采购绩效管理第十三章第二十章.ppt

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第13章其他的绩效评估,13.1内部和外部的商业关系13.2评估活动的其他方面内容13.3联合绩效评估的发展13.4审核供应商绩效（FACE）,13.1内部和外部的商业关系,1.在很多企业都存在的商务关系：

见书P245图13-1（压力在采购这一方而不是在供应商处）2.客户与采购团队形成一种良好关系，建立一种与供应商的协同方法-压力由供应商来承担，见书P246图13-2,13.1内部和外部的商业关系,13.2评估活动的其他方面内容,1.供应商的组织和管理：

一般信息、历史、未计划、厂房和设备、培训、外包和分装等2.供应商的员工：

技能和培训、工会组织、流动率等3.注意员工福利等的标准不同企业的要求是不一样的,13.2评估活动的其他方面内容,13.2评估活动的其他方面内容,13.3联合绩效评估的发展,1.联合绩效测量的好处：

见书P250表13-12.360度考核，共同评估前提：

1）双方都有利的目标和利益2）分担风险3）主动寻找更好的评估方法4）主动管理相互关系,13.3联合绩效评估的发展,13.3联合绩效评估的发展,13.3联合绩效评估的发展,13.3联合绩效评估的发展,13.3联合绩效评估的发展,3.如何建立联合绩效测量：

见书P251图13-31）步骤：

一开如采购方和供应商各自建立自己的团队，最后两个团队会合并，建立一种跨职能、跨组织的团队。

2）任务：

分析绩效数据、识别问题的原因和产生的影响，提出解决方案,13.4审核供应商绩效（FACE）,1.供应商标杆管理的内容：

价格和成本分析、质量和质量控制流程、日常绩效和服务的交付、管理和一般管理费用、供应链管理、员工绩效管理2.标杆管理是为了找到绩效上的差距的原因，以及如何去改进3.标杆管理的问题：

见书P254表13-24.供应商调查-调查问卷,13.4审核供应商绩效（FACE）,第14章供应商开发和供应商账户管理,14.1更积极地开发和控制供应商14.2识别主要供应商的必要性14.3供应商开发14.4供应商帐户管理,第14章供应商开发和供应商账户管理（重点）,1、供应商开发、供应商开发的目的2、运用四象限矩阵法识别主要供应商，3、识别主要供应商的重要性4、供应商开发的方法及注意事项5、供应商账户管理的内容,14.1更积极地开发和控制供应商,1.关系类型：

对手型的、平衡型的、合作型的2.关系类型不同，使用的工具也不同。

3.供应商管理工具：

供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。

4.供应商绩效测量必须是公开、透明的,14.1更积极地开发和控制供应商,14.2识别主要供应商的必要性,1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。

2.识别主要供应商的方法：

1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识5）政治或组织敏感性6）消除供应失败导致的商业风险,14.2识别主要供应商的必要性,14.2识别主要供应商的必要性,14.2识别主要供应商的必要性,3.传统的四象矩阵：

见P266图14-21）关键/战略物品：

高价值、高风险2）瓶颈物品：

低价值、高风险3）杠杆物品：

高价值、低风险4）常规/非关键性物品：

低价值、低风险4.四象矩阵法：

分析采购商品的内在属性,14.3供应商开发,1.供应商开发就是供应商实施帮助2.供应商开发方法：

建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商,14.3供应商开发,4.供应商开发注意点：

1）对象是现有供应商2）需要有良好的沟通3）大公司带动中小公司4）按照标准进行5）开发团队具有多方面的功能6）针对供应商设计的7）公共部门就可以进行8）清楚开发的目的,14.3供应商开发,14.3供应商开发,14.4供应商帐户管理,1.供应商账户管理目标：

采购方控制双方的关系2.供应商账户管理的模型：

1）充分了解供应商2）制定战略3）设计行动计划3.供应商账户管理具体内容：

见书P272-273表14-2,14.4供应商帐户管理,14.4供应商帐户管理,14.4供应商帐户管理,第15章为何测量采购人员的绩效,15.1绩效管理和采购人员15.2绩效管理和组织15.3周期测量、持续测量和年度测量15.4测量与奖赏和晋升之间的联系15.5管理不善的测量方案所存在的问题15.6更广阔的观点和“人才投资”,第15章为何测量采购人员的绩效（重点）,1、组织中机构合理管理得当的方法可以确保采购人员为什么要进行采购人员绩效管理。

2、组织中建立良好绩效管理体系应达到下列要求：

绩效管理对组织的好处3、探探奖赏和晋升与个人的联系4、管理不善的绩效方案所存在的问题5、更广阔的掼蛋和人才投资,15.1绩效管理和采购人员,1.对采购人员绩效管理的作用：

1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气,15.1绩效管理和采购人员,15.2绩效管理和组织,1.绩效管理系统的作用：

1）提高员工绩效测量实际绩效，通过培训来弥补不足2）更加顺畅的交流和反馈-获得改进意见3）获取信息-开发员工、团队、招聘,15.2绩效管理和组织,15.3周期测量、持续测量和年度测量,1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要2.测量频率：

持续、周期、年度,15.3周期测量、持续测量和年度测量,15.3周期测量、持续测量和年度测量,15.4测量与奖赏和晋升之间的联系,1.开发人才2.提高积极性3.财务奖励,15.4测量与奖赏和晋升之间的联系,15.5管理不善的测量方案所存在的问题,1.评估给予优先权2.压力过大和经常被错过3.变化的目标和优先权4.缺乏保密性5.管理者不倾听6.缺乏良好的信息7.审核和更新失败8.缺乏培训和实践,15.5管理不善的测量方案所存在的问题,15.6更广阔的观点和“人才投资”,1.人才投资标准几个要素：

1）员工发展承诺2）定期审核所有员工培训和发展需求3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程4）考评培训项目的有效性,15.6更广阔的观点和“人才投资”,15.6更广阔的观点和“人才投资”,15.6更广阔的观点和“人才投资”,15.6更广阔的观点和“人才投资”,第16章分级目标和指标,16.1目标管理（MBO）16.2指标和目标以及企业计划流程16.3设计符合SMART标准的积极的目标16.4目标的时间量程16.5目标设定中的问题16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审,16.1目标管理（MBO）,1.目标管理含义：

2.均衡目标管理实现的两个因素：

1）一套预期目标2）一套最低的硬性指标,16.1目标管理（MBO）,16.1目标管理（MBO）,16.1目标管理（MBO）,16.1目标管理（MBO）,3.正确实施的目标管理：

1）各个层次目标集中的2）各个部分参与自身目标设定3）帮助参与者发现问题,16.1目标管理（MBO）,16.1目标管理（MBO）,4.员工个人目标设立的步骤：

1）理解发展方向和目标2）工作描述和职责3）员工意见和部门目标匹配4）确定个人目标5）评估标准6）时间表7）考察评估结果,16.1目标管理（MBO）,16.2指标和目标以及企业计划流程,1.高水平的计划应在整个企业内分解2.分解说明：

1）公司使命-企业侧重点和发展方向2）公司计划-重大问题3）业务计划-特定项目4）部门计划-部门的年度贡献5）员工计划-公司需求转化为个人目标,16.2指标和目标以及企业计划流程,16.3设计符合SMART标准的积极的目标,1.个人目标设置：

不能太多，也不能太少8-10个比较好2.目标的四个要素：

1）主要任务2）目标3）绩效评估4）时间量程,16.3设计符合SMART标准的积极的目标,16.3设计符合SMART标准的积极的目标,16.3设计符合SMART标准的积极的目标,3.SMART1）明确性2）可测性3）可完成性4）现实性5）定时性4.测量方式：

零基测评、连续测评,16.3设计符合SMART标准的积极的目标,16.4目标的时间量程,1.不同的目标有不同的时间量程2.五种类型的时间量程：

1）特长期（超过10年）2）长期（3-10年）3）中期（1-3年）4）短期（不到1年）5）每日,16.5目标设定中的问题,1.计划和重点不断变动2.审核不充分3.目标不符合SMART标准4.信息不充分5.组织控制太多6.缺乏定性目标7.目标太低,16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审,1.日常评审：

助于监督目标的运行2.信息反馈：

1）精确2）及时3）非个人4）经常反馈,16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审,16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审,3.评审意义：

1）组织和个人有利2）不会有严重问题3）计划符合现实4）有效取得成果,第17章绩效评价的技术,17.1正式考评法与非正式考评法的技术17.2定量评价法和定性评价法17.3基于面谈的评价法17.4自我评价17.5考评过程中涉及的其他人员因素17.6考评过程中可能出现的问题,17.1正式考评法与非正式考评法的技术,1.考评面谈的形式：

1）正式的2）非正式的3）结构化的：

上两种的平衡,17.1正式考评法与非正式考评法的技术,17.1正式考评法与非正式考评法的技术,17.2定量评价法和定性评价法,1.定量和定性评价法的主要特征：

见书P318表17-12.定量与定性相结合来操作，若评价过程要求比较严格最好用定量评价法,17.3基于面谈的评价法,1.面谈方式：

质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型2.面谈过程：

1）面谈前2）面谈3）面谈后,17.4自我评价,1.形式：

表格和调查表2.前提：

员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚3.注意的问题：

1）为考评过程提供信息2）严格实施3）有助于培训和专业发展4）表格形式5）易产生个人认识上的偏差,17.4自我评价,17.4自我评价,17.4自我评价,4.调查表包括的内容：

1）核心目标2）目标进展3）用数字表明进展4）找出不足5）个人的积极性6）参与者署名7）经理完成等级评定,17.5考评过程中涉及的其他人员因素,1.与采购和供应人员的潜在的利益相关者：

1）团队和/或同类人员2）内部客户因素3）供应商4）其他5）初级员工,17.6考评过程中可能出现的问题,1.考评不恰当带来的后果：

1）员工将考评当作“游戏”2）企业没有得到期望成果,17.6考评过程中可能出现的问题,2.考评失败的原因1）准备不充分2）偏袒和不公平3）面谈技巧不合理4）考评过于机械5）沟通渠道畅6）没有跟进7）缺乏数据8）奖励不当9）抵消,17.6考评过程中可能出现的问题,17.6考评过程中可能出现的问题,第18章培训和员工发展,18.1培训需求分析18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA）的影响18.3针对式与非针对式员工培训和发展18.4培训的类型18.5持续职业发展18.6评估培训绩效,18.1培训需求分析,1.重点：

匹配员工个人技能和企业发展需要2.方法：

1）自我评价法2）面谈法,18.1培训需求分析,18.1培训需求分析,3.步骤：

1）确定方法2）确定参与人员3）对企业需要的绩效、技能等进行排序4）进行面谈或自我评价5）比较结果，找出问题6）弥补不足7）回顾和反馈,18.1培训需求分析,18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA）的影响,1.职位要求（jobprofile）2.工作描述（jobdescription）,18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA）的影响,18.2职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA）的影响,18.3针对式与非针对式员工培训和发展,1.针对式培训法作用：

P3402.非针对式培训法作用：

P341,18.3针对式与非针对式员工培训和发展,18.3针对式与非针对式员工培训和发展,18.4培训的类型,1.岗位培训2.特定技能培训3.基础培训4.职业或学术培训,18.4培训的类型,18.5持续职业发展,1.CPD:

保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程2.CPD计划构成因素：

员工自身努力、管理培训课程等P345,18.5持续职业发展,18.5持续职业发展,18.5持续职业发展,18.5持续职业发展,18.6评估培训绩效,1.评估培训绩效的考虑问题：

1）培训项目和绩效提高两者间有联系吗？

2）培训帮企业节省的资金多于培训的费用吗？

18.6评估培训绩效,18.6评估培训绩效,2.培训业绩考评的方法：

P346-3471）询问受训者2）调查问卷法3）与培训师讨论4）成立评审小组5）通过员工绩效考评流程进行3.培训业绩考评模型：

反应、学习、行为和结果4.培训为员工带来的好处：

P347,18.6评估培训绩效,18.6评估培训绩效,18.6评估培训绩效,