企业中知识型员工激励问题的研究.docx
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企业中知识型员工激励问题的研究
企业中知识型员工激励问题的研究
1知识型员工的定义及特点
1.1知识型员工的定义
知识型员工的定义是由美国学者彼得·德鲁克于20世纪50年代首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”“他们生产的不是物质产品,而是知识和思想”。
加拿大著名咨询师弗郎西斯•赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
”企业中一般是指具有从事生产，创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
包含了专业人员、管理层和技术人员等。
他们一般都有较高的学历,掌握丰富的专业知识,并且能把这种专业知识灵活地运用到实践中去,并且在实践中不断创新,极大地提高企业的绩效。
1.2知识型员工的特点
（1）自主性。
知识型员工是一个富有活力的群体。
与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
（2）创新性。
知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的能力，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，使产品和服务不断得以更新。
（3）劳动复杂性。
劳动复杂性主要体现为三方面:
首先，劳动过程很难监控。
知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形为主，而且不受时间和空间的限制，加之工作没有确定流程和固定的工作规则，所以，对劳动过程的监督是不可能的。
其次，他们所生产的产品大多是无形的，难以计量。
再次，在知识型企业中，员工工作比一般的企业更需要团队合作，因此，劳动成果多是团队智慧的结晶，这使得个人的业绩考核难度较大。
（4）成就性。
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。
他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。
（5）很强的流动性。
在知识经济时代，拥有特殊技能的知识型员工当然就成了人才竞争能力的热点，这就为他们提供了比一般员工多得多的职业选择权。
另外，随着经济全球化的发展，打破了传统的用人制度，又为他们的流动创造了有利条件。
这些外在有利条件加上知识型员工忠于职业远远大于企业的内在因素，要让知识型员工终身雇佣于一个企业的可能性很小。
2知识型员工激励存在的问题及其原因
2.1知识型员工激励存在的问题
（1）薪酬结构缺乏战略层面分析。
虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。
目前，在我国高科技行业，企业内的工资差距继续拉大，中、高层员工工资快速增长。
这体现了高科技行业在对高层人才的激励上敢于投人很大的成本。
同时，高科技行业人均基本现金收人所占总薪酬比例较高，基本现金收入平均为74%左右，员工的固定薪酬部分远高于其他行业。
这体现了该行业企业更加注重基本薪酬对员工的吸引作用，有一定的合理性，但这种固定收人在总收人中所占比例要远大于其凭剩余索取权而获得的收人的状况必然会对知识型员工的工作积极性、主动性和创造性产生一定的消极影响。
而对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的激励。
（2）晋升渠道不合理。
职务晋升应是组织中最常用的一种激励方式，无论组织是年功序列的文化，还是能力主义的文化，都似乎把晋升作为主要激励手段。
即使对知识型员工进行了职业生涯规划，但其职业通道也是比较狭窄的，对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，在“官本位”通道上攀升，这种做法具有严重的弊端。
对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。
这就说明了当前还是有很多企业对知识型员工提供的职务晋升渠道不合理。
（3）缺乏股权的长期激励。
当前企业对知识型员工实行股权激励的不多，知识型企业属于具有成长性与发展潜力的市场竞争性企业，股权激励最能发挥预期激励效果。
但目前股权激励的激励对象一般都是企业经营者和高层管理人员。
如果将激励对象延伸至知识型员工，理论上是可行的，但是操作上有一定难度。
（4）学习型组织氛围不好。
荣誉是一种称号，是能力的象征，是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是激发人们奋力进取的重要手段，对于自我实现欲望强烈的人，它对于人的精神激发作用更大。
所以企业采取了适当的授予荣誉称号来激励他们。
员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我需求，是一种切合实际的激励手段，可以极大地调动员工的积极性。
随着科技的加速发展，知识更新的周期越来越短，知识型员工要实现自我价值，就必须通过不断地学习丰富自己的知识，提高自己的能力。
企业通过提高学习和培训的机会来激励知识型员工，实现双方的价值。
与此相应，知识型员工同样面临着不断增大的就业压力，尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育，提高自身的整体素质，为此企业应当成为一个“学习型组织”，为个人营造学习环境，提供学习条件，使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。
（5）不重视从工作本身对员工进行激励。
现代化的工作条件对知识型员工有极大的诱惑力。
知识型员工对工作条件的期望值比较高，所以企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。
因此，创造有意义的工作，加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业人力资源管理实践所关注的另一个重要问题。
其实工作本身就是一种激励。
领导者若能充分考虑如何能使工作本身更具内在意义和更具挑战性的话，知识型员工自我实现感可能会得到很好地实现。
（6）激励机制的设计缺乏创新。
企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。
从目前国内员工激励制度的考察中我们发现，企业现行员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多只是作了一些简单的“本土化”改进工作。
显然，激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个的企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。
（7）激励措施的无差别化。
随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业有的企业对所有部门的知识型员工都实施同一个激励。
所谓激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。
因而准确识别激励对象的特点及其内在需求就成为影响激励成效的核心因素之一。
知识型员工的自我认识、实际能力、性格、职业周期等因素的不同，往往会导致他们对于企业同样激励的反映不同。
因此，对所有部门的知识型员工都实施同一个激励政策不仅会降低企业激励成效，而且会提高企业制度执行成本。
（8）缺乏有效的业绩评估机制。
目前，在越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，我国企业知识型员工的离职率也越来越高，员工离职的一个根本原因是企业对其长期激励不够。
企业知识型员工的薪酬激励依赖于科学完备的业绩评判体系的建立，我国目前在这方面存在着严重的缺陷，使得对知识型员工长期激励效果不明显。
这种缺陷主要表现在:
一是在评判指标上，定性的多，定量的少;二是在数据统计上，普遍存在弄虚作假的现象，从被披露的接二连三的上市公司做假帐的情况看，这种现象还相当严重，这也反映了目前我国整个市场的信誉度偏低;三是在考核上，由于指标体系量化不够，难以操作，有的体系过于“完备”，人为因素较多，这就使得考核工作异常繁琐，必然会增加考核的难度和成本，甚至会因难以实施而流于形式，从而有损考核工作的严肃性，最终会使得知识型员工的劳动成果缺乏保障，缺乏持续工作动力。
2.2知识型员工存在的激励问题的原因
（1）认识不足。
企业管理者对激励制度缺乏深刻的了解，常常以点带面，认为只要是激励制度对于任何的企业都有效，所以常把其他企业成功的激励经验复制到本企业中，管理者却没有认识到，市场竞争环境早已改变，成功的经验已经成为过去。
（2）盲目跟风。
企业盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视中西文化差异和企业差异，导致激励效果差，效率低下，企业管理者对企业的激励制度理解片面，盲目跟风。
管理学最初起源于西方，完备成熟的企业管理学也最早在西方建立，因此我们认为借鉴是必须的，但借鉴应是辩证的而非盲目的，吸收同样应采取扬弃的辩证态度，必须结合企业的实际，注意中西文化的差异，观念的差异，有所吸收，有所创新，但目前我国企业激励分配机制的设计要么忽视现状，要么千篇一律，对西方激励手段和方式完全照搬。
所以，每当市场推出新的管理制度时，管理者也不针对企业自身的特点进行分析，了解是否符合企业的管理模式，而盲目的替代企业原有的激励制度，导致企业停滞不前。
（3）措施不力。
企业领导者虽然将激励制度与其他的种种制度的建立作为重点，却总是只说不做，只制定不实施，导致不少的人才离开企业。
3建立知识型员工的激励体系
3.1激励的原则
（1）目标结合原则。
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
（2）引导性原则。
激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果，因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
（3）合理性原则。
激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；奖惩要公平。
（4）明确性原则。
明确：
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；公开：
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；直观：
实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式，直观性与激励影响的心理效应成正比。
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
（5）按需激励原则。
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。
因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
（6）正激励与负激励相结合的原则。
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。
所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。
正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
（7）物质激励和精神激励相结合的原则。
物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3.2薪酬激励
知识型员工不同于一般的员工，针对知识型员工的特点，我建立了基于胜任力的薪酬体系。
3.2.1胜任力薪酬体系的概念
基于胜任力的薪酬体系，不是根据职位的价值的大小来确定员工的报酬，而是抛开职位的因素，完全按照员工具体的与工作相关的能力高低来确定其报酬水平。
其中胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
3.2.2胜任力的特征
与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。
与员工的工作绩效有密切的联系，从某种角度来说，它可以预测员工未来的工作绩效。
运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。
3.2.3基于胜任力的薪酬体系优点
更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力，从而帮助企业提升热力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。
打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供了多样化、更为宽广的职业生涯通道。
基于胜任力的薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。
基于胜任力的薪酬体系在一定程度上鼓励优秀的专业人士安心本职工作，并在本职工作岗位上发挥最大的作用，而不是一味的考虑职位的升迁带来的薪酬的增加。
在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。
员工可以根据组织所需要的角色进行工作定位，而不仅仅局限于职位，对于新技术的引进非常有利，在实行工作分享和自我指导工作小组的组织中，员工的这种灵活性和理解力更是至关重要。
3.2.4基于胜任力薪酬体系的适用范围
往往仅适用于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不十分适用。
适用的职位类别相对较少，更多的适用于研发类和技术类人员，对于管理类人员的一般的操作人员，采用以职位为基础的工资体系则更适合。
3.2.5胜任力薪酬的设计流程
要使以能力为导向的薪酬制度有效运行，关键是进行有效的能力评价。
胜任力薪酬必须建立在员工的素质模型基础之上，根据员工的个人素质来确定其所获得的报酬。
首先，开发分层分类的素质模型。
第一，要界定企业各层各类人员所通用的核心素质，即那些素质是支持企业的战略和成功的关键，并且是全体员工都具备的素质特征。
第二，企业要在划分职位簇的基础上，针对每个职位簇的工作内容和成功关键，提炼出适用于每个职位簇的个性化素质。
将通用素质和每个职位簇需要的个性化素质结合，就等到了企业的分层分类的素质模型。
素质模型出来要筛选出各层各类人员的素质要求之外，还需要对每项素质进行分级，并对素质的各个等级进行明确的界定。
然后，对素质进行定价，就是要确定员工能够根据其具备的各项素质的特点获得多少报酬。
素质定价的基本方法有两种，一种是市场定价的方法，另一种是绩效相关的方法。
市场定价法是对每项素质在相关劳动力市场所获得的报酬进行调查，根据这种薪酬调查的结果来确定的每项素质在本企业应该获得的报酬，这种方法的前提是企业能够获得相关劳动力市场上企业对素质的定价，目前，这种方法的适用性较差。
绩效定价法，是根据每项素质与工作绩效的相关性来确定其价格，与工作绩效的相关性越高，该项素质的价格也就越高。
在对每项素质进行定价的基础上，需要将各项素质的价格分解到他的每个等级上，从而决定员工通过具备某个素质的具体等级要求而获得多少对应的报酬。
最后，建立基于素质的薪酬机构。
基于素质的薪酬结构，大多采用宽带薪酬结构，也就是在组织中仅仅采用少数几个工资宽带来代替传统的职位结构。
首先，企业需要根据人员总体的素质差异来决定企业需要多少工资宽带，将素质要求差异大的员工分到不同的工资宽带中。
然后，对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入该宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。
接着，根据每个工资宽带的人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个阶别的定价，就可以得到该工资宽带的中位点工资。
最后，采用与职位等级工资结构相同的方法，就可以建立起该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。
3.3工作激励
（1）工作自主化。
企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法。
为知识型员工提供良好的工作环境，包括便捷的交通、健康舒适的工作环境、先进的办公设备等。
舒适的工作条件包括便捷的交通、健康舒适的工作环境、先进的办公设备等。
灵活的工作地点表现为有远程办公安排，企业支持员工在家借助电脑、电话等设备工作。
弹性的工作时间要求员工每周工作一定的时间，但在限定范围内可以自由的变更工作时间的安排方案。
另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。
为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。
而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。
谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
（2）对知识型员工进行目标设置，满足员工的成就感。
目标设置理论的要点是，目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。
企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。
目标设置是目标激励的重要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。
因此，管理者和员工在目标设置过程中应注意以下几方面的问题：
第一，目标的难度拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。
第二，注意目标设置的具体性。
目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。
第三，注意目标的阶段性。
实现一个短期目标可以使人较快地看到自己的进步,看到自己的努力和成绩之间的关系,并产生不断进取以达到下一个目标的愿望。
第四，目标设置必须符合激励对象的需要。
员工只有真正认识到设置的目标合乎自己的期望和需要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否则不会对员工的工作产生激励作用。
第五，鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置，参与目标设置的员工比被领导者分配目标的员工更能建立较高的目标并取得较高的工作绩效。
第六，目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。
员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。
（3）参与管理。
参与管理制度已成为西方一些国家组织管理的新潮流。
从经济上来讲,参与管理可以调动知识型员工的积极性,提高生产率,创造良好的经济效益。
从组织行为上讲,参与管理表明组织高度重视知识型员工的价值,是组织文化和组织制度的体现,是组织能在经济时代永远保持创新,永立不败之地的重要法宝。
从知识型员工个人行为上讲,参与管理使知识型员工成为自己的主人,将自身蕴藏的无穷智慧和力量挖掘出来,形成知识型员工与组织的共同体,实现他们与组织的共同成长。
3.4员工成长激励
（1）完美的职业生涯。
职业生涯管理作为企业人力资源开发的一项重要工作,要求组织为员工设计的职业发展、援助计划,有别于员工个人制定的职业计划。
职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要,有别于组织内部一般的奖惩制度。
职业生涯管理应着眼于帮助员工实现职业生涯计划,即力求满足员工的职业生涯发展需要。
通过全体员工职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升,当然在职业生涯管理中应有意引导,使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。
进一步合理配置企业资源,充分调动员工的内在积极性,有利于员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力,处理好职业生涯生活与其他生活的关系,有利于员工自我价值的不断提高和超越,更好地实现企业组织目标,使企业长盛不衰。
（2）有效的培训计划。
管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前，企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。
企业对知识型员工培训的目的包括使知识型员工了解和认同公司文化、发展战略、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领、端正工作态度、提高知识型员工工作热情和合作精神,建立良好的工作环境和工作气氛。
对知识型员工的激励重点应以较高层次需要为主,如社交、自尊、自我实现等。
学习是一种较高层次的需要,并能使员工的社交、自尊、自我实现等精神需要得到满足。
因此,培训不仅是对知识型员工的一种激励方式,而且是对他们自我实现需要的强化,从而促进知识型员工创造性的发挥。
（3）创建企业内部知识交流机制，学习新知识的机会。
随着时代的发展和的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。
因此，只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位，就必须不断地学习新知识，所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而习得新知识。
第一种是人与人的直接交流，这也是最传统的知识交流和学习方式，如面谈、研讨会、学习会、企业培训等；第二种方式是通过网络进行交流和学习，如讨论组、聊天室、电子邮件、在线会议等；第三种是利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习以及现代的e-Learning系统、自学习系统等。
3.5精神激励
（1）职务晋升。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。
员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。
职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
但知识型员工职位的晋升不能脱离了他们原来的工作环境，因为脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用，且专业技术知识更新的速度减缓。
职务晋升前要提前对员工的需求进行了解，因为管理工作可能不符合某些知识型员工的职业目标，他们并不想获更高的行政职位或是拥有更大的管理权力，硬是将他们推上管理岗位，会因缺乏兴趣做不好管理工作。
（2）情感激励。
仅仅依靠物质手段激励知识型员工,而不着眼于知识型员工的感情,是远远不够的。
尊重知识型员工、关心知识型员工和他们结下深厚的感情是激励知识型员工的基础和前提。
日本企业的成功,充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及重要性。
至少,情感生活在工作场所会起到润滑作用,有利于营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融合的工作氛围、朋友氛围、家庭氛围,以切实培养人们的生活能力和合作精神,增强归属感。
（3）荣誉感激励。
对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等。
由于知识型员工受教育程度、工作性质、价值观念等与普通员工不同，他们更加追求荣誉感的获得，而且激励效用会更为长久。
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人之初，性本善。
性相近，习相远。
苟不教，性乃迁。
教之道，贵以专。
昔孟母，择邻处。
子不学，断机杼。
窦燕山，有义方。
教五子，名俱扬。
养不教，父之过。
教不严，师之惰。
子不学，非所宜。
幼不学，老何为。
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