案例(一)项目策划题(郭教授).ppt

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案例

（一）项目策划题,良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。

三年前有一位营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。

该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分析、认识客户等训练后，终于能够出师作战了。

周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。

该公司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。

不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。

在百般挽留无效后，良友公司只得重新招募营业人员。

三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。

江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半；于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。

再经过必要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。

此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。

又过了七个月，春节即届。

新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。

事前没征兆，也没通知，也不办理移交。

其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。

今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。

为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等,费用约5万元的成本节省下来。

待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。

策划要求：

1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？

并请你提出解决的方法。

2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。

参考答案,1、原因分析：

营业人员离职可能是由于下述原因所致：

（1）未能找寻到适才适所的人：

在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。

（2）员工未能得到适当的指导：

当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。

（3）其它原因：

公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。

2、解决方法

（1）用人适才适所：

在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。

在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。

（2）适时给员工适当的指导：

对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。

（3）主动关心员工，经常沟通：

主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双,方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。

3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。

（1）引入阶段。

一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。

这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。

这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。

（2）成长阶段。

在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲,的阶段。

对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。

（3）饱和阶段。

进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。

（4）衰落阶段。

公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。

公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

案例

（二）策划分析题,安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。

由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。

公司也为业务人员设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。

奖金计算方式以当期业绩的30至40为计算方式。

进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。

除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。

虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。

首先由于公司,奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。

再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。

最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。

细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。

策划要求：

针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。

参考答案

（一）问题分析：

就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。

现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。

另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。

（二）对策：

1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。

2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。

3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。

案例（三）设计分析题,李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。

李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。

重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。

管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。

李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。

后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。

张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。

原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务为中心的管理信条。

管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。

人们开始开玩笑说“mbo”即“压迫式管理”。

问题：

假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。

参考答案要点,1根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。

2组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3横向沟通方案设计。

4组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。

5组织运行制度的设计。

6信息反馈与结构的修正。

案例（四）分析题,某市外贸公司是处级机关-问题:

1.工作分析中,如何应用关键技术法?

2.关键事件技术的优缺点是什么?

参考答案:

1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关键事件有失偏颇。

2.关键事件法的缺点:

该方法缺点在于关心典型事件,忽视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗时费力。

关键事件法的优点:

在于对绩效考评和培训有很大帮助。

案例（五）分析题,1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?

2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工分解？

3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？

参考答案,1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。

2.如:

c小姐负责采购,目标是2500万,-根据题意摘录。

3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。

4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更新的目标值,使员工达到更高目标。

【操作技能题】,一、项目策划背景描述：

艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。

在创办最初的几年里，该公司每年以25的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。

计划规定对销售人,员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。

把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。

每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。

这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。

为了扭转局势，总经理要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。

副总经理杨涛建议把销售人员,原来一年两次的培训项目削减为一次。

杨涛提出：

“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。

目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。

那么剩下的一条路就是削减培训项目了。

我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。

”，看柳艳不太愿意，他马上说：

“对不起，柳艳。

总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。

我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。

我决定，从明年开始，把每年两次,的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50至60。

也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。

”问题：

1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？

2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？

参考答案与评分标准,1.不可取。

（2分）影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。

（2分）2.对培训方式进行革新。

例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。

（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。

（2分）改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。

（4分）（合计：

18分）,二、案例分析,可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。

因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。

为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？

管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？

目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？

并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！

比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：

提高自身管理形象，进一步分解为：

在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力.这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。

部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。

绩效管理的魅力在于持续的沟通。

上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。

进而造成管理缺乏严建性。

目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。

有些主管人员提出这样的问题：

还是你们人事部来为他制定目标吧！

问题：

1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？

（5分）2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？

（11分）3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？

（4分）,参考答案,1可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。

smart原则指的是：

s：

specific明确的；m：

measurable可测量的；a：

action-oriented行动导向的；r：

realistic可行的；t：

time-related有时限的。

2可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；3绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。

三、案例分析题,陈丽对她在银行的新职位人力资源主管，感觉很好。

陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。

王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。

王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。

而陈丽学历并不高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。

王艳在银行第一目标：

第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。

王艳辞职后有陈丽接替她的工作。

陈丽准备实施王艳的第二目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。

银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工,的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。

绩效报酬计划对信托部门影响很大。

当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。

这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。

问题：

1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？

2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略性考虑是什么？

参考答案,1原因分析

（1）王艳离职的理由是：

银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。

（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。

（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。

银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。

2正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表,现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。

3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：

扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。

为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。

劳动关系案例分析题,张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自2000年1月1日至2002年12月31日，为期3年，月薪8000元。

2002年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。

张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：

双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。

同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。

问题：

、请问这家公司的做法合法吗？

（2分）为什么？

（12分）、张小姐应该怎样做？

（6分）参考答案与评分标准：

1、这家公司的做法不合法。

（2分）原因：

（12分）张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。

因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据劳动法第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。

”（6分）,a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不能胜任工作的；c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。

、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。

（6分）,最新案例

（一）,背景综述：

飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。

这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。

在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。

经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。

副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。

索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。

斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。

然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。

通知还附有一份讲授课程的大纲。

在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：

将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。

培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。

在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。

在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。

由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。

本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。

在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。

有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。

索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。

结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。

索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。

培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。

索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。

分析要求：

1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？

培训目标的设定存在什么问题？

如何改进？

2你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？

3质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？

你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？

参考答案：

1索洛的培训项目存在如下缺点：

（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。

具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。

（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。

（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。

这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。

（4）培训计划设计得不合理。

对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。

培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。

目标设定：

由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。

培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。

2培训需求可以从三个层面来识别：

组织层面，分析信息资源。

工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。

个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。

3并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：

缺乏对员工的激励；责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与“道德风险”问题；操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地监控；解决办法：

通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化；完善制度。

对责、权、利加以制度化；建立对员工的奖励与惩罚措施。