管理学复习资料上海交大.docx
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管理学复习资料上海交大
上海交通大学-管理学-考研-真题-课件
上海交通大学-管理学-考研-真题-课件
一管理的概念
1管理——管人理事
什么是组织？
为何要加入组织？
管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。
管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程（这里过程是指管理者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
2管理的定义所谓管理，就是组织中的管理者在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
3什么样的组织需要管理？
管理是一切组织的根本.管理工作适用于各种组织（无论大小、营利或非营利）.有效管理（effectivemanagement）是各种组织以及组织中各层次的领导共同关心的问题.管理的目标.管理人员切合实际而又符合众望的目标就是要创造“盈余”.管理人员必须创造出一种良好的环境，使人们能够：
.以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的满意度来实现群体目标；或者：
利用现有的资源，尽可能的达到预期的目标在非企业机构或非赢利单位，管理人员应尽力以最少的资源达到目标，或利用现有的资源最大限度的实现目标
4组织的效率与效益效益：
衡量组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。
效率：
以最少的资源达到目标。
5经营与管理企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。
衡量企业经营的指标是效益。
企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。
衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。
向管理要效益。
市场经济下企业既有经营又有管理，计划经济下企业无经营但有管理。
6组织及其特征组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
每一个组织都有三个共同的特征：
明确的目的（用目标来表示）；人组成；发育出系统性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
组织中的所有的成员可分为两类：
管理者；操作者。
管理活动——概括：
一切管理活动都是以一定的目的（目标）为导向的；管理活动产生于人们对效率的追求效率＝产出/成本产出：
获得的成果成本：
为取得一定的成果而消耗的资源管理活动有两种基本的形式：
为有效率地实现既定目标而选择具体业务的活动——战略管理活动；为有效率地完成具体业务活动而选择操作方法的活动——业务管理活动。
组织中的业务（作业）活动以价值为目的的业务活动和以管理为目的的业务活动以价值为目的的业务活动——直接以创造价值为目的的业务活动，简称价值活动；以管理为目的的业务活动——由于管理的需要而派生出来的业务活动。
管理是科学还是艺术？
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的有条理的知识，可以被称之为一门科学。
管理——科学性与艺术性的统一。
科学性：
管理过程中存在着一系列的基本客观规律；艺术性：
管理的对象和环境复杂多变，管理理论的的运用具有灵活性和技巧性。
7管理职能以法国工业家法约尔为代表的管理过程学派认为，所有管理者都履行着五种管理职能：
计划组织指挥，协调，控制.管理职能
（1）计划职能：
确定目标、制定战略、展开计划以便协调各种活动等。
（2）组织职能：
设计组织结构，决定组织要完成的任务，谁去完成任务以及这些任务的分类组合等。
（3）领导职能：
激励下属、指导下属的活动、选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。
（4）控制职能：
对成员的活动进行监督以确保其按计划完成等。
管理职能，实现组织目标
8管理者扮演哪些角色三个方面的角色人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者、联络者）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。
信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）信息角色是指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。
决策制定方面的角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
第二章管理的演进
1产业革命对现代企业管理的影响,管理思想形成的直接原因是社会生产力发展的需要。
产业革命发生在英国。
18世纪60年代，英国各主要工业部门实现了从手工工场生产到大机器生产的过渡。
蒸汽机的发明促使工业摆脱了对自然能源的依赖，迅速建立了工厂制度。
法国、德国、美国也相继完成了产业革命，社会生产力得以飞速发展。
生产技术的巨大变革，促进了管理思想的发展和成熟。
2西方早期的管理思想有哪些代表人物及贡献？
亚当.斯密（AdamSmith,1723~1790）代表作——国民财富的性质和原因的研究（简称《国富论》，1776年出版）提出了分工与专业化原则，认为每个人都应以自己的劳动生产自己最擅长的东西，再用自己的产品去换取其他产品；认为企业的所有权与管理权在一般情况下应分开；分工与专业化的原则还被用于国际间的分工。
由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在分工的基础上方才可能。
2、罗伯特.欧文（RobertOwen）
罗伯特·欧文是一位英国的空想社会主义者，也是一位企业家、慈善家，现代人事管理之父，人本管理的先驱。
在企业管理中意识到关心工人是非常重要的，主张关心工人的工作条件和福利状况，并为从事生产的青少年开设夜校；认为人力资源是要投资的；摒弃了过去那种把工人当作工具的做法，着力改善工人劳动条件，诸如提高童工参加劳动的最低年龄；缩短雇员的劳动时间；废除惩罚，强调人性化管理；欧文认为，好的环境可以使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行；为雇员提供厂内膳食等3、查尔斯·巴贝奇是英国的数学家、发明家、现代机械计算机的创始人、科学管理的先驱者。
工厂制度的鼓吹者；认为劳资双方存在利益共同点；在工资分配上，主张工人可按工作性质领取固定的工资，强调按分工情况和生产效率的高低给予报酬进一步发展了劳动分工的思想，节省了学习所需要的时间。
有了分工，一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间；节省了学习中所耗费的材料。
3泰勒制主要内容管理的根本目的在于提高效率；
（2）制定工作定额；（3）选择最好的工人；（4）实施标准化管理；（5）实施刺激性的付酬制度；（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”；（7）主张计划职能与执行职能分开；（8）实行职能工长制；（9）管理控制上实行例外原则。
实施步骤:
对工作环境进行分析；对工作任务进行分析；给每一项工作制定工作任务、具体的定额，根据这一工作性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人承担这项工作；工人的工作安排就绪后，管理者就要和工人密切合作，要督促工人完成自己的工作，并要做好本范围的各种调配工作和计划工作
法约尔与一般管理理论
法约尔的组织管理理论——现代经营管理理论之父
1916年出版了《一般管理与工业管理》
主要贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则等方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础主要贡献:
认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制；提出了管理企业的六项基本活动：
技术、商业、财务、安全、会计和管理（核心）；管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员（包括工人）的共同职责，只是职位越高，管理责任越大；他在实践基础上总结出14条管理原则。
4企业经营六方面的职能（活动）技术职能（活动）——设计制造.商业职能（活动）——进行采购、销售、交换..财务职能（活动）——确定资金来源及使用计划.安全职能（活动）——员工劳动安全及设备使用安全.管理职能（活动）——计划、组织、指挥、协调、控制.会计职能（活动）——编制财产目录、进行成本统计企业经营六方面的职能（活动）.经营，技术活动商业活动，财务活动，安全活动，管理活动，会计活.控制，组织，计划，指导，协调
5管理的十四条原则（上）分工原则——专业化分工可以提高生产效率.权利与责任对等原则——有责任必须有权力，有权力就必然产生责任纪律原则——遵守公司各方达成的协议.统一命令原则——一个员工在任何活动中只应接受一位上级的指令.统一领导原则——应由一位首脑根据一项计划开展各项活动.个体利益符合整体利益原则——整体利益大于个体利益的总和.合理报酬原则——尽可能使职工和公司双方满意.集中原则——管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度.等级链原则——一条权力线，便于贯彻执行统一的命令和保证信息的传递.秩序原则——人和物必须各尽其能.平等原则——管理者应当和蔼地和公平地对待下级.保持人员和职务稳定原则——鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务.主动性原则——提倡、鼓励员工认真思考问题和创新精神.团结原则——职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量
6.直线型组织模型：
特点：
组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构.优点：
结构简单、权责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理.缺点：
缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象
7.霍桑试验：
1924年开始，美国西方电气公司（WesternElectric）在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱；由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
结论，工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法；
企业中存在非正式的组织，对生产率有重大影响；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
8.需要理论.自我实现的需要，尊敬的需要，社交的需要，安全的需要，生理的需要行为科学学派的其他主要理论.需要层次理论——美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛于1943年提出.亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学的主要创建者之一，智商高达194的天才，第三代心理学的开创者，犹太人。
9.双因素理论.美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格1959年提出.保健因素：
企业的政策、监督、与上下左右的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位.激励因素：
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任
10.期望理论.人都是抱着某种希望去做某种事情的，人们只有预计到他们的行动有助于达到某一种目标时，才会被激励起来去做该事情，以其最终达到目标
11.公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出；该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切；人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断；公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
12，X理论和Y理论.由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的，提出了有关人性的两种载然不同的观点：
一种是基本上消极的X理论（Theoryx）；另一种是基本上积极的Y理论（TheoryY）。
X理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然。
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
第三章组织的经营环境
1.管理万能论.组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动；管理万能论将最高管理者视为组织中的中流砥柱；韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手。
例如：
克莱斯勒的艾科卡，海尔的张瑞敏，GE的韦尔奇，巨人集团的史玉柱.管理象征论.组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
例如：
美国的国际收割机公司，美国强生公司增效泰诺胶囊的氰化物污染事件
现实的理论.管理者既不是软弱无能的，也不是万能的；组织中存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化；外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境
2组织环境：
企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。
特殊环境：
指那些与企业实现组织目标直接相关的那部分环境；一般环境：
指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等更大范围的影响企业及其特殊环境的因素。
组织：
描述环境不确定性.复杂性：
一个组织所面临的环境影响因素的多少、它们之间的关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；动态性：
一个组织所面临的环境影响因素随时间的变动趋势（静态、动态）
四类环境供应商——为企业提供各类资源和服务的供应者；分销商——将产品从生产者转移到客户的活动的机构和人员；顾客——企业产品或服务的购买者；竞争对手——与本企业存在资源和市场争夺关系的其他同类组织；公众——除本企业及与本企业有关系的人群或团体
一般环境.对处在该环境中的所有组织都要产生影响，是特定组织的管理者所无法控制的，只能适应和利用。
包括：
政治法律环境——主要有社会制度、方针政策、法律法规等；社会文化环境——主要有人口数量、居民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念等；经济环境——主要有国民收入、国民生产总值、居民收入水平、消费偏好、就业情况等；技术环境——科技水平等；自然环境——主要有气候条件、资源状况等
3组织文化的概念和特征：
是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织文化是指组织中的成员共有的价值体系（组织的个性）；优秀的组织文化将自动告诉员工什么是对的，什么不对，他们应当怎样做。
“这就是我们做事的方式”
组织文化的主要特征独特性——每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的；稳定性——组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。
一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性；
综合性——组织文化由价值观、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存，相互联系。
发展性——组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势不健康的文化则可能导致组织的不良发展。
组织文化的结构精神层——主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。
精神层是组织文化的核心和灵魂。
它包括六个方面：
（1）组织目标；
（2）组织哲学；（3）组织精神；（4）组织风气；（5）组织道德；（6）组织宗旨
组织文化的结构：
制度层。
是组织文化的中间层次，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的活动中应当遵守的行为准则；它主要包括三个方面：
（1）一般制度。
指组织中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。
（2）特殊制度。
主要是指组织的非程序化制度。
与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特点。
（3）组织风俗。
是指组织长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、行为、习惯、节日、活动等。
物质层。
是组织文化的表层部分，它是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
主要包括这几个方面：
（1）组织名称、标志、标准字、标准色。
（2）组织外貌，如自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化美化情况、环境的治理等。
（3）工作的性质、特点等。
（4）特质性、创造性的内容。
（5）徽、旗、歌、服、花。
（6）组织的文化体育生活设施。
（7）组织造型和纪念性建筑。
（8）组织纪念品。
（9）组织的文化传播网络，如自办的报刊、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏（宣传册）、广告牌、招贴画等。
组织文化的内容.组织的价值观：
以组织为主体的价值取向，是组织对其内外环境的总体评价和总体看法，是由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念，起引导组织内部的所有成员达到共识的作用。
组织精神：
是指组织为谋求生存和发展，为实现自己的价值和社会责任，经过长期培育形成的一系列反映群体意识的信念和座右铭，是组织的精神支柱和精神动力。
如“狼性管理”、“雁阵管理”等。
组织文化的功能导向功能——规定着组织和个体所追求的目标（价值取向）；凝聚功能——目标凝聚（努力奋斗目标）、价值凝聚（共同的价值观）；激励功能——通过员工对文化的认同，激励员工；约束功能——各种非强制性的约束和人际伦理关系准则约束员工的思想和行为；协调功能——相互信赖、密切合作，形成团结和谐的氛围；美化功能——美化产品、美化企业环境、美化员工精神面貌、美化企业形象和声誉；辐射功能——向社会提供企业的相关信息，赢得社会肯定。
4.商业伦理与社会责任.所谓商业伦理，通常是指商业主体在商业经营活动过程中所形成的人际关系、行为准则、感情表达方式和道德观念、价值取向、价值评价标准体系的总和。
商业道德是商业伦理的核心，它是商业主体在从事共性商业活动过程中应当遵循的行为规范和价值观念体系。
企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）的正式定义虽经国内、外论坛多次讨论，却仍莫衷一是。
目前国际上普遍认同CSR理念：
企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。
需要做三件重要事情第一，公司认识到，其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力；第二，作为响应，公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境等方面的影响，不仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体；第三，公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作，来实现这些利益。
企业社会责任的两个层次.第一层次：
社会义务第二层次：
社会责任经济责任法律责任道德责任慈善责任.从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。
从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。
第四章目标与计划
1“计划”具有双重语义.作为名词——对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。
作为动词——为未来设立目标，以及确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置的过程。
我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。
一个简单的结论：
计划即涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎样做）计划包括：
定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动
2.计划的“5W1H”无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
What——做什么？
目标与内容Why——为什么做？
原因Who——谁去做？
人员Where—何地做？
地点When——什么时间执行、完成？
时间How——怎样做？
方式、手段
3..计划工作的特征.目的性——各种计划及其所有支持性计划，应该有助于完成企业的目的和目标纲领性——计划工作的具有领先地位普遍性——计划工作是全体管理人员的一项职能效率性——看这个计划对目的和目标的贡献前瞻性——解决明天的问题计划工作的领先地位计划工作牵涉到制定整个集体努力去完成的必要目标；制定计划可以了解需要什么样的组织关系、需要什么样的人、如何领导、如何控制等要有何种组织结构我们需要何类人员和何时需要，如何最有效率地领导大家，通过提供控制标准，这帮助我们知道，这影响我们要有何种领导和指导，为了保证计划取得成功
计划.目标以及如何实现目标才能解决计划作为管理的基础.计划工作的任务.明确组织目标.预测环境的变化.制定实现目标的方案，协调组织的各项活动.合理分配资源
8.SWOT分析.S——企业内部的优势（Strengths）；W——企业内部的劣势（Weaknesses）；O——企业外部环境的机会（Opportunities）；T——企业外部环境的威胁（Threats）SWOT分析法
10.，层次有哪些？
制定公司层次战略.1集中于某一业务2多元化经营3相关多元化4非相关多元化5跨国发展6垂直一体化
制定业务层次战略.业务战略又称竞争战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。
组织的总体战略是确定组织所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。
因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子1单位的战略。
2低成本战略3差异化战略4集聚战略
制定职能层次战略.职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。
通常包括的职能领域：
市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。
11、目标管理概念.将组织的整体目标逐级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。
目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
目标管理是一种明确的规定每个单位、部门、层次和个人的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一系列系统化的管理方式。
第6章组织工作
1、组织结构与组织设计的定义.组织结构：
描述组织的框架体系。
组织结构可以分解为三种成分：
复杂性——组织分化的程度；正规化——组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化——考虑决策制定权力的分布。
组织设计：
设立或变革一个组织的结构。
2、组织设计的基本概念传统的观点——职权（Authority）.现代的观点——权利（Power），五种来源：
强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的组织设计的基本概念
3.管理跨度传统的观点——职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化现代的观点——跨部门的团队、任务小组
4.部门化：
将若干职位组合在一起的依据和方式。
五种通用的部门化方式：
职能部门化：
依据所履行的职能来组合工作。
产品部门化：
产品或服务的要求组合工作。
地区部门化：
按照地理区域进行工作的组合。
过程部门化：
按照工作或业务流程来组合工作顾客部门化：
根据目标顾客的不同利益需求来组合工作
5.组织设计的任务.职务分析与设计——在对组织的目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项业务和管理活动开展所需设置的职务的类别和数量；
部门划分和层次设计——根据各个职务所从事的性质、内容及职务间的相互联系，管理者依据一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的业务或管理单位；
结构形成——管理者通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。
6.影响组织设计的因素.机械式与有机式组织机械式组织.机械式组织是综合使用传统组织设计原则的产物。
是一种僵硬的、稳定的组织。
员工的工作是标准化的。
机械式组织的特点为：
严格的层级关系
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