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而从二十世纪70年代至今，人事管理的名称早已被人力资源管理取代。
从我国来看，企业人力资源管理工作不尽完善，主要体现在在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的，同时，人力资源管理体系没有与企业的管理体系有效结合，人力资源管理工作无法对企业整体的管理工作形成有效推动作用。
（二）企业人力资源管理的内涵
管理有五项基本职能：
计划、组织、人事、领导、控制，管理之道在于借力。
这五大职能中人力资源管理包含的活动主要是：
确定雇佣何种类型员工；
招募选择员工；
确定员工业绩标准；
向员工支付报酬；
业绩评价；
为员工提供合理咨询；
对员工进行培训和技能开发等等。
与此同时，现代企业的人力资源管理体系，是由四大系统组成，包括：
建立利于促进员工的职业发展，具有市场化特点的岗位职务系统；
公平科学确认员工能力和业绩的系统；
即期和预期分配相结合的薪酬激励系统；
员工知识技能的能力开发系统。
简而言之，企业人力资源管理的过程就是对人力进行“选”“留”“用”“育”的过程。
“选”即是人要符合公司的人力资源发展策略，根据工作的性质和要求，确定该雇佣什么样的人来从事工作。
“留”则是企业通过激励机制的运行、职业管理来留住优秀人力。
“用”就是通过企业绩效考核和岗位监管来用适当的人。
“育”当然是通过有效的培训，提高员工的职业素质。
企业应当为核心员工做好职业规划，留下核心人员。
综上所述，人力资源管理可以理解为“在企业战略引领下，通过招聘、面试以及测评可获得企业人需要的人力资源，进而通过绩效管理、薪酬管理、职业管理、培训管理，让员工在企业中不断成长和进步，从而实现公司的战略要求。
”
二、企业人力资源管理的重要性
“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”、“创新型社会”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。
在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源的管理。
现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。
表明了合理的人力资源规划显得尤为重要。
（一）企业人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生产经营的顺利进行
企业目标是要通过员工的努力来实现，这就要求企业只有恰当的选用员工才能圆满的实现其预定的组织目标。
著名管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。
人的管理并非是管人，而在于用人，谋求人与事之间的最佳平衡。
企业保证其一定数量和质量的劳动力，很大程度上决定着企业可以健康快速的发展。
而人力资源管理的筛选、分配功能，又可以将系统内部结构合理优化，增强其整体功效。
企业拥有三大资源，即人力、财力、物质，而物质资源和财力资源的利用则是通过人力资源的结合实现的，只有通过合理组织人力、不断协调劳动力之间，劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能减少劳动损耗，控制人力资源成本，提高经济效益，充分利用现有的资源，在生产经营中发挥最大的效用，形成最优配置，从而保证生产经营活动的健康进行。
（二）企业人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善，加强企业文化建设
科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。
不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。
完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。
同时，企业文化是企业发展的凝聚剂，对员工的行为具有重要的导向作用。
优秀的企业文化可以增进企业员工的团结合作，降低运营管理风险，并最终使得企业获益，也是企业能够树立其品牌的重要举措。
（三）企业人力资源管理便于企业评估所处的竞争环境，有助于开发新技术和新产品
通过对同行业企业的信息分析，可以对比了解企业目前的基本现状，明确本行业的产业结构、发展趋势、发展潜力以及风险和趋势，从而及时调整相应对策。
企业可以通过兼并、联合、研发合作以及借用核心技术人员方式，与相关企业建立人事合作关系。
实现双赢局面，这其中对于人力资源管理的要求不言而喻。
新技术的出现有利于企业发现专门人才，同样，新技术也有利于企业开发新产品，开拓企业未来视野，提高研发效率。
（四）企业人力资源管理是企业战略的核心，对企业的管理工作和长远发展具有指导作用，是企业发展的需要
人力资源战略处于企业战略的核心，企业的发展取决于企业战略的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。
有效利用与企业发展战略相适应的管理和技术人才，发掘其最大的才能，才可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
人力资源战略的制定将以企业的发展目标和方向为指导，以远景规划要求作为方向，也就是说，在确定人力资源发展战略时，必须着眼于企业的远景规划和战略目标。
因此人力资源管理是企业改革与发展壮大的基础和保证，人力资源对企业长远发展具有基础性的作用。
综上所述，新经济时期加强人力资源管理是新经济下现代企业发展的首要任务。
拥有良好人力资源的企业必定是成功的企业，必将使人才得到充分发挥和利用。
树立“人才第一”的理念，坚持“以人为本”，确实把人力资源作为发展过程中最具活力和潜力的要素，作为实现科技进步和经济、社会发展的主要动力。
了解现代企业人力资源管理的现状，建立科学的人力资源管理体制，是各企业目前解决自身存在问题的有效途径。
三、企业人力资源管理的现状及成因
（一）企业人力资源管理的现状
我国大多数企业都是家族企业，根据相关资料显示，最新的一次全国企业普查，企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。
在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。
许多暴露出的问题表明，中国的现代企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
1．企业人力资源管理观念落后
人力资源管理是企业总体的发展战略规划指引下所做的人力资源规划和人力资源管理体系与具体的执行计划。
它涵盖的内容很广泛，包括招聘、培训、薪酬、奖惩、评估激励、解聘辞退等内容，现状有部分人力资源从业者受到自身或者是所在公司的发展战略的影响甚至是领导者管理观念的影响，他们没有意识到人力资源管理是个系统性的工作，而仅仅把人力资源管理理解为招聘人员进来，再发工资给他们。
基于以上对人力资源的片面理解，这些人在工作中也往往缺乏人力资源管理的战略规划，不能为企业的长远发展提供人力资源保障。
2．企业人力资源管理制度不健全
我国企业多为家族式企业，起管理制度与现代企业的管理制度还有一定的差距，在“家族式”管理模式下，人力资源部门处于一个两难的境地，上有与企业所有者有亲属关系的管理者，下有广大的员工，其不仅要协调各方面利益，还要确保人力资源管理行之有效，经常出现手中握有权利却无法直接将权利付诸实践的状况，难度之大可想而知。
在企业人力资源管理中，“人治”的痕迹非常明显，招聘中一个人说了算，晋升中一个人说了算，培训具有随意性等都表明了目前我国企业人力资源管理还缺乏健全的制度保障。
3．企业人力资源管理方法不科学
管理方法不科学表现在招聘、培训、激励考核等多方面。
在招聘中，本应是严格按照一定的用人标准来招聘员工，实际上却经常存在企业老板一个人决定招聘结果的状况。
员工培训是个系统工程，员工素质高低在一定程度上影响企业的发展前景。
但国内很多企业缺乏对员工的后期培训，一般在入职时匆匆培训，之后就不再做任何的培训，或者是因为不愿多支出成本，或者是没有固定的培训场所，总之缺乏明确的培训制度，员工也没有职业发展规划。
4．企业文化建设不重视
企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力。
目前，我国大多数企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化想冲突的现象，这也是有些企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
（二）企业人力资源管理存在问题的成因
现阶段我国企业人力资源管理水平跟不上时代的要求，与传统经济体制下人事管理制度直接相联。
从外部环境和内部因素来看，企业人力资源管理上存在诸多问题的具体原因如下：
1．现代企业人力资源管理知识不适应现代企业经济的发展
我国大多数企业在经济上初步形成了规模，但人力资源管理上即管理人员不具备所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式、薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
2．现代企业传统的人事管理不适应企业发展的需要
目前，企业受传统人事管理制度的影响，缺少对人力资源管理的相关理念。
具体表现为：
首先，没有把人作为资源的核心。
只是把财、物作为重要资源，没有把人放在重要资源的范畴，更别说当作资源的核心来开发利用了。
其次，没有对人力资源进行投资。
延续了传统的管理方式，现代企业没有重视要提高劳动者的素质，通常把作为人一种成本来看待，很少把人作为一种资源、一种人力资本进行投资，有的企业认为人力资源是属于一次性投入，终身受用，没有对人力资源的继续投资和培训，忽视了人力资源的再生价值。
再次，没有认清人力资源的职能范围。
只是片面认为人力资源管理是人力资源部的事情，而不是公司各部门负责人的事情。
3．现代企业领导人管理水平不适应市场经济的要求
优秀的领导者能够对下属采用有效的激励措施，提高他们的工作效率，赢得他们的忠心忠诚。
领导者还能创造一个良好的工作环境，促进各部门、人员之间的通力合作，使之有调理，高效率地工作。
目前我国企业缺乏一支具有丰富的经营管理知识和经验的职业企业家队伍，管理制度不能结合人力资源管理的科学知识，在企业内部也无法形成一整套行之有效的人力资源管理经验，导致人力资源管理职能不完善，员工的工作分配不当、奖惩制度不明、薪酬标准不一，使得企业内部管理混乱，让员工失去归属感和荣誉感，打消了员工对企业的主动性和积极性。
四、企业人力资源有效管理的途径
针对企业人力资源管理中存在的问题，企业如要取得进一步的发展，必须寻求行之有效的途径。
以下就为企业解决问题提供了六个方面的途径：
（一）实现职业化管理
职业化管理，就是引入具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业技能的职业经理人来管理企业，实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。
一般来说，家族企业随着规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士专才，才能进一步发展。
家族企业实行职业化管理是企业做大做强的必然要求，它可以给企业带来以下变化：
使企业家从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的战略决策；
促进企业制度规范化，降低管理的随意性、模糊性，提高企业内部的运作效率；
给企业带来新的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性和理性化。
因此，家族企业在发展的一定阶段引入职业经理人是必要的，能弥补企业在经营上的片面性和狭隘性，能给企业带来比投资者自己经营更多的利润。
对于企业主来说，职业经理人的介入不会动摇他对企业的控制权，因为股权始终是由家族来控制的。
在中国，越来越多的家族企业，开始把职业经理人引入到高层管理团队中。
比如方太厨具，除了总经理茅忠群之外，部门总监以上的职位全部来自于外部选聘。
董事长茅理翔的女儿虽然拥有方太14%的股权，但不参与任何经营。
管理大师德鲁克曾提出忠告：
“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。
”
总之，家族企业的存在有其特有的优势，它并不是落后的企业形式，只要扬长避短，转变观念，建立现代的管理制度，放眼于长远发展，家族企业就能突破人才和管理瓶颈，取得长久的成功。
（二）优化人力资源结构
企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效性原则，确立科学的、灵活的用人机制，为现代企业生产经营提供人力资源保证。
人力资源战略规划不同于一般的人力资源规划，更强调规划的战略性。
战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点，导致了人力资源战略规划比人力资源规划更全面、更系统、更长远。
因此，人力资源战略规划着眼于长期规划，兼顾中期规划、短期规划；
人力资源战略规划着眼于企业总体人力资源规划，兼顾部门人力资源规划、某项任务的人力资源规划；
人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。
（三）合理配置培训资金
企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程，它包括人力资源的生理开发、心理开发、伦理开发、知识技能和创造力开发等方面。
要系统开发企业人力资源，必须加大资金投入，加强对员工的培训。
通过培训，不仅提高了员工素质，还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景，从而产生对企业的归属感。
例如：
海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源，投入大量资金，致力于把海尔建设成为“有活力的员工，有活力的组织”的学习型团队，为企业的发展提供了源源不断的动力。
（四）建立有效激励机制
现在，很多企业已清醒地认识到员工的工作绩效对企业的竞争力所产生的重大影响，纷纷加强了员工的绩效管理，以此来提升企业的竞争优势。
而企业员工的绩效管理中具体的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励水平，激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。
我国很多企业采取减少支出从而提高劳动生产率的措施，在一定程序上降低了员工的积极性。
因此，完善当前企业的劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性和创造性是发展本企业的必要条件。
其激励计划可分为三步：
首先了解员工在工作中未被满足的地方，从这些地方中识别出那些合理的、能够满足的需要，结合企业目标和个人特点制定员工的激励计划；
其次是肯定存在差异原则，根据对象的不同采取相应的激励方法和措施，以达到最佳激励效果；
再次要坚持物质和精神两方面相结合原则，最终形成更为强大、持久的激励。
（五）培育优秀企业文化
企业文化犹如企业的灵魂，它通过影响员工的思想观念，提供良好的文化氛围来提高工作效率。
积极向上的、具有凝聚力的企业文化有助于企业吸引人、培养人、激励人、用好人、留住人。
面对经济竞争日趋激烈的现状，对很多企业来说，把现今落后的企业文化培育成适应时代发展的优秀企业文化，已经是一件时不我待的事情。
现代企业在培育企业文化时应注意：
强调以人为本，加强与员工的沟通，在各项工作中处处体现对员工的尊重，这样才能让员工全心全意为企业工作；
注重团队精神，在工作中要以企业利益为首要目标，员工之间必须坚持在团结合作的基础上展开竞争。
（六）提升企业管理水平
人力资源部门尤其是处于转型阶段的人力资源部门始终会被一个问题所困扰，即“如何平衡好服务和职能管控这两个互有冲突的角色？
”在实际工作中，因为没有处理好两种角色的关系，而“剑走偏锋”的现象也不鲜见；
或者为了追求内部客户的高满意度而放弃了管控，企业的人员编制和数量、薪酬预算、部门数量、管理者和高层级员工数量、招聘员工的素质、部门内部培训性价比等经常处于失控状态；
或者一味讲究管控而把服务演变成一种对人不对事的权利，任意卡扣。
要让企业人力资源管理水平和专业服务得到全面提升，关键在于三点：
1.提高服务意识。
具备“服务之意识”的关键，在于理解并能够身体力行“服务”的三种内涵：
（1）服务一定是以客户为导向的。
客户导向就是以满足内部客户的需求为目标。
作为企业价值创造链中的后台部门，人力资源部门的客户就是内部部门和员工，尤其是直接为外部客户服务的“前台部门和员工”。
（2）服务不能“讲平等”。
企业内部员工人人平等，但是服务关系不平等；
处于后台服务的部门，不论你身处何种层级，甚至你是分管人力资源的老总，也应该做到“允许客户冲动，但你不能冲动；
允许客户不倾听，但不允许你倾听；
允许客户不微笑，但不允许你不微笑”。
（3）服务是一种责任而不是权力。
将服务权利化是一种“衙门作风”，是作为社会盈利组织的企业在管理当中坚决杜绝的，否则会严重腐蚀企业的机体，最终必然传导至外部市场和客户，削弱企业的竞争力和生命力。
2.加强服务技能。
二十年来，人力资源专业知识已经在中国迅速普及，但由于教学和实践相脱节等原因，这还远不能代表它已经转化成人力资源专业人员所熟练掌握的技能。
企业当中较普遍存在的人力资源专业人员对专业工具“知其然，不知其所以然；
脱离实际，照葫芦画瓢”的现象启示我们，尚需要从人性的假设和需求理论为基础，以解决企业人力资源问题为导向，系统打通人力资源各模块的技术和工具。
成为不仅会打套路的“武术表演者”，更要成为能博弈，甚至“招招制敌”的“武林高手”。
3.讲究服务方法。
被业务部门认可的专业服务、有效的职能管控、完善的人力资源管理体系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法进行举例：
（1）自我约束法。
如何对其他部门尤其是业务部门的人员扩编、涨薪等实施有效管控？
一种是人力资源部门对业务部门直接管控，对超编、超预算等不批准，这种方式极易产生摩擦；
另一种则是业务部门自我约束，而人力资源部则通过提供分析数据和报告等手段支持，由对立方转化为协助方。
“自我约束”法的具体方式有：
让业务部门负责人扛起人力资源管理指标或定期公布各部门人均效率等相关指标排名；
通过在资源和目标之间建立起交易或置换关系，来实现软约束，如将人均效率的提升和年底调薪幅度挂钩，将人员超编数量和目标增加量挂钩等。
（2）顺势而为法。
人力资源管理体系的推进也有两种方式：
一种是“把辣椒硬塞到猫嘴里”；
一种是“把辣椒抹到猫的尾巴上”。
前一种方式是一种典型的按“人力资源专业思维”做事——关注长期、系统，但容易被业务部门抵制，阻力大，顺利开展需要老板的强力支持；
后一种针对业务部门面临的现实问题，顺势导入体系建设，即解决了业务部门的问题。
又推进了体系建设，可谓“一举两得”，但缺点是体系推进速度较慢，模块建立和推行未必能够按照最佳顺序和逻辑进行，系统性差。
（3）以点带面法。
要求所有部门或区域负责人思想统一、支持体系搭建，是不现实的。
借鉴中国改革开放先从“特区”开始，以及业务负责人关注结果的特点，体系建设先从“革命基础好”的点开始，“集中攻坚，务见成效，以点带面，全面开花”。
当今市场竞争说到底是人才的竞争。
人力资源作为企业的核心资源，对企业竞争力的作用已越来越大。
建设和拥有一直高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，谁的竞争力就越强。
一个企业或组织的核心竞争力，依赖于人力资源的创新是企业或组织核心竞争力的灵魂，只有不断创新，才能使其拥有稳定的竞争优势地位。
参考文献：
1.赵曙明.《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社.2001年第1版
2.徐二明.《企业战略管理》.中国经济出版社.2004年第1版
3.闫允栋.《浅谈现代企业的人力资源管理》.《科技信息》.2008年第14期
4.任志云.《试论人力资源管理在企业中的重要作用》.《山西科技》2009年第6期
5.毛倩.《浅谈人力资源战略重要性》.《现代经济信息》.2010年第14期
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