战略规划精要周坤.docx
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战略规划精要周坤
战略规划精要
——周坤
自检：
如果您是一位企业管理人员，请做下面的测试题，在相应的口内划“勾”。
项目
得分
能看到企业中存在的问题，并且想要解决问题
□1□2□3□4□5
了解企业中不同时期的目标、主要驱动力和成长极限
知道一套科学的管理系统能够帮助企业创造最大的效益
对现代管理系统知识有一定了解，并且能够运用到实际工作中
对企业战略规划有一定的认知
知道企业应当采取以战略为导向的品牌经营策略，以保证可持续发展
在制订战略之前懂得先回顾企业历史
知道企业的使命和远景
了解企业战略规划的三层立体结构
能够对企业的优势、劣势、机会、威胁进行正确的分析，随时注意收集信息
知道企业的核心业务、核心能力、核心竞争力
了解并且能够使用目前国际上常用的一些业务分析工具和方法
了解制订企业战略规划的基本流程并能在实际中加以运用
能够对竞争对手和外界环境有清楚的认识
了解产品生命周期的相关知识，并能用于对企业的产品做出判断
能够针对企业实际情况制订各种竞争策略
了解战略导向对企业具有的重要作用
能够帮助制订切实可行的职能战略，为各部门工作提供指导
80分以上，说明你是一位优秀的管理人员
第一章领悟战略的真谛
一、中国企业的不良症状
症状一：
三大口号
1．中国企业要做大
2．中国企业要做强
3．中国企业要做长
症状二：
一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮
症状三：
摸着石头过河
改革开放时期，国情决定！
20年后的今天，灭顶之灾！
关键词：
不能再摸着石头过河！
症状四：
西部牛仔——靠企业家个人的“勤奋”不能支持企业发展
症状五：
垂直单向沟通不畅
一般向下，没有从下到上和横向沟通。
症状六：
抽风式授权
1．命令式授权（口头服从，心里不服）
2．层级式授权（上有政策，下有对策）
中国企业授权：
必须认识你，必须信任你。
结果：
无人可授权
西方企业授权：
不必认识你，不必信任你。
结果：
迅速扩张
3．目标式授权（目标明确，责权清晰）
关键词：
企业必须建立健全战略规划及目标管理体系！
自检：
请您判断一下，下列授权分别发球哪种方式？
A．张经理对下属小王说：
你去写一份有关产品的市场报告，3天之内交给我
B．甲公司董事会召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门
C．乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员工最低。
D．丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退，少不补，在完成工作任务的大目标下由部门经理自由支配。
E．部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交代下属去办。
F．李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力，实现双赢。
症状七：
管理体制不科学
管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。
——我们总是忽略设计与学习！
、
发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。
——我们问题忽略过程与工具！
二、企业成长“天花板”
企业发展四阶段——
第一阶段：
机会驱动——如何获取业务，获取利润是第一个天花板。
企业的驱动力主要靠创意、社会关系及把握机会的能力。
第二阶段：
业务驱动——占领市场份额是第二个天花板
第三阶段：
管理驱动
第四阶段：
创新驱动：
这是最高阶段，强调学习与创新。
三、中、日、美管理意识比较
企业的管理体系包括：
规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制度
中式管理：
主人翁意识
日式管理：
保险意识。
美式管理：
危机意识
案例1：
比尔·盖茨“微软离破产只有18个月”。
（湘：
难道华为的冬天不也是危机管理吗？
讲师喜欢拿个别案例转换逻辑。
）
案例2：
犹太民族危机意识强。
（难道日本危机意识就不强了吗？
日本恰恰是危机感非常强的民族之一。
）
危机管理的内涵
针对企业：
规划企业的战略目标
持续不断地变革和创新
追求可持续发展
针对员工：
强化全体员工的忧患意识
实施目标管理和绩效管理
致力于创建学习型组织
四、企业管理九段
管理一段：
经验管理
管理二段：
效率管理（应追求效益而不是效率）
管理三段：
成本管理（企业往往从财务的角度去理解和控制成本，实际上，企业的利润往往被大量隐藏在企业运营系统的薄弱环节之中！
）
管理四段：
质量管理（问题是，质量的灵魂是什么？
质量是谁决定的？
）
管理五段：
人性管理（管理只要解决两个问题：
1，能不能干。
2，愿不愿干）
管理六段：
知识管理（忽略了对无形资产的管理）
管理七段：
创新管理
管理八段：
文化管理
表层文化：
LOGO、服装等
浅层文化：
员工的言行规范
中层文化：
管理体制的建立健全
深层文化：
品牌、价值观、魅力
管理九段：
战略管理
五、建立企业管理模型
五大系统构成管理模型
战略规划管理（凌驾于后四个系统之上）：
公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力
关键词：
可持续发展
规范化管理
核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制
关键词：
数字化管理
人力资源管理
目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训
关键词：
企业文化
市场营销管理
市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析
关键词：
品牌内涵
资本运营管理
财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并
关键词：
企业效益
管理系统的五大作用力
管理的最高境界是“无为而治”
构筑共同的远景——企业的引导力
刚柔并济的手段——企业的推动力
创造纳新的环境——企业的吸引力
建立吐故的机制——企业的优化力
组建学习型团队——企业的原动力
管理系统的导入
管理系统导入的误区：
因循守旧，不思进取
崇洋心态，拿来主义
抄袭剽窃，有形无神
追赶时髦，抽风运动
个人神话，盲从点子大王
第二章读懂战略规划
一、企业家的工作方法
1．报时型：
没有计划，遇到一个问题解决一个问题。
2．座钟型：
有明确的目标，能按照预定目标做出切实规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标，与之无关的事概不考虑，一心按目标和规划坚定前进。
两个典型的工作方法：
1．“正三角形”工作方法：
制订目标后，急不可待地立即行动，把困难和问题先抛之脑后，仿佛目标就在眼前，……
2．“倒三角形”工作方法：
先制订战略目标，再进行核心业务流程及组织架构设计、市场调查及经营计划等相关工作。
按部就班地做好各项准备工作之后，达到目标也就顺理成章了。
二、什么是战略规划
战略相关术语列表
核心价值观
远景
使命
战略目标
经营计划
对象
所有关联群体
内部成员
外部成员
相关联的利益团体
因目标不同对象也不同
内部成员（管理层、员工）
目的
发现企业整体价值和原则
行动的指导方针，培养合作精神
企业存在的价值
提供方向、衡量标准
定义通向目标的途径
内容
对所处环境和本身意图的基本态度
未来发展描述
经营价值
描述未来奋斗的状况
行动的参数和指标
应用层面
企业
企业、各部门
企业、各部门
企业、各部门、产品、功能、员工
企业、各部门、产品、功能
类型
可表述、委婉的
可表述，但有约束力
可表述，与行动密切相关
成功的评判，与标准相关
完全格式化，具备操作性，与行为相关
1．企业使命：
企业为什么要存在于社会，它存在的意义是什么。
●为组织内所有决策提供前提
●描述一个持久的事实
●可以是一个不限时期的解答
●为内部和外部人员提供指导
2．企业远景：
企业未来会发展成什么样。
●指导战略的规则和组织的发展
●描述一个鼓舞人心的事实
●可以在一个特定的时期内实现
●为内部人员提供指导（部分口号可提供给外部）
3．企业战略：
击败现有和潜在的竞争者的计划。
●制订一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本的价值。
●描述战略定位的“价值方案”
●随市场变化、消费者经验丰富而不断改善
●主要供内部使用
误读的战略规划
1．战略规划是对未来的掌控（战略规划需要具备的是前瞻性，而不是先知性。
）
2．战略规划涉及未来的决策（战略规划不是决定“明天应该做什么”，而是决定“今天必须为不确定的明天做什么。
”
3．战略规划是要消除风险（不是消除风险，而是提高企业承担更大风险的能力）
4．战略规划必须量化（工作计划可以量化，但绝大部分情况下，战略是不能量化的，战略规划更多的是代表一种思想，是通过系统分析做出的一个判断，更多的是一项责任而不是一项技术。
战略规划的立体结构
1．生存战略：
核心是利润。
如何获得利润，更多利润……
2．发展战略：
开发新业务，找到新的经济增长点
3．机会战略：
为找到自身未来的核心业务做好准备。
案例一、诺基亚的战略转型在国际上被公认是非常成功的。
最开始木材生存需求；世界提倡保护森林资源，于是转型，从事电缆、电机业务得到进一步发展；后来无线电逐渐火爆，又把握机会进入无线通信领域。
自检：
请您判断下面的说法是否正确，为什么？
1．企业承包在制订战略规划时，主要是确定发展目标，也就是企业的发展蓝图和美好远景。
（）
2．不管彩什么方法，只要能把工作做好就行了。
（）
3．“倒三角形”的工作方法虽然开始慢一点、繁琐一点，但是有助于后续工作的顺利开展，能够推动目标的顺利实现。
4．企业的战略目标包括两个部分：
预谋部分和应变部分，两者相互联系、相互制约。
5．企业的战略规划就是对未来的决策，决定了“明天做什么”
6．战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。
7．越大风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高企业承担更大风险的能力。
三、战略导向的影响力
对国家或地区的影响力
国家
战略定位
战略特色
战略跨度
前景预测
日本
经济扩张
仿制、利润
短、中
危机
韩国
工业生产
生产基地
短
危机
德国
精细生产
机械、汽车
中
稳定
印度
开放
服务、软件
中
佳
美国
全球扩张
哑铃式
长
极佳
城市、地区
战略定位
战略特色
战略跨度
前景预测
北京
政治中心
统筹
长
稳定
上海
开放
金融、贸易
长
佳
深圳
科技、物流、旅游
扬长避短
长
佳
香港
低税
金融中心
短
危机
对企业的影响力
以产业为导向的产品经营——中国家电行业是最典型的产业导向的例子
以战略为导向的品牌经营——日本电视机行业因为是这样所以走在中国电视前面
企业
战略定位
战略特色
战略跨度
前景预测
诺基亚
全球
本土化
长
极佳
沃尔玛
全球
反传统
长
极佳
IBM
全球
服务、咨询
长
极佳
海尔
国际
差异化
长
佳
秦池
全国
广告
短
危机
中集
全球
规模、品种
中
佳
某焦炭厂
突出重围
环保
中
佳
好利来
全国
关爱
中
佳
四、战略规划前奏
确定战略目标
任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋部分；第二部分是针对变化的反应，叫应变部分；两部分结合起来就是企业实际实施的整体战略。
战略目标的两部分之间相互联系、相互制约我，预谋越充分，应变的量越少；预谋质量越高，应变能力越大。
从回顾开始
战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和无期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。
事实上，一个真正务实的战略规划应当从回顾开始。
启示：
企业在不同时期的成功要素不一样
过去的成功要素不一定会永远有用
企业的历史对制订战略有重要的参考价值
现状分析（两大工具）
1．五个基本要素
第一，企业的使命和抱负是否清晰，对全体员工的渗透力有多大？
企业各级员工是否清晰地理解公司的使命和抱负？
对企业高层、中层以及基层三个层面的员工有什么不同的要求？
第二，企业是否有明确的目标体系，是否在“摸着石头过河”？
第三，企业组织结构是否合理，能否支持企业的发展？
中国企业的组织结构一般是“塔式”组织结构，但它只适合中小型企业，对于一些快速成长发展的企业、规模化的企业、跨地域甚至跨国度的大企业来说，“塔式”组织结构会严重地制约一个企业的发展。
第四，企业是否已经建立了有效的业绩反馈和绩效考核制度，是否能够激励员工努力工作？
企业的使命和抱负如何实现？
业绩反馈体系和绩效管理系统是否已经建立健全？
绩效考核是一个世界难题，没有任何一个企业敢说它的绩效管理已经做到天衣无缝了，即使是微软、沃尔玛这样的世界一流企业也在不断地努力去做好绩效管理。
而在中国，企业普遍的分配制度是按贡献分配，而所谓的贡献大，指的就是对于实现公司的使命、远景和战略目标贡献大，只有科学地进行绩效考核与绩效管理，让贡献大的人得到更多回报，让好处落到实处，才能真正直到激励员工的作用。
第五，企业是否还建立了合理的薪酬激励机制，做到奖罚分明？
组织结构
目标
使命抱负
业绩反馈
奖惩制度
五个基本要素示意图
2．两个杠杆
协调杠杆：
人力资源管理、财务管理控制、整体营运管控。
激励杠杆：
员工奖励、晋升机会，以及企业价值观。
两个杠杆作为分析工具使用可以分为三个级别：
普通、良好和卓越。
我们可以根据企业的实际情况做出评价，一个优秀的企业，在每个杠杆中，至少要有一个方面达到卓越，其他两个方面达到良好，可以根据企业需求具体分配。
如果两个杠杆的三个方面内容都在普通以下，这家企业的处境也就危险了。
五、决策分析系统
分析目标：
机会和威胁的分析
强势和弱势的分析
竞争对手的分析
资源整合的分析
核心竞争力的分析
核心能力的分析
信息与决策（分类）
与战略定位相关的市场信息
与竞争战略相关的对手信息
与职能战略相关的资源信息
事实：
决策常常处于信息缺乏状态
关键：
收集对你有用的信息
1．传统的决策思维模式
决策三阶段：
一拍脑袋——决定了；一拍胸脯——保证了；一拍屁股——完蛋了。
管理者三件事：
找政策、找贷款、找关系。
市场营销：
降价、吃饭、桑拿、红包。
2．优秀的决策思维模式
锁定具体工作目标
设计核心业务流程
构建相应组织结构
确定部门岗位职责
明确岗位职能价值
建立绩效管理系统
建立薪酬激励机制
建立招聘培训系统
三大决策模型
1．可使用的模型：
如五个基本要素、两个杠杆（国际通用）
2．需建立的模型（要因分析）
3．靠个人的模型：
靠个人经验和悟性对疑难进行判断，对个人要求最高。
六、企业战略规划的三个关键
战略定位
企业发展的区域定位
企业发展的行业定位
……产品定位
……市场定位
战略定位+竞争战略
企业中远期发展战略
企业的年度发展战略
……组织优化战略
……资源整合战略
……市场竞争战略
战略定位+竞争战略+职能战略
企业的研发方向及具体规划
……生产能力及具体规划
品质控制及具体规划
市场定位及具体规划
财务政策及具体规划
人才需求及具体规划
战略定位
企业战略具有方向性、原则性，一经确定，就不能轻易更改。
战略定位就是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各方面进入深入剖析，最终确定企业的发展方向。
它以包括四个方面，分别是区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。
战略定位要秉承“舍得”法则，首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干，然后再决定哪些事情能干。
先决定哪些事情不能干，才能够发现哪些事情能干，这个顺序非常重要。
经过分析，如果这件事情企业确实没有能力去做，就排除它；排除、再排除，到最后企业一定会找到最合适的方向。
这两年争论最多的话题，就是企业经营究竟应该多元化还是应该专业化。
问题是企业如果连专业化都没做好，怎么可能多元化？
企业先要把主营业务搞清楚，把专业化的核心业务是什么搞清楚，然后才有可能考虑相关多元化的问题。
战略定位能大幅度降低企业的高层沟通成本。
因为企业战略有了明确的定位，董事会对项目的投资也就有了明确的方向，避免了高层之间因为意见相左而相互争吵，甚至相互对立。
竞争战略
制订竞争战略，就是制订企业的中远期发展战略、年度发展战略、组织优化的战略、资源整合的战略以及市场竞争的战略。
竞争战略要解决的问题是：
谁是企业的竞争对手？
企业如何应对竞争对手的挑战？
案例：
国内一家生产电话的企业在和专家讨论的时候，专家问：
“你们有哪些竞争对手？
”企业回答：
“多了，全国从事生产无绳电话的有50多家大企业，都是我们的竞争对手，大家产品雷同，生产产品的方式雷同，连卖场都在一起。
”专家指出：
“你的理论不对，你必须缩小目标，锁定真正的大竞争对手，才能集中精力。
”经过分析，企业最终确定了一个竞争对手，那就是最先推出方便型无绳电话的一家企业，针对对方的市场定位，企业决定着力推广清晰型电话。
这样，竞争战略的两大问题都得到了解决。
首先是锁定了竞争对手，其次确定了竞争的方略。
第三章战略定位：
寻找目标
一、定位前的思考
战略与速度是密切相关的，过去是“大鱼吃小鱼”，今天是“快鱼吃慢鱼”，明天是“精鱼吃傻鱼”。
我们以往许多企业对速度的认知似乎出现了偏差，认为所谓的速度，就是指企业规模扩张的速度，这是不正确的，甚至是非常危险的。
对于企业来讲，在战略层面上，我们对速度的理解和考量的关键问题是：
企业发展的速度储备有没有做好？
而影响企业发展速度储备的三种能力包括：
市场敏感度、未来规划能力、创新和变革能力。
这三种能力能够真正表现出企业的速度储备状况，因此，在这一章里，我们开宗明义地提出的问题是：
第一，企业战略定位是否清晰、明确？
第二，战略制订的依据是什么？
一个企业在进行战略定位的时候，往往需要面对和回答一系列非常具体的问题，例如：
第一，企业是否制订过明晰的战略规划和战略管理流程？
……
第二，企业目前面临的最主要的战略性问题是什么？
（比如，产品的转型、企业的对称发展、品牌再定位、市场转移等）
第三，企业的核心竞争力是什么？
（基于目前品牌的市场价值，未来的发展方向在哪里？
与核心竞争力相适应的支持战略的举措具体包括哪几个方面？
）
第四，企业目前最紧迫的事情是什么？
（如成本控制、新产品的推出、市场的重新定位）
第五，如何衡量企业在行业内的技术水平和技术优势？
二、如何定位？
我们可以用一个靶心图来描述企业的战略定位，如下图所示。
首先要确定的是地域定位，即企业准备在哪个地区经营。
然后确定准备进入的行业，如IT、家电、娱乐服务……接下来确定在这个行业里，要做到哪一个层级，最终锁定的目标市场是什么。
关键问题：
Ø你想干什么？
Ø你凭什么去干？
Ø你的规划是什么？
Ø如何去执行？
企业的战略定位示意图
麦肯锡7S战略要素模型
供应链、财务、市场、人力资源
7S要素相互关联性
企业文化
核心竞争力
员工满意度
通过上图可以看到，一个企业的战略要素包含了七个组成部分。
战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工形成了共同价值观，都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。
企业战略的制订和实施，还需要相应的组织结构来实现。
另外，整个企业的管理制度是否健全？
供应链、财务、市场、人力资源等系统是否健全？
管理的风格主要体现在企业文化上，管理风格是怎样形成的？
员工的满意度如何？
过去我们讲“客户第一”，现在我们提出新的口号“员工第一，客户第二”，没有满意的员工，就不会有满意的客户，因此，要想顺利实现企业战略，就要做好员工管理。
波特“五力”模型
Ø对潜在的对手进行分析；
Ø对顾客进行分析
Ø对替代产品进行分析
Ø对供应商进行分析
Ø对行业内的竞争对手进行分析
波特“五力”模型在现实中应用得非常多，但是争议也很大，因为波特“五力”模型更多的是关注企业内部的分析，而对于企业外部环境的分析比较薄弱。
但总体来看，波特“五力”模型仍是一个简单可行的分析工具。
价值链的结构层次：
Ø企业的基础
Ø人力资源管理
Ø技术开发
Ø对采购的管理
企业战略价值链分析
企业战略价值链的结构一般分为四个层次：
第一层：
企业的基础（包括企业形象、企业文化、领导能力和创新能力等）
第二层：
人力资源管理（包括激励机制、对员工的培训和绩效考核制度等）
第三层：
技术开发（包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等）
第四层：
采购管理（包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料基地）
同时，外部环境也是价值链的一个关键要素：
劳动力市场
资金市场
竞争
经济因素和重组
劳动力策略与产业关系
财务策略
经济预测
市场营销策略
企业
政府
人口统计
研发策略
环境意识
购买策略
环境感知
供应
社会文化
生态学
技术
图3-3企业外部环境分析示意图
案例：
诺基亚在上海附近有一个工业区，诺基亚公司自己只使用一部分，其余的土地提供给诺基亚上游供应商，这样实现了零库存，加快了物流，从而降低了诺基亚的生产成本，也大大提高企业运营速度。
三、企业核心竞争力分析
无差异竞争
（价格竞争）
管理规范分析
（基础竞争）
资源竞争分析
（条件竞争）
差异化竞争
（创新竞争）
标杆竞争
（学习竞争）
竞争对手分析
（限制性竞争）
人力资源竞争
（核心竞争）
市场竞争分析
（无限制性竞争）
图3-4企业核心竞争力的构建图
1．企业的规范化管理
2．资源竞争分析
3．竞争对手分析
4．市场竞争分析：
王安公司因为错估家庭PC机市场小。
5．无差异竞争
6．差异化竞争：
海尔
7．标杆竞争
8．人力资源的竞争
企业核心能力分析
1．远景规划能力
2．组织优化能力
许多企业往往利用财务手段来控制企业，因而经常会碰到下列问题：
●晚了（事后控制来不及）；
●容易走入歧途（假冒伪劣）
●不给钱（也就没办法干事）；
●没钱！
（世界上最想钱的人往往最穷！
）
而企业真正有效的管控体系是：
●战略控制
●运营系统控制（流程与组织）
●人力资源控制
●财务控制
3．明确岗位职责能力
4．工作标准制订能力
5．绩效管理能力
6．激励与薪酬管理能力
7．员工培训能力
在国外，劳动密集型行业每年的员工培训经费一般是薪酬总额的10%-15%，而中国的企业远远达不到这样的标准。
摩托罗拉公司每年投资1亿元进行员工培训，可以获得的业绩是50亿，投入产出比为1：
50
8．职业生涯设计能力
企业核心业务分析
高中低
市场吸引力
重点投入业务
规模或利润支持业务
非核心业务组合
高中低
企业竞争力
四、企业资源与市场分析
企业甲资金1亿，一年周转5次，每次带来10%的利润；企业乙资金1亿，年周转50次，每次带来2%的利润。
……
有形资源的价值分析：
企业是否拥有强大的供应商和经销商？
是否有现代化的设备和充足的自然资源？
是否掌握先进的科研技术？
是否有系统的产品生产线？
是否有忠诚的客户？
是否有专业人才和学习能力？
资本实力、信用等级如何？
信息网络智能化的程度
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