析与评价16
（五）、实习企业经营成败及原因18
（六）、对实习企业后期发展的意见与建议21
三、实习总结23
四、指导教师意见：
24
一、实习实训介绍
经过大学前三年的基础知识的学习，我们对于金融以及财务类的相关理论知识有了一定理解和把握，于是我们便信誓旦旦的认为我们已经为走上职场做好了准备。
但是，在我们去面试的过程中，我们经常会遇到面试官的一些问题，让我们感觉似乎很熟悉但又很模糊，让我们措手不及。
经过总结，我们发现了我们欠缺的其实是具体实际操作的一些方法和能力。
《企业经营实战模拟》实训课程是以ERP沙盘模拟比赛的形式进行，学员以团队的形式组建我们的企业，每个人扮演实际企业中的不同角色进行企业的经营。
与此同时，在这个企业里有产房、生产线、产品、市场、资金等基础设备，在操作过程中也会遇到产品开发和生产、市场的开拓、资金的融通、以及不同企业之间的竞争等问题，都给学员们展现了一个真正公司在经营中可能面临的问题。
通过这样一个仿真的环境中经营运作模拟企业，共同营造实战环境，最生动地展现了一个公司的运营状态。
在实战中，学员们分别承担模拟企业中不同的任务，逐步熟悉企业各个职能的工作流程，综合运用所学的管理学、市场营销、财务管理、公司金融等专业知识，做出一系列的企业经营决策。
实训的目的在于提升学员创新分析思考问题、综合运用所学知识的能力、用发展的眼光看问题的能力和实际操作的能力等。
二、实习实训分析
（一）、实习企业简介
公司名称：
KYF
注册时间：
2005年1月
公司宗旨：
专注产品，信誉第一，精益求精
主营业务：
高档化妆品
主要产品：
Beryl、Ruby两款高档化妆品
公司管理层：
5人
KYF化妆品公司成立于2005年1月，公司总部设在成都，是国内发展最好的的民族企业之一。
KYF化妆品公司在成都市成华区龙潭寺经济总城拥有价值高达四千万的新华厂区，厂区几经修改发展拥有了全自动生产线和半自动生产线，生产基本能够满足国内需求。
公司本着“专注产品，信誉第一，精益求精”的公司理念，成功的打造成为国内一流的产品和服务。
旗下目前拥有Bery1和Ruby两款化妆品，我们现在正在开发Saphire等产品。
目前，我们公司产品已经成功通过了ISO9000和ISO14000国际质量体系认证，并在ruby的区域和国内市场上占据龙头位置。
一个企业不能固步自封，接下来我们将：
1，开发亚洲和国际市场；2，租借新厂房，增加和改造生产线；3，利用无负债的优势抢夺其他市场的龙头地位。
我们会“以产品为基础，以质量求生存，以创新谋发展”提高市场占有率，寻求市场国际化，全心全意打造“中国的香奈儿”。
（二）、实习职能角色及工作介绍
KYF公司的组织结构图如下：
（图1）
首席执行官（CEO）：
王正虎
工作内容：
负责整体战略的制定，协调小组成员之间的不同意见。
通过了解企业资金、生产、销售、产品开发、市场开拓以及ISO质量体系认证等资，建立企业运营的战略，制定合理的公司发展目标。
财务总监（CFO）：
郭言秋
工作内容：
负责资金的运作，关注公司的现金流，每次现金的变动都需要登记入账，同时承担财务报表的制作工作。
在每一年要做好资金开支的预算和成本的控制工作。
还包括预估长短期资金需求；洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金；分析财务报表、掌握报表重点与数据含义；运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策；编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益；
生产总监（CPO）：
杨展
工作内容：
负责和CEO配合组织公司产品制作工作，主要包括制定原料的采购和产品的生产计划，主要职责是按照销售计划和预测按时制造出成品，合理安排生产。
其中还需要和市场总监协商，通过订单数量调节生产能力，尽量满足和提供市场需求。
另一方面，合理安排厂区的使用，是租还是借对公司资金流转更有帮助。
营销总监（CMO）：
邓影
工作内容：
寻找、把握、利用市场机会，确定市场战略和贯彻战略决策执行的计划，组织分析、选择和比较市场营销方案，完成企业的市场工作；根据自己在对市场信息的收集及时制定广告投放策略，统一投放订单广告费用，力争用最少的广告费拿到更多的订单；根据CPO详细生产信息，按照季度、年度生产量，接纳最优质订单；向CPO下达下一年度产品市场信息，及时升级生产线及产品改造；负责产品的市场开发工作。
研发总监（CTO）：
陈自由
主要负责质量管理体系认证（ISO9000、ISO14000）和产品方面的投入时机，同时协助CPO制定生产计划。
把握研发方向，确保公司开发战略目标实现直接负责全公司的研究发展，质量管理工作。
使技术中心能平稳高效地运转，确保KYF在新技术的开发应用上能够取得领先地位，不断推出消费者所需要适合生产的创新产品。
（三）、从职能角色角度具体分析实习企业经营管理状况
首席执行官（CEO）
王正虎40800906：
作为KYF公司的CEO，我在这两次课中主要承担的职责就是带领和协调各部门之间的意见，统筹更部门以及市场的实际情况，及时调整和制定经营策略。
作为CEO，公司的经营效果如何直接反映了CEO的能力。
不同经营方案和经营策略带来的效益是不一样的，这也是为什么有的公司收益很高，而有的公司却濒临破产的边缘。
在这次沙盘模拟实训中，我深刻的领会到了CEO应该注重的方向。
首先，在生产能力一定情况下，我们要争取开发出更好的市场。
如果像我们组第一年那样没有订单，“一步错，步步错”，那么势必会对后面的生产经营带来严重的影响。
其次，CEO应该注意资金流的管理，长期贷款和短期贷款分别得用途要安排好。
长贷更新生产设备，短贷解决生产等临时的问题。
然后，要对市场走向有一定的把握，这是我们组能够在最后扭转局势的关键。
在第一年没拿到订单，损失了市场的占有的基础上，我们选择了对Ruby的研发和市场开拓，虽然在前两年没看出有什么特别，但在第三年时，我们成功的抢占了Ruby国内和区域的市场，成为龙头企业，这就是我们后来能够重新站起来的原因。
总而言之，CEO做的事情就是要有一个长远的眼光，制定能够最大限度的为企业带来效益的经营策略。
财务总监（CFO）
总结这几点之后，发现CFO的工作不仅仅是事前预算、事后做账那么简单，CFO必须了解自己公司的发展方向和发展策略，对财务情况更是了如指掌，在CFO的战略之上建立自己的财务战略，这样CFO才能运筹帷幄，使公司的每一笔资金都有它的运用价值。
生产总监（CPO）
:
每一个企业的发展都需要很多的部门，而每一个部门就像身体的器官扮演着不同的角色。
企业以CEO为领导核心，引领各部门充分有效利用的公司资源、创造最大的利益，而各部门则在企业生产链上发挥着最有效的作用。
这次实训模拟我扮演的角色是企业生产总监。
生产总监是公司产品生产的具体指挥者，承担着把原料转变为合格产品的整个生产过程的管理和控制，是公司产品生产，产品质量保证，成本最小化和利益最大化的直接责任者。
我的主要职责是结合市场预测及市场需求制定生产计划，做好生产成本控制，有选择地进行设备的投资，保持与企业客户订单相匹配的产能，与财务部门和销售部门做好沟通，保证按时完成客户的订单。
另外就是要根据市场需求不断地调整生产能力，更新生产线，厂区的使用等等，都需要和其他部门共同合作，是生产成本降低。
这次实训使我明白了一个企业各部门之间的密切配合以及对市场行情的掌握的重要性。
作为企业的生产总监，在企业生产运行中我应该做到掌握原材料和产品的库存情况，为减少库存和积压做出贡献，及时反映情况给CEO，让CEO、CFO等清楚掌握当前公司的生产状况，全方位的协调公司的现金流、库存等。
同时，积极参与公司发展的重大决策，及时给出对产品开发和试制等方面的建议。
市场总监（CMO）
市场总监是连接客户与公司产品的桥梁，不过市场总监的职责却不仅是制定销售计划，争拿产品订单等。
这不是一项个人工作，要想做得出色，提高公司的销售业绩和产品的市场竞争力等还需同公司的其他部门协作。
如市场总监也要与CEO沟通交流，向CEO说明市场销售计划、现状，产品在市场中所占份额等，以便CEO掌握公司产品发展的整个状况和为制定公司的发展规划提供依据，此外市场总监与研发、生产总监也是密不可分的，市场总监要将市场对产品的需求和反应及时与研发总监商讨，以便生产出更符合消费者需求和接受的产品。
市场总监主要工作包括“抢单”，销售尽量多的产品。
但是我们接受订单的容量必须与公司的生产能力相符，否则不能按时交货，所以市场总监要与生产总监时常交流信息，了解企业的生产状况和效率，为能够准确下单提供保障。
总而言之，市场总监就是要根据市场发展趋势，结合自己的生产能力，用最少的广告费用在市场上，接到优质的订单。
但是在这个过程中还要跟CTO、CPO、CMO以及CEO通力合作，做到知己知彼，方能百战不殆。
研发总监（CTO）
陈自由:
从CTO的角度观察我们小组的运行。
我负责的主要是市场拓展，产品研发，还有就是ISO质量认证。
从CTO角度出发，他不是一个人在战斗，他是市场、生产和财务的集合反馈存在形式。
一个产品的研发，首先是市场调研的结果，是市场反应的应对行动，是对财务周转能力和财务的调配能力的考验，同时也是对生产车间的考验。
一个公司的决策是内在博弈和外在博弈的双重结果。
首先从战略说起。
我们的管理体制是扁平的，大家在CEO的带领下畅所欲言。
对各个行动决策和实施都展开了讨论并付诸于行动。
所以他是各方的博弈的结果。
具体来看我们开出了两个市场，区域和国内。
双认证。
开发的是第二种产品Bery1。
它是建立在我们资金状况，和市场未来产品的销路上分析出来的。
我们从开始陷入被动，没有订单，巨额罚款。
资金陷入短缺。
基于这种情况市场开始作出反馈，我们走专一道路，主打第二种产品。
于是通过资金调配，贷款获得现金流。
主力开发产品Bery1。
准备第二年打出Bery1。
走龙头垄断路线，同时紧紧守住区域和国内两个市场。
抓好两个认证。
至于最后我们虽然名次落后但是我们挺住了，没有破产。
我们最主要的是管理战略CEO制避免冲突。
然后和CMO沟通好，再与CFO做好财务预算。
最后和CPO紧密配合。
将决策生产销售连接成一个整体。
总体来说CPO的决策是博弈的结果，是在战略指导下，对市场、财务和生产能力的综合放映。
（四）、KYF公司财务报表分析
KYF公司六年资产负债表，见表1：
1.偿债能力分析
企业的偿债能力有分为长期与短期的偿债能力
（1）、短期偿债能力
短期偿债能力是企业偿还流动负债的能力，短期偿债能力的强弱取决于流动资产的流动性，即资产转换成现金的速度。
企业流动资产的流动性强，相应的短期偿债能力也强。
流动比率是衡量企业短期偿债能力的一个重要财务指标，这个比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，流动负债得到偿还的保障越大。
但是，过高的流动比率也并非好现象。
因为流动比率越高，可能是企业滞留在流动资产上的资金过多，未能有效加以利用，可能会影响企业的获得能力。
流动比率，见表2：
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
流动资产
45,000,000
58,000,000
70,000,000
60,000,000
58,000,000
20,000,000
流动负债
20,000,000
50,000,000
30,000,000
40,000,000
10,000,000
0
流动比率
2.25
1.16
2.33
1.50
5.8
（图2）
流动比率在2：
1左右比较合适。
第一年和第二年KYF公司的流动比率都大概保持在2：
1左右，说明公司的流动资产的变现速度较快，短期偿债能力还是比较的强。
但第二年和第四年公司的流动负债较高，流动资产总额略高于流动负债，虽然将流动资产转换为现金能足以偿还流动负债，但是其最总的流动资产较小，同时存货占有较大比例，然而变现时间较长，流动性较差，难以提高企业的短期偿债能力。
第六年企业没有短期负债，所以短期偿债能力很强。
（2）、长期偿债能力
长期偿债能力是指企业偿还长期债务本金及支付债务利息的能力。
主要取决于资产和负债的比例关系，尤其是资本结构，以及企业的获利能力。
资产负债率表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。
同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。
资产负债率，见表3：
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
资产总额
101,000,000
107,000,000
76,000,000
63,000,000
58,000,000
75,000,000
负债总额
60,000,000
90,000,000
70,000,000
40,000,000
10,000,000
0
资产负债率
0.59
0.84
0.92
0.63
0.17
0
（图三）
这个比率对于债权人来说越低越好，从股东的角度看，股东关心的是全部资本利润率是否超过介入款项的利率，即借入资本的代价，在企业所得的全部资本利润率超过因借款而支付的利息率时，股东所得到的利润就会加大。
因此，从股东的立场看，在全部资本利润率高于借款利息率时，负债比例越大越好，否则反之。
一般认为，资产负债率的适宜水平是40-60%。
前面四年KYF公司的资产负债率都相对较高，对股东是一个利好的消息，但是企业不能偿债的可能性却比较大，企业的风险主要是由债权人承担。
第五年和第六年KYF公司的资产负债率极低甚至为零，主要是因为企业全部资本利润率略大于所支付的利息率，公司逐渐减少举借外债。
偿债能力增强，但是企业的生产能力降低，没有扩大生产的计划，经营前景不是很明朗。
2.盈利能力分析
如表4：
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
净利润
-41,000,000
-24,000,000
-11,000,000
17,000,000
25,000,000
27,000,000
营业收入
0
17,000,000
67,000,000
54,000,000
88,000,000
86,000,000
销售净利润率
0
-141.17%
-16.41%
31.48%
28.41%
31.40%
（图四）
（图五）
盈利能力是指企业获取利润的能力。
第一年由于失误，我们并没有拿到订单使得我们公司在第一年没有销售收入，这一年我们就通过借短期借贷改造生产线、开发市场、研发产品，因为当时最初的是Bery，我们没拿到订单就肯定在市场上就没有优势，所以我们就积极开发更高端ruby，想的是到后面我们能够做市场的龙头，但是由于财务方面的失误，并没有借长期借贷，使得现金流和成本压力很大。
第二年拿了一些订单，卖了一些产品，但是第二年财务还是很紧张不过贷了长期贷款。
此时还债压力也随之而来，我们是用新债换旧债。
第三年我们最先拿到ruby这个产品的订单的，所以之后我们一直占据着国内和区域ruby的龙头地位，每次能拿很多订单，公司整体经营状况有所好转，不过由于第一年短期借贷过多，依然属于亏损状态。
第四年第五年销售步入了快速增长的阶段，公司状况呈现良好的发展状况。
第六年，因为整体考虑的失误，此时我们的生产线只有一条半自动和一条全自动的，整个产量无法满足订单需求，造成一部分利润的损失。
第七年，通过之前的经验教训，公司决定加大研发力度，同时要积极扩大生产规模，否则公司发展会出现极大问题，无法适应市场需求。
3.杜邦分析与评价
KYF公司第3年的杜邦分解图：
KYF公司第4年杜邦分解图：
从杜邦分解图可以看出，将股东权益分解为总资产收益率和权益乘数，股东权益收益率的变动是有资产利用率和资本结构的变动两方面的原因共同作用的结果。
权益乘数在第1-6年在不断下降，但变动幅度并不大；而总资产收益率在1-5年持续上升，尤其在第3-4年上升幅度很大。
因此，KYF公司股东权益收益率的变动虽然是由总资产收益率和权益乘数共同变动引起的，但是主要变动原因还是总资产收益率的变动，次要原因才是权益乘数的变动。
另外，总资产收益率的变动是由主营业务利润率和总资产周转率两个因素共同变动引起的。
主营业务利润2-5分别为-88.89%，-16.42%，27.42%,32.47%,31.40%,持续上升，在3-4年上升幅度很大，直接从负变为正，也就是16.42%变为27.42%，增长幅度为-267.01%。
虽然总资产周转率2-5年也是持续上升，但是3-4年的增长幅度为11.63%，而3-4年的总资产收益率增长幅度为-303.47%，因此主营业务利润的变动是导致总资产收益率变动的关键因素。
主营业务利润是由净利润和主营业务收入两者共同引起的，除第四年外，主营业务收入呈持续上升的趋势。
但是在第4年，主营业务利润上升，净利润也上升，因此主营业务利润的变动主要是由净利润引起的。
从第3-4年的分析来看，影响净利润的因素主要是主营业务成本和管理费用，这说明公司在成本管理和费用管理上很大的漏洞，主要是由于公司运用手工线来生产RUBY，导致成本大幅提高，且第三年的广告费过高，导致费用提高，造成资金浪费，很大一部分营业利润都用于掩盖成本和费了，降低了企业的盈利能力。
总的来说，虽然公司的主营业务利润率在不断地增长，占领的市场份额也在不断增加，销售收入也大幅增加，但是由于公司在成本和费用上的管理不善，造成资金很大的浪费，营业利润仅满足成本和费用的支付，很大幅度的降低了企业的盈利能力。
因此作为公司管理者应该加强管理，保持公司的竞争力和可持续发展力。
（五）、实习企业经营成败及原因
这次实训纵然是实训，但也不尽然是简简单单的实训，我们小组成绩排名最后。
虽然顽抗到底没有破产，从某种意义上说是对自己的一种胜利，但在各个小组的竞争中，我们失败了。
我们团队并不差，那为何取得这样的成绩呢？
我们辗转反侧进行一系列的思考。
归纳一下将失败原因分为两大类。
RPG配合与规则的不协同，企业战略的模糊化。
首先讲一下RPG配合与规则的不协同。
因为这是角色扮演的实训，对于角色的定位和规则的掌握是必须的。
角色定位好其实就是对企业运营的基本流程的掌握。
其次规则的掌握是必须的。
要玩一个游戏就要知道游戏的规则不然就会出局。
市场是个大游戏，里面的玩家要想不被市场这只无形打的手拖着鼻子走，就必须掌握规则。
知规则者生，违规则者死。
这是铁律。
我们小组就从违反了这个铁律。
最后被市场拖住。
生死攸关。
下面我就详细归纳下我们犯的第一个错误。
首先是角色扮演，CEO是关键性人物他在处理问题时候要狠准要准。
我们团队都是很好的朋友，所以CEO在对待战略问题上很多时候不够狠，因为大家都认识。
要顾及大家的情绪。
这样一个缓和矛盾的举措结果造成了问题的解决拖延。
CFO是二号位，是对财务做控制以至于对整个公司作控制。
我们CFO还是很好，都做到了CFO的角色定位。
第三号位是CMO市场总监。
我们的战略其实都是在CMO的观点框架下整合而成。
CMO的定位很准，也很及时。
但缺乏整体战略的沟通。
就形成了我们的小战略做大战略路线。
一步错，步步错。
CPO生产总监做的定位也很准基于市场订单做生产。
当然生产是个整体式整个公司集体决策的结果，CPO的献言献策是很具有市场洞察力的。
CTO研发总监，在整过小组里面研发总监的定位是恼火的。
基本上是这样的信息收集查漏补缺型，不闻不问酱油型。
因为对规则的不甚了解。
CTO在这次扮演中充当一个酱油型。
它应该在缺乏信息官的同时肩负信息收集，配合市场总监做市场和产品预测。
并联动CEO和CFO。
因为角色定位的不到位。
在分工合作上就不能达到战略层次的统一理解。
导致每一个计划都不能达到每个人都有效理解。
规则的不掌握让我们损失惨重。
罚款加一年的生产线无法正常安装，贷款长短贷的匹配等等。
游戏之初我们就应该了解整过规则，对流程做出最优的配置。
其实现在中国民营企业，特别是中小企业也面临这个问题。
利用规则对流程进行控制，减少成本，合理利用现金流。
应收账款的投资等等都是站在规则协同的理解后对市场客观规律的利用。
民营企业都用平时为人处世的规则去做企业规则。
导致潜规则盛行，看似读懂了规则，却没看到市场的变更，一场经济危机，多少企业痛苦中，中小企业贷款难。
这种没有掌握是市场客观规律的企业，贷款能不难么！
第二大类原因就是前面一系列客观导致的企业模拟运行的失败根源。
企业战略的模糊化，可以准确的说开始我们就没制定什么真正的市场战略，而是走一步算一步，到了所有者权益为25的时候。
生死攸关，我们才爆发出能量。
才真正分析我们的产品，我们的市场，我们的战略。
作为企业管理来说管理结构的扁平化可以高效的运行企业，但也有可能造成内耗。
从开始我们没有利用扁平化的优势来献言献策对企业战略做深刻的市场调研和分析。
做好基本课程才能拿高分。
我们基本功没做好就开始利用所闻来做了个模糊的战略。
导致最后都是模糊的，模糊的战略模糊的运行，模糊的贷款投资配对，模糊的讨论。
扁平化成了内耗，这是我们失败的根源。
这次实训来说对于我们每个人都是一种成长。
真的会计实训一次成长，ERP实训又是一次成长。
我们看到了失败，看到了缺陷。
为我们后面行路上了生动的一课。
成功的例子千千万万，但失败原因就那几个。
虽然我们失败了，但也不乏光彩。
在看到所有者权益为25时。
我们定位的神经跳动了。
在CEO的带领下我们重新定位，我们活下去的理由只有一个，Ruby我们最先开发完。
我们可以利用现在的资金做区域和国内两个市场。
只要做成龙头，我们就可以垄断就可以活下去。
通过团结一致的讨论，CFO卖掉厂房，拿了长期贷款，卖掉过时生产线。
CMO对外信息的掌握及时反馈，控制产品成本，打广告订单战，沟通联动拿订单，共同生产。
一步一步我们走出了困局。
公司没有破产。
同时也有了良好的现金流。
能够为未来发展做好铺垫！
（六）、对实习企业后期发展的意见与建议
我们走到了区域和国内的龙头，下一步就是走国际化和托拉斯化。
因为现在的现金流已经稳定了，各种规则已经熟悉，企业内部经过磨合已经能够肩负起运行大企业的能力。
现在我们继续的是：
第一步：
更新生产线，扩展厂房，提高生产能力，我们从普通走向名牌。
生产能力是成本控制的一个重要因素，高效的生产线对订单的吞量直接影响。
扩大生产是每一个企业所必须的，要做强是必须要做大的。
第二步：
扩展亚洲市场，走进国际市场。
品牌是民族的也是世界的，走出去战略。
有了生产能力我们就要市场。
区域和国内是握住了但我们要走的是走出去战略。
快速坚决灵活的战斗。
走进亚洲市场还没有开发的，我们要抢先在亚洲和国际市场上推行Ruby。
这是我们的主打产品。
其他产品已经被其他企业垄断。
做好专一才能专业。
第三步：
开发新产品。
市场是有细缝的。
不管垄断者有多强，我们都能找到差异市场群体。
新的产品推出我们不会简单的模仿因为我们已经不是那个山寨，而是化妆品巨头。
东方的魅力元素，世界的流行元素。
个性同性。
成为融合的亮点。
我们们会抓住差异市场。
苹果我们也会去咬一口。
第四
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