高级财务管理综合练习题参考答案秋.docx

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高级财务管理综合练习题参考答案秋

《高级财务管理》综合练习题参考答案（07秋）

（仅供参考）

中央电大　　　石瑞芹

一、判断题：

1、√2、×3、×4、√5、×

6、√7、√8、√9、×10、√

11、×12、×13、√14、√15、×

16、√17、×18、×19、×20、×

21、√22、√23、√24、×25、×

26、√27、×28、×29、×30、√

31、√32、×　33、√　34、×35、×

36、√37、×　38、×　39、×40、√

41、√42、√　43、√　44、√45、×

46、√47、×　48、√　49、√50、×

51、√52、×　53、×　54、×55、√

56、×57、×　58、√　59、√60、√

61、×62、×　63、√　64、√65、√

66、×67、×　68、×　69、√70、√

71、×72、√　73、√　74、×75、×

76、×　　　　77、√　78、√79、×　80、×

81、√　　　　82、√　83、×84、×　85、√

86、√　　　　87、×　88、×　89、√90、√

91、×　　　　92、√　93、×　94、×　　　95、×

96、√　　　　97、×　　　　98、√　　　　　99、√　　　100、√

101、√　　　102、√　　　　103、×　　　　104、×　　　105、×

106、√　　　107、×　　　　108、√　　　　109、×　　　110、×

111、√　　　112、√　　　　113、×　　　　114、×　　　115、√

116、×　　　117、√　　　　118、×　　　　119、√　　　120、×

121、√　　　122、×　　　　123、√　　　　124、√

二、单项选择题：

1、C2、A3、D4、C5、B

6、D7、A8、C9、B10、D

11、C12、A13、B14、D15、B

16、A17、B18、C19、C20、D

21、B22、D23、A24、B25、C

26、D27、D28、A29、A30、B

31、D32、A33、C34、D35、C

36、B37、A38、B39、A40、B

41、C42、D43、C44、B45、A

46、B47、D48、C49、D50、C

51、B52、A53、C54、B55、D

56、A57、C58、C59、B60、A

61、D62、D　　　　63、A64、C65、B

66、C67、C　　　　68、A69、D70、D

71、C72、B　　　73、A　　　74、C　　　75、D

76、D

三、多项选择题：

1、BC2、ACD3、AE4、BCE

5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE

9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD

13、AC14、DE15、BCDE16、ACE

17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE

21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE

25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD

29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE

33、BC34、CD35、BCD36、BC

37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE

41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE

45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD

49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD

53、ABE54、CD55、ABCD56、AD

57、ABCD58、BC59、AE　　　　　　60、CDE

61、BCD62、ABD63、BDE　　　　　

四、计算及分析题：

1．解：

列表计算如下：

保守型

激进型

息税前利润（万元）

200

200

利息（万元）

24

56

税前利润（万元）

176

144

所得税（万元）

70.4

57.6

税后净利（万元）

105.6

86.4

税后净利中母公司权益（万元）

63.36

51.84

母公司对子公司投资的资本报酬率（％）

15.09％

28.8％

由上表的计算结果可以看出：

由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。

所以，对于市场相对稳固的子公司，可以有效地利用财务杠杆，这样，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。

2．解：

（1）母公司税后目标利润＝2000×（1－30％）×12％＝168（万元）

（2）子公司的贡献份额：

甲公司的贡献份额＝168×80％×

＝53.76（万元）

乙公司的贡献份额＝168×80％×

＝47.04（万元）

丙公司的贡献份额＝168×80％×

＝33.6（万元）

（3）三个子公司的税后目标利润：

甲公司税后目标利润＝53.76÷100％＝53.76（万元）

乙公司税后目标利润＝47.04÷80％＝58.8（万元）

丙公司税后目标利润＝33.6÷65％＝51.69（万元）

3．解：

该企业资产收益率＝销售利润率×资产周转率

＝11%×5＝55%

该企业资本报酬率

＝〔资产收益率＋

×（

－

）〕×（1－所得税率）

＝[55%＋

×（55%-25%）]×（1-30%）＝101.5%

4．解：

2005年：

营业利润占利润总额比重＝580/600＝96.67%

主导业务利润占利润总额比重＝480/600＝80%

主导业务利润占营业利润总额比重＝480/580＝82.76%

销售营业现金流量比率＝3500/4000＝87.5%

净营业利润现金比率＝（3500-3000）/[580（1-30%）]＝123%

2006年:

营业利润占利润总额比重＝620/800＝77.5%,较2004年下降19.17%

主导业务利润占利润总额比重＝500/800＝62.5%,较2004年下降17.5%

主导业务利润占营业利润总额比重＝500/620＝80.64%,较2004年下降2.12%

销售营业现金流量比率＝4000/5000＝80%,较2004年下降7.5%

净营业利润现金比率＝（4000-3600）/[620（1-30%）]＝92.17%,较2004年下降30.83%

由以上指标的对比可以看出：

该企业集团2006年收益质量,无论是来源的稳定可靠性还是现金的支持能力,较之2005年都有所下降，表明该集团存在着过度经营的倾向。

该企业集团在未来经营理财过程中，不能只是单纯地追求销售额的增加，还必须对收益质量加以关注，提高营业利润，特别是主导业务利润的比重，并强化收现管理工作，提高收益的现金流入水平。

5．解：

2005年：

子公司会计折旧额＝

（万元）

子公司税法折旧额＝

（万元）

子公司实际应税所得额＝1800＋95－115＝1780（万元）

子公司实际应纳所得税＝1780×33％＝587.4（万元）

子公司内部首期折旧额＝2000×60％＝1200（万元）

子公司内部每年折旧额＝（2000－1200）×20％＝160（万元）

子公司内部折旧额合计＝1200＋160＝1360（万元）

子公司内部应税所得额＝1800＋95－1360＝535（万元）

子公司内部应纳所得税＝535×33％＝176.55（万元）

内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝176.55－587.4＝-410.85（万元）

该差额（410.85万元）由总部划账给子公司甲予以弥补。

2006年：

子公司会计折旧额＝

190（万元）

子公司税法折旧额＝

（万元）

子公司实际应税所得额＝2000＋190－230＝1960（万元）

子公司实际应纳所得税＝1960×33％＝646.8（万元）

子公司内部每年折旧额＝（2000－1360）×20％＝128（万元）

子公司内部应税所得额＝2000＋190－128＝2062（万元）

子公司内部应纳所得税＝2062×33％＝680.46（万元）

内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额＝680.46－646.8＝33.66（万元）

该差额（33.66万元）由子公司结转给总部。

6．解：

（1）

2005年：

子公司会计折旧额＝

＝60（万元）

子公司税法折旧额＝1000×12.5%×

＝41.67（万元）

子公司内部首期折旧额＝1000×50%＝500（万元）

子公司内部每年折旧额＝（1000-500）×30%＝150（万元）

子公司内部折旧额合计＝500＋150＝650（万元）

子公司实际应税所得额＝800＋60－41.67＝818.33（万元）

子公司内部应税所得额＝800＋60－650＝210（万元）

（2）

2005年：

子公司会计应纳所得税＝800×30%＝240（万元）

子公司税法（实际）应纳所得税＝818.33×30%＝245.5（万元）

子公司内部应纳所得税＝210×30%＝63（万元）

（3）

内部与实际（税法）应纳所得税差额＝63－245.5＝－182.5（万元），

应由母公司划拨182.5万元资金给子公司。

7．解：

＝

×（1－

）＋

－

－

＝3000×（1－30％）＋500－1000－300

＝1300（万元）

8．解：

B企业近三年平均税前利润＝（2200+2300+2400）/3＝2300（万元）

B企业近三年平均税后利润＝2300×（1-30%）＝1610（万元）

B企业近三年平均每股收益＝

＝1610/5000＝0.322（元/股）

B企业每股价值＝每股收益×市盈率

＝0.322×18＝5.80（元/股）

B企业价值总额＝5.80×5000＝29000（万元）

A公司收购B企业54%的股权，预计需要支付价款为：

29000×60%＝17400（万元）

9．解：

（1）

乙企业近三年平均税前利润＝（1100+1300+1200）/3＝1200（万元）

乙企业近三年平均税后利润＝1200×（1-30%）＝840（万元）

乙企业近三年平均每股盈利＝

＝840/10000＝0.084（元/股）

乙企业每股价值＝0.084×18＝1.51（元/股）

乙企业价值总额＝1.51×10000＝15100（万元）

甲公司收购乙企业62%的股权，预计需要支付收购价款＝15100×62%＝9362

（2）并购价格的高低直接影响着主并公司的财务资源承受能力，但并非是其最为关心的。

对主并公司来讲，重要的不是支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少现金流量以及整合后能产生多少边际现金流量（或贡献现金流量）。

10．解：

2007-2018年L企业的贡献股权现金流量分别为：

-6000（-3500-2500）万元、

-500（2500-3000）万元、

2000（6500-4500）万元、

3000（8500-5500）万元、

3800（9500-5700）万元；

2018年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400（6500-4100）万元。

L企业2007-2018年预计股权现金价值

＝

＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747

＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（万元）

2018年及其以后L企业预计股权现金价值＝

＝29880（万元）

L企业预计股权现金价值总额＝791.6＋29880＝30671.6（万元）

11．解：

（1）2006年剩余贡献总额＝50000×（28%—20%）＝4000（万元）

2006年经营者可望得到的知识资本报酬额

＝剩余税后利润总额×50％×

＝4000×50%×80%＝1600（万元）

（2）最为有利的是采取（股票）期权支付策略，其次是递延支付策略，特别是其中的递延股票支付策略。

12．解：

经营者应得贡献报酬

＝20000×（18%－12%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）

＝600×74.5%

＝447（万元）

13．解：

2005年：

企业核心业务资产销售率＝

=6000/1000＝600%

企业核心业务销售营业现金流入比率＝

=4800/6000＝80%

企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率＝

=400/1000＝40%

核心业务资产销售率行业平均水平＝590%

核心业务资产销售率行业最好水平＝630%

2006年：

企业核心业务资产销售率＝

=9000/1300＝692.31%

企业核心业务销售营业现金流入比率＝

=6000/9000＝66.67%

企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率＝

=700/1600＝43.75%

行业平均核心业务资产销售率＝640%

行业最好核心业务资产销售率＝710%

较之2005年，2006年该企业核心业务资产销售率有了很大的提高，不仅明显高于行业平均水平，而且接近行业最好水平，说明A企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。

A企业存在着主要问题是收益质量大幅度下降，一方面表现在核心业务销售营业现金流入比率由2005年度80%下降为2006年的66.67%，降幅达13.33%，较之核心业务资产销售率快速提高，A企业可能处于了一种过度经营的状态；另一方面表现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金净流量的比率由2005年的40%上升为2006年的43.75%，说明企业新增价值现金流量创造能力不足。

14．解：

（1）

营业现金流量比率

＝

＝

＝175％

营业现金流量纳税保障率

＝

＝

＝161％

维持当前现金流量能力保障率

＝

＝

＝133％

营业现金净流量偿债贡献率

＝

＝

＝39％

自由现金流量比率

＝

＝

＝－30％

注：

自由现金流量为：

营业现金净流量－维持性资本支出－到期债务利息（1－所得税率）

－到期债务本金－优先股利－优先股票赎回额

（2）从2006年的各项财务指标来看，反映出企业的经营状况、财务状况良好。

但自由现金流量比率为－30％，说明该企业发生了财产的损失，需要进一步提高收益的质量，提高现金流入水平，并防止公司的财产损失。

五、理论问题：

（答案要点仅供参考）

1．企业集团的本质及其基本特征是什么？

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：

（1）企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；

（2）母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；

（3）企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；

（4）作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。

2．企业集团成功的基础保障是什么？

企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：

核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。

企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：

企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文化、组织与制度）

在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。

3．企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？

较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。

基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：

（1）在财务管理主体上

与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：

多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。

（2）在财务管理目标上

无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。

（3）在财务管理对象上

一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。

但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：

第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；

第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。

第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。

第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。

（4）在财务管理方式上

企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。

就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。

只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大。

不仅如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。

在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：

首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。

（5）在财务管理环境上

判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境，主要地不在于当前既有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：

第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。

第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。

第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。

4．公司治理结构的含义及其基本内容。

所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。

在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会。

5．企业集团集权与分权的认识与抉择。

（1）“权”的涵义及层次

就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。

从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：

第一层次：

集团战略发展结构与公司政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；

第二层次：

对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；

第三层次：

对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；

第四层次：

就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；

第五层次：

子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。

（2）集权与分权的认识

无论是集权抑或分权都是相对的。

集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权，而只是说总部在保持重大决策权的前提下，将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。

总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力都是独揽于母公司或管理总部的，并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。

因此，对于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。

如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。

集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。

就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。

（3）集权制与分权制的比较

企业集团采取集权管理体制对聚合资源优势，贯彻实施母公司及集团整体战略目标具有保障力。

一个企业集团若要采用集权管理体制，除了集团管理高层必须具有较强的素质能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控制来保障信息的质量。

这样的话，相关的成本会随之增加。

此外，随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与应变能力却可能不断削弱。

分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近消息源的各层次的成员企业或组织机构，这样，在相当程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的控制问题，节约了相关的成本。

但采用分权管理，可