薪酬管理实务.ppt

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大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。

在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。

有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。

怎样分粥呢？

程序公平（ProceduralJustice）,公平理论,相互作用的公平（InteractiveJustice）,公平理论,工作动机的内容理论,赫茨伯格的动机双因素理论,不满意没有不满意满意没有满意,薪酬形式,财务性薪酬,工资,福利,基本工资,基础工资,岗位工资,技能工资,津贴,岗位津贴,工作津贴,激励工资,效益奖,成就工资,基本福利,补充福利,短期激励,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病医疗,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,产假,婚假,探亲假,丧假,工伤假,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,绩效工资,能力工资,奖励,长期激励,工龄工资,薪酬的功能,经济保障功能心理激励功能社会信号功能,控制经营成本调整人员分布改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革,个人层面,企业层面,薪酬的功能,组织与人力资源战略,薪酬战略,薪酬调查,组织结构,岗位设计,岗位评价,绩效管理战略,绩效管理,薪酬决策,薪酬水平,薪酬体系,薪酬结构,薪酬沟通与预算控制,薪酬管理框架,薪酬体系设计,基本工资（BasePay）,职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。

薪酬的基本形式,工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。

激励工资（IncentivePay）,成就工资（MeritPay）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。

不同类型公司的报酬形式,报酬要素,基本工资,个人奖励,团队奖励,公司特征,功能型,流程型,时效型,网络型,标准的职位等级,基本工资中可变动性一般,较宽的工资带,基本工资可变动性较小,非常宽的工资带,基本工资中可变动性大,一个工资带,基本工资中可变动性大,有限使用奖励,年度支付,较多使用奖励,临时性支付,一般性使用奖励,在项目成功后支付,很少使用奖励,在投资取得成功时分享,对预期的成功进行认可,增益共享,小组或团队奖励,项目的效益共享,投资效益共享,功能型：

强调个人,时效型：

强调项目、小组作用,流程序型：

强调团队和客户服务,网络型：

风险回报，认可个性,不同发展阶段公司的报酬策略,公司规模,工资,奖金,投利,创立,低,高,低,高增长,有竟争力,高,低,成熟期,有竞争力,有竞争力,有竞争力,平稳期,高,低,高,衰退期,高,无,高,复活期,高,低,有竟争性,发展阶段,薪酬决策的主要内容,岗位工资制技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件职务等级工资制职务的重要性、责任大小、技术复杂程度薪点工资制技术等级工资制劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任大小技能工资制能力/胜任力工资制计件工资制提成工资制结构工资制年功序列工资制由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主，基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定,以岗位为基础的工资以技能为基础的工资以能力为基础的工资以绩效为基础的工资其他,薪酬体系,结构工资制,基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金，业绩工资，效益工资）,绩效工资（MeritPay）,依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资将绩效与薪酬挂钩以激励员工。

绩效工资制的两种改进形式：

每年一次结清绩效工资的加薪总额把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩,确定薪酬的一般步骤,职位评价：

出一个薪点表，每个职位的薪点,公平性以公正的考核为依据确保最低工资收入竞争性考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈可行性充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。

确适应本企业的特点，简单、明确,薪酬设计的原则,企业薪酬文化：

薪酬设计必须结合企业文化特点重保障，还是重激励固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励收入差距和激励工具的采用奖励创新，还是追求无错误不同岗位人员的区别对待薪酬设计必须考虑企业发展战略企业所处的发展阶段以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润整体薪酬水平哪些人对战略实现最重要薪酬设计要有明确的目标吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能鼓励员工高效率地工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本,薪酬管理的主要内容,薪酬设计的原则,薪酬的决定因素内部因素,薪酬体系,目的：

避免不合理的薪酬费用；了解同一行业或地区中其他同规模公司的举措；保持各级管理者的工作积极性内容：

同业、同类型、同规模等可类比企业的同职位、同资历人员的薪酬构成和水平信息搜集对象：

同行公司中的职员；人力资源管理咨询公司；政府的统计调查部门；地方性协会和团体；报刊杂志、专业书籍中的信息（仅作参考）,薪酬管理的主要内容,薪酬调查,薪酬结构设计工具工资线/工资结构线,表示岗位的相对价值（岗位评价分数）与其对应的工资之间的关系。

薪酬结构,等级最大值等级最小值带宽重叠度中位值级差,薪酬结构设计工具工资线/工资结构线,薪酬结构,多种人员薪酬体系分析,特殊群体薪酬销售人员,纯佣金制：

全部薪酬收入均来自佣金，以销售额的一定百分比提取。

在产品标准化程度比较高但是市场广阔、购买者分散、很难界定销售范围、推销的难度不是很大的行业如人寿保险、营养品、化妆品行业中比较常见。

基本薪酬加佣金基本薪酬加奖金：

奖金和业绩之间的关系是间接的。

评估的指标包括销售额、新客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉情况、企业规章执行情况等。

基本薪酬加佣金加奖金,销售人员薪酬方案,T：

计划期间公司为销售人员制定的销售量配额目标；F：

销售人员为自己提出的销售量预测；A：

计划期结束时销售人员实现的实际销售量；C：

销售人员应得奖励比例n：

公司自定的报酬（奖金）系数,特殊群体薪酬销售人员,当销售目标不容易确定时（案例）：

销售人员的激励计划,薪资计划佣金计划复合计划特殊奖励,生产工人激励计划,计件工资制劳动定额如何确定？

标准工时制班组或团队激励计划,知识型员工,基于能力/胜任力的薪酬,案例（企业用人原则没有与薪酬发放结合）,某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题。

分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制这些制度严重影响员工的工作积极性。

分析,将能力与报酬相结合的成功秘诀,薪酬体系基于能力/胜任力的薪酬,知识工资企业薪酬管理新模式,知识工资（pay-for-knowledge）：

将薪酬与知识和技能联系起来，而不是仅仅与职位相联系的薪酬知识工资已在美国30%以上的公司中应用，20世纪90年代，500强50%至少部分采用IT员工的59现象知识工资的优点：

（1）鼓励技术创新（知识和素质提高）

（2）增强全球竞争力（缩减人员，一人多岗，一专多能，合理流动）,特殊群体薪酬专业技术人员,销售收入“三、二、一”提成奖励制利润比例提奖法职能工资制,许继集团科技人员分配办法演变,权变思路一企两制，与市场部分接轨,对一般员工对市场的稀缺人才进入工资特区，实行谈判工资，由薪酬委员会审核批准进入人选；建立严格的退出机制,（高级）管理者,长期激励机制年薪制股票期权（StockOption）股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）限制股票（RestrictedStockPlans）虚拟期权计划（VirtualStockPlans）员工持股和利润分享,以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。

（经营者）年薪制,特殊群体薪酬高级管理人员,70年代到80年代初：

主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。

80年代中期：

越来越多的公司开始使用股票期权。

80年代晚期：

两个新趋势：

部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权；以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。

90年代：

随着股票期权计划等长期激励机制的引入及股价的飞涨，高级管理人员的收入快速增长。

美国高级管理人员的薪酬制度,特殊群体薪酬高级管理人员,薪酬结构,薪酬委员会,美国高级管理人员的薪酬制度,特殊群体薪酬高级管理人员,基本工资和年度奖金,美国高级管理人员的薪酬制度,特殊群体薪酬高级管理人员,退休金计划：

每年按月平均发放金色降落伞,福利计划,美国高级管理人员的薪酬制度,特殊群体薪酬高级管理人员,岗位评价方法：

内部均衡性,3P原则,员工付薪原则：

以职位付薪酬（PayforPosition）以个人能力付薪酬（PayforPerson）以绩效付薪酬（PayforPerformance）,岗位评价法的种类,目前国际通用岗位评价方法主要有四种：

岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法,岗位评估方法归类,岗位排序法,目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。

岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

排序时基本采用两种做法直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

岗位分类法,通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。

岗位分类法的关键：

建立一个岗位级别体系。

适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。

不足：

对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。

因素比较法,一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。

分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。

这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。

将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

优点：

可根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。

要素计点法应用最广泛,选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

见附表1

（1）、1

（2）：

要素记点法岗位评价表及因素权重表适用于：

工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。

岗位评价之要素计点法的变化形式,海氏工作评估系统见附件3美世岗位评估体系见附件4翰威特岗位评估体系见附件5,薪酬设计实例讲解,诊断方法,前期调研,综合分析,诊断报告,部门座谈访谈,人力资源问卷调查,收入水平,80.7%的员工对现有的收入水平表示不满，75%的中层员工和82%的基层员工对公司收入水平表示不满意。

做好工作分析和职位评价，夯实人力资源管理基础工作,建立以薪点为基础的岗位绩效工资制，将工资与岗位相对价值、员工的业绩水平以及公司的业绩紧密挂钩,规范薪酬调整标准，使薪酬与岗位变动和业绩变化相挂钩,1,2,3,解决薪酬问题的基本思路,对于高管层和其他稀缺人才，实行协商工资制,4,职能人员：

以薪点为基础的岗位绩效工资制营销人员：

以薪点为基础的岗位提成工资制生产人员：

以薪点为基础的岗位计件工资制,提成方法：

综合扣点,营销事业部以薪点为基础的岗位提成制,生产部门：

以薪点为基础的计件工资制,生产部门人员分为两大类,生产部门非一线生产人员按照点薪制的原则实行以薪点为基础的岗位绩效工资,一线生产人员以薪点为基础的计件工资制,W公司薪酬方案测算,测算目的,规范薪酬管理的基础工作：

与薪酬相关的数据资料收集、整理、归类、加工；寻找薪酬变革的具体操作方案；平衡各类员工的利益关系；测算不同薪酬方案的投入产出比：

百元回款的工资含量；为选定最终操作方案提供根据。

测算方法,分类测算营销人员主理人以上的管理人员业务类人员内务类人员售货员生产人员件薪工人辅助工人与职能人员职能人员,测算结果,测算汇总表.XLS见附录2,工资减少人员的考虑,调档协商,协商工资,实行协商工资制的人员：

公司高管层以及关键岗位上的稀缺人才,激励性薪酬设计,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

弗朗西斯（C.Francis）陈安之：

优秀的员工都是免费的。

目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励,工资奖金福利奖励,激励的具体方法,物质方面：

口袋,精神方面：

脑袋,+,强化：

在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加惩罚：

概率降低无反馈：

行为消退斯金纳的老鼠黑箱试验中国企业的激励体系,强化与惩罚,应用强化与惩罚,与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。

注意多种强化源当培育新行为时，使用频繁的强化。

（注意强化的进度）每强化四次，惩罚一次奖励是即时好还是延迟好？

奖励的破坏作用,惩罚,惩罚的热炉原则热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。

小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。

及时反馈。

原则,外在性激励因素与内在性激励因素正面激励因素与反面激励因素去激励因素,激励因素,外在性激励因素,工资奖金住房其他福利待遇,客观的，可以感知和测量的消耗性的通用性和泛指性,物质性激励因素,友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等,抽象的、不易测量的、象征性的；不需要成本，是无限的，在激励主体和客体之间具有互利互增性；特指性和排他性,社会性激励因素,激励因素,内在性激励因素,工作的趣味性工作的挑战性工作的培养性工作过程中提供的交往机会,激励效果与工作任务的完成无关；效果取决于当事人的判断和评价，不存在客观的、绝对的标准,过程型激励因素,完成任务的的自豪感与成熟感抱负与价值得到实现的轻松感与自尊感潜力得到充分发挥与利用的舒畅感与得意感,当事者按自己的标准作出判断在任务尚未完成甚至屡遭挫折时，当事者也会全身心投入,成果型激励因素,激励因素,外在性激励与内在性激励的关系,次生强化论,激励因素,去激励因素（Demotivator）,激励因素,报酬,内在报酬,外在报酬,参与决策,直接报酬,间接报酬和福利,非财务报酬,基本工资,加班及假日酬金,绩效奖金,利润分享,股票期权,较大的工作自主权,更大的责任,更有兴趣的工作,个人成长机会,活动的多元化,保健计划,非工作时间的付酬,服务及额外补贴,偏爱的办公家具,宽裕的午餐时间,特定的停车位置,喜欢的工作,名片,私人秘书,动听的头衔,激励因素,间接薪酬不可忽视,薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬基本薪酬：

保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；可变薪酬：

激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；间接薪酬：

一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的实力水平。

成功绩效薪酬方案的共性,激励性薪酬设计,激励性薪酬设计,绩效奖励计划的种类,个人激励计划绩效加薪一次性奖金（年度奖金，特殊贡献奖金）月/季度浮动薪酬计件制管理奖励计划行为鼓励计划群体激励计划班组奖励收益分享计划（斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划）全公司激励计划利润分享计划员工持股计划,领导哲学员工参与制度奖金,大多数收益分享计划都有3个组成部分,收益分享计划,激励性薪酬设计,现金现付制（CurrentProfitSharing）递延制（DeferredProfitSharing）,固定比例法比例升级法获利界限法,利润分享计划,决定利润分享的金额的方法,激励性薪酬设计,个性化薪酬制度,1990年美国学者埃德劳勒爱策略性薪酬企业策略与薪酬体系相结合一书中，提出薪酬策略问题之后，美国学者约翰特鲁普曼继续研究，在薪酬方案如何制定员工激励机制中提出员工参与式的“自助式薪酬”理念个性化薪酬的核心理念以员工为中心，将企业的需求与员工的需求相结合,个性化薪酬设计,1、建立整体薪酬概念涉及到员工生活的四个方面：

工作家庭公共活动个人活动2、薪酬与员工需求匹配3、强调雇佣双方在薪酬问题上的沟通,个性化薪酬的组合内容,TC=（Bp+Ap+Ip）+（Wp+Pp）+（OA+OG）+（PI+QL）+X,对个性化薪酬的评价,1、优点：

在企业薪酬支付成本不变的情况下，达到薪酬效用最大化2、缺点：

向企业全体员工开放的设计和运作成本提高对人力资源管理人员的要求很高3、建议,宽带薪酬,1、背景组织扁平化下解决员工激励问题的一种新思潮组织扁平化带来一个新的问题职位等级数减少，职位晋升的空间减少，单纯地用职务晋升来提高收入的独木桥，拥挤不堪2、思路每个职位的薪酬空间拉大，根据能力和表现设定较多的小的技能薪酬等级，形成一种相互交叉的宽带的薪酬安排,宽带（Broadbanding）是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。

适应了知识经济时代组织扁平化、工作灵活性的特点。

工资,A级,B级,C级,D级,E级,宽带A,宽带B,工作价值,宽带薪酬的优缺点,

（1）使更多的员工从独木桥上下来

（2）使普通的员工在本岗位上成才的愿望大大加强（3）提高了工作导向薪酬的激励作用（4）技能薪酬的等级主要由部门经理来决定，这就提高部门经理对员工的影响力，有利于管理效率的提高（5）有利于形成和谐的内部关系（6）弄不好可能造成新的大锅饭,奖金分配与个性化福利,奖励的艺术

（一）按需奖励,对低工资人群，奖金的作用就十分重要；对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有效。

（二）奖励的个性化三等级自动食堂式奖励计划,（三）控制奖励频率,奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密切相关。

奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。

一般，对于十分复杂，难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高；需求层次高的员工奖励频率宜低；对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高。

故事：

孩子与老人,（四）注意奖励的精神含量,尽量增加奖励的精神含量，不仅是获奖人在物质上得到实施，而且在精神上受到鼓舞，激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。

四通公司的奖励项目：

集团大奖：

优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四通管理者奖、创业精神奖、特殊贡献奖、敬业精神奖；集团级奖：

科技开发成果奖、合理化建议奖、四通荣誉职员称号。

二级单位级奖：

合理化建议奖、优秀职员奖。

惩罚：

行政处分、停发奖金、降级。

奖金分配讨论,薪酬委员会讨论分奖金的问题：

六人一个小组见附件6：

奖金分配方案讨论你的目标是：

为你的候选人争取尽可能多的奖金；帮助委员会做出最合理的奖金分配的决定。

不同类型公司的福利计划,福利（Benefits）的基本构成,法定福利,企业福利经济性福利,企业福利非经济性福利,员工福利的作用,增加企业招募的优势，企业外部优秀人才；减轻员工的负担，增加员工实际收入；加强核心员工的；树立良好，传递企业文化和价值观。

企业个性化福利讨论,讨论：

你所在企业个性化福利？

具体福利方案好和不好的原因？

你所在企业的福利在哪些方面可以改善？

薪酬有效管理配套措施,新入职员工的薪酬调整,薪酬调整方案,院校毕业生：

社会招聘人员：

换岗调薪,公司对需要换岗的岗位进行公布，员工可以主动申请新的换岗岗位，由公司最终确定。

对于换岗的员工在到任新的岗位时，必须按制度接受岗前培训，培训期间，薪酬将以原薪酬标准执行。

上岗后的薪酬标准将以换岗后的岗位标准执行。

考核调薪,员工实行考核晋档制度，根据员工全年考核成绩进行调整；,薪点动态调整的八个阀门,薪酬保密问题,减少攀比和矛盾。

工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。

工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。

有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。

利,弊,薪酬管理政策,工资曲线解析,线性工资曲线,非线性工资曲线,工资,案例：

为什么高工资没有高效率？

F公司是一家生产电信产品的公司。

在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。

公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。

企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：

“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。

效率提高了，公司才可能支付高薪资。

但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。

”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。

为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

案例：

为什么高工资没有高效率？

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。

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