建筑企业综合管理与发展策略浅析.docx

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建筑企业综合管理与发展策略浅析

建筑企业综合管理与发展策略浅析

******建设工程有限公司---***

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目录

1、管理的初步认识及管理的重要性

2、企业管理的“刚”与“柔”

3、建筑施工企业管理的主要对象是工程项目

4、直接管理、项目承包管理是施工企业管理的主要方式

5、推广运用新技术，以达到节约、增效、占领市场的目的

6、内部加强成本控制，保证企业效益稳步提高

A、管理应该从静态管理走向动态管理

B、加强财务成本管理

1）、建全预算管理体系

2）、加强工程预算成本管理

3）、强化项目成本管理，提高企业经济效益

C、加强合同管理，维护企业正当权益

7、制订员工职业规划，发挥管理者创造性思维，实现企业可持续发展

8、企业文化建设

管理，《现代汉语词典》有三种解释：

一为负责某项工作使顺利进行；二为保管和料理；三为照顾并约束（人和动物）。

显而易见。

施工企业更多地骗向后两种说法，即将其工作对象看做事物、某种特定状况下的人和动物等，采用的使保管、料理、照顾及约束等硬性方法，这种把别人看得低下，把自己看得太高明的做法，极易使被管理者产生抵制情绪和逆反心理，造成管理者与被管理者“顶牛”。

管理管理，管的是理，天下百姓服的也是理。

管理工作要以人为本，攻心为上，而不能推行金钱万能，物质压倒一切，过于推崇“只有向钱看，才能向前看”，只能步入管理工作的死胡同。

管理的“理”，是指事理、情理。

常言说，“有理走遍天下，无理寸步难行。

”如果管理者在工作中少一点盛气凌人，多一点平等待人，少一点焦躁蛮横，多一点与人为善，动之以情，晓之以理，管理工作何至于不会顺顺利利，事半功倍呢？

管理的“理”，是指理性、理智。

没有理性的管理，必须导致失去理智的管理。

如果管理者在工作中少搞点感情用事，多讲点理智处事，少搞点简单粗暴，多讲点方式方法，以情服人，以理服人，管理工作何至于会原地踏步，没有成效呢

建筑业是国民经济的支柱产业之一。

随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。

特别是国际工程承包市场的进一步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。

这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。

建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

企业管理的刚与柔

对企业来说，加强管理需要刚柔相济。

“刚”是指严格规章制度，“柔”则指关怀、温情与体贴。

“刚”与“柔”是对立统一的，二者互相依存，缺一不可。

企业管理离不开“刚”。

对企业的规章制度、行为规范、工作纪律，需严肃对待，严格执行，一视同仁，一丝不苟。

因为没有规矩不成方圆，企业如果没有严格的规章制度和工作纪律，生产经营将会一团糟。

有了刚性的制度，还需要有刚性的执行。

对拘不执行者，要严肃查处，决不姑息。

如果该“刚”不“刚”，就会使制度松弛、纪律松懈，失去制度的严肃性，最终导致员工行为失控，企业管理处于无序状态。

同样，企业管理也离不开“柔”。

俗话说“感人之心，莫先于情”，感情是提升企业管理效率的有效武器。

企业领导需用平易近人的心声，并真心诚意地为员工办实事，为他们排忧解难。

“投之以桃，报之一李”，领导对员工多献一份爱，员工就会为企业多尽一份力。

如果该“柔”不“柔”，员工就会失去对企业的依赖感，企业也就因为失去了凝聚力、向心力。

由此可见，在企业管理中，刚柔相济才能使企业井然有序，一片朝气。

理念创新和技术进步

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。

在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。

为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。

在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。

同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。

要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。

随着建筑企业的改制，施工企业都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。

建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。

且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

管理方式的确定：

建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。

不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。

根据每个项目不同的施工规模、结构特点，不同的地理环境，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。

针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。

工程技术不断创新

建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。

引进发达地区先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，以达到节约、增效的目的，为承揽新任务进行技术储备，在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

一、成本控制的数字化管理

如果一个项目的成本管理仅仅停留在传统的静态管理方式，缺乏数字化的动态支持，则很难在激烈的市场竞争中立于不败之地。

这就要求一个建筑企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，借助现代通讯技术、计算机网络、软件使用技术，进行人员的合理配置，生产要素（人、财、物）的优化组合，并对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，以尽可能地降低成本，现实预定的成本目标。

计算机数字化处理的潜在作用显而易见，它通过对每个部门、每项工作、每个员工流转的各种数据进行及时采集和数字化分析处理，能使整个项目的信息在完成最基础的搜集、分类、保存后，有个更高效、透明的平台进行处理、交流和控制。

数字化管理的结果可以大大提高基层员工的工作效率、保证中层管理人员的信息准确，并极大地避免高层管理人员的决策失误。

加强建筑施工企业财务成本管理的对策第一，健全预算管理体系。

分析企业内外部的环境，明确企业的战略目标，企业的预算管理是服务于企业战略的，而企业战略必须与环境及企业拥有的资源相配置，因此要构建自己的预算管理系统，就必须分析社会、经济、文化、所处行业等环境条件，以及自身拥有的资源，如财务状况、管理水平、竞争能力等，在此基础上进行定位，制定竞争战略，从而使预算管理具有明确的方向。

应树立企业长期发展规划的意识，增强企业对财务状况、盈利能力和现金流动性的分析、判断能力。

加强工程预算成本管理

目前各类建筑施工企业预算管理现状并不乐观，缺乏健全的预算控制体系。

建筑公司虽然明确了预算管理体制，预算管理机构，编制了年度预算，可预算实际执行效果难以检验，预算仅为生产经营计划的参照。

预算的控制作用无法真正实现。

项目成本控制力不强，企业效益难以保证：

对成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在按照经验成本降低率编制成本计划和制定目标成本的现象，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、变更签证和工期的要求，导致成本核算、设计变更、工程索赔等方面存在极大的隐患，企业效益隐形流失严重。

很多施工企业没有做好成本控制工作，以致技术与经济难以有机结合，将成本与工期，质量的控制孤立起来，技术与经济相分离。

不能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违反成本核算和管理规章制度；材料进出控制不严。

材料账目不清晰，材料采购没有预算量、控制量、采购量指标，盲目采购，检查、验收、领用控制不严；把不好处理的业务费通过虚增成本解决，用别的形式加以掩盖，虚增成本，减少利润；项目施工期间和竣工后，成本核算工作基础薄弱，没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本科目混用，甚至没有进行成本核算等等，没有建立起科学的成本控制体系，企业成本控制工作得不到很好落实，是施工企业成本管理存在的一个重要问题。

第二，项目管理人员对成本控制不够重视，工作效率不高。

对于一个企业来说，成本在整个经济活动过程中发挥着重要作用，成本水平的高低直接决定着企业的抵支和偿债能力，进而影响企业的生存和健康发展。

对于目前的施工企业来说，很多项目经理或管理层对各项成本控制不够重视，变更不能及时签证，导致项目的利润大打折扣。

随着经济发展，成本管理越来越复杂，特别是与现代科技紧密相连以后，成本管理人员的业务素质和综合水平制约着成本管理工作能否顺利进行。

目前，虽然有成本管理软件及相关预算软件辅助，但工作效率仍然不高，很多施工企业存在人员配置臃肿、业务素质不高的现象，跟不上项目施工管理的节奏。

第三，制定科学的成本控制目标。

成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。

成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。

在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。

期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行得好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

第四，强化项目成本管理，提高企业经济效益。

工程项目是施工企业生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。

企业必须加强工程项目管理，适应形势发展的需要。

首先，健全完善施工现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，在施工现场形成一个施工管理与财务核算、经济与技术有机结合的管理组织。

其次，落实工程项目的成本管理责任，建立以项目经理为首的管理班子，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门或专职人员，全面履行工程项目的成本责任，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析，以完整的组织，合理的人、财、物投入，实现尽可能大的经济效益。

项目责任成本的管理。

项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。

执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。

因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。

现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。

第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。

第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。

第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

二、加强合同管理的重要性

当前施工企业在合同履约阶段存在的主要问题及对策

1、项目管理人员的合同素养不足。

对合同内容的不熟悉，甚至有的项目管理人员，到工程结束都没有去认真翻阅过合同文件，对合同条款的约束力不屑一顾。

2、项目管理的传统观念仍然有较强的作用。

针对现场施工管理中出现的问题不是去翻合同，而是去找关系打召呼；大家有时会不约而同地想到：

坐到饭桌前比坐到谈判桌前更容易使问题大事化小、小事化了。

3、应变更合同的没有变更。

在履约过程中合同变更是正常的事情，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。

4、应当发出的书函（会议纪要）没有发。

在履约过程中及时地发出必要的书函，是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是建筑企业自我保护的一种招数，可惜这一点往往遭到忽视，结果受到惩罚。

《合同（示范文本）》，把双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为合同的组成部分。

因此必须给予足够的重视。

5、应签证确认的没有办理签证确认。

履约过程中的签证是一种正常行为。

但有些项目的现场管理人员对此并不重视，当发生纠纷时，也因无法举证而无法得到补偿。

6、应当追偿的权利过了时效。

建筑行业被拖工程款的情况相当严重，有些拖欠没有诉诸法律，但当起诉时才发现已超过了两年的诉讼时效，无法挽回损失。

超过了诉讼时效等于放弃债权主张，等于权利人放弃了胜诉权。

7、应当行使的权力没有行使。

《合同法》赋于了合同当事人的抗辩权，但大多数公司不会行使。

发包方不按合同约定支付不程进度款，建筑公司可以行使抗辩权停工，但却没有行使，怕单方面停工要承担违约责任，结果客观上造成了垫资施工，发包方的欠款数额愈来愈大，问题更难解决。

8、只知埋头苦干，不知依据合同主张索赔权利；或者只知索赔费用，不知索赔工期；或者想要索赔，却不知该如何索赔。

9、应当重视证据（资料）的法律效力的却没有得到足够的重视。

并不是所有书面证据都具有法律效力的。

有效的证据，应当是原件的、与事实有关的、有盖章和（或）签名的、有明确内容的、未超过期限的。

不具备法律效力的书面证据只是废纸一张。

10、基础资料不扎实，各种工程记录不规范、不翔实，或者记录相互矛盾；资料管理混乱，工程实施过程中或竣工后，资料不是缺少就是丢失，直接导致索赔举证难、竣工资料移交难和竣工结算难。

11、项目管理各类人员的素质急需全面提高，不仅仅是要具备较高的业务技能水平，更要有优秀的职业道德。

12、合同管理与相关的管理衔接得不好。

项目经理部各部门各自为政，缺乏沟通，不能够博采众家之长，合同管理与相关的管理相互脱节，造成“1+1＜2”的结果。

13、对劳务分包队伍、供应商、租赁单位、加工承揽单位、运输单位、保险机构的合同管理急需加强。

三、解决合同管理中存在问题的主要对策

1、提高项目管理人员素质，特别应提高是项目经理、项目总工、合同管理人员素质。

组织好在职学习。

抓好职工的继续教育和合同法律实务培训。

方式方法可以多种多样：

布置学习任务，定期检查；进行短期中、期培训；邀请专家授课；鼓励员工参加注册造价师、注册建造师、经济师以及司法考试，提高职工拥有执业（职业）资格的比例，同时必须进行职业道德教育，通过以上努力，使其在岗位成才。

建立岗位责任制。

对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确他们的责、权、利，建立竞争机制，对有贡献的企业领域和合同管理人员给予奖励。

通过以上途径，提升企业管理人员的素质，包括他们的思想水平、法制水平、文字水平和业务能力，从而全面提升企业的管理水平。

2、建立和健全企业的合同管理体系

主要是建立和健全企业合同管理的组织网络和制度网络。

组织网络，是指企业要由上而下地建立和健全合同的管理机构（包括专职机构和兼职机构），使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。

制度网络，一是指企业要就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。

这些环节包括：

合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。

二是指企业各层次都应有自己的合同管理制度。

总部要建立和健全总的合同管理制度，项目经理部也可以作一些必要的补充。

施工企业一般比较重视合同的洽谈、草拟、评审、签订过程，但对合同的交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更等往往重视不够。

每一个建筑企业都应该建立合同交底制度、责任分解制度、每周工作报送制度。

合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。

责任分解制度则是指合同管理人员将各种合同时间的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人，协调各方面积极配合共同实施合同。

而每周工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，能够确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。

合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。

体系的运作，必须通过定期的检查来保证。

要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。

对不适应部分进行必要的调整。

即对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。

3、加强变更、索赔管理，维护企业正当权益。

（1）提高对工期索赔的认识。

在项目实施过程中承包商往往只注重费用索赔，忽视工期索赔。

由于变更或索赔事件的发生，往往会对总工期造成影响，如果承包商不重视工期的索赔，最终往往导致业主催工期，逼进度。

如果没有工期索赔，承包商只能加速施工（赶工），从而造成施工成本的增加，如果加速施工仍没有按期完工，既落了个逾期完工的罪名，还增加了施工成本，形成“名利双丢”的局面。

如果重视工期索赔，即使业主要求加速施工按期完工，承包商还可以主张加速施工的费用补偿和提前完工奖励，结果则是“名利双收”。

工期索赔其效果最终会反映在经济效益和社会信誉上。

（2）充分认识索赔时效的效力，及时提交索赔意向通知书和索赔报告。

索赔时效有两个方面的效力，一是索赔时效期间届满则索赔权即诉权的消灭，即权利人未在约定的索赔时效期间内提出索赔，其索赔权利消灭；二是索赔时效为有效的抗辩理由，即索赔时效期间届满，请求权的相对人因而取得否认对方请求的权利。

索赔时效期间届满后的请求权，因诉权的消灭，变为不可诉请求权。

这种请求权不受法律强制实施的约束力和保障。

因此基于索赔时效的效力，义务人取得了抗辩权，可拒绝权利人的索赔主张。

但权利人的实体权利并未就此丧失。

因此，一方面如果被索赔方即请求权义务人主动放弃索赔时效的抗辩权，其仍可自愿履行该债务，给权利人以补偿，索赔方有权接受该赔款，不构成不当得利。

即使被索赔方不知道时效届满的事实，也不能以不知时效届满为由要求返还。

另一方面，被索赔方也可以在时效届满，提出索赔时效抗辩的同时，仍可基于道义或公平原则，给予索赔方适当补偿，即所谓的道义索赔，索赔方也有权接受该赔款，不构成不当得利。

也就是说，如果承包商逾期主张索赔权利（超过索赔时效），承包商也就失去了索赔权利，从而失去了索赔谈判的主动权，即使业主出于其他原因给予承包商补偿，也仅仅是道义的“施舍”，其索赔效果可想而知，只能是“杯水车薪”。

所以索赔时效要求承包商一定要在变更或索赔事件发生后，按照合同约定的时效内提交索赔意向通知书和索赔报告。

（3）充分认识收集索赔证据的重要性。

索赔证据是关系到索赔成败的重要文件之一，工程实践中，承包人即使抓住施工合同履行中索赔机会，但如果拿不出索赔证据或证据不充分，其索赔要求往往难以成功或被大打折扣。

如果承包人拿出的索赔证据漏洞百出，前后自相矛盾，经不起对方的推敲和质疑，不仅不能促进索赔的成功，反而会被对方作为反索赔的证据，使自己索赔问题上处于极为不利的地位。

因此，收集有效的索赔证据是搞好索赔管理不可忽视的。

员工职业规划

职业生涯是引人、育人、留人的知识手段。

企业的人力资源管理中，很多情况下企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的关键在于能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。

职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理使以实现个人发展的成就最大化为目地，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。

组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的组合实现组织的发展。

因此，应充分发挥管理者创造性思维，综合运用物质激励和精神激励的不同方法和手段，形成物质激励和精神激励相互协调、相互兼容的有机体，形成两种激励完美搭配成稳定的“化合物”的“公用电子对”，促进企业和员工的可持续发展。

实现企业、管理者和被管理者的和谐的可持续发展。

企业文化建设

企业要想在竞争中保持可持续发展态势，就必须不断打造自身的竞争优势，全方位提速核心竞争力。

尤其是在企业转型的重要时期，如何建设创新进取的企业文化，对于企业未来的发展尤为重要。

企业是一个组织，企业的员工聚集到一起，就是组；如果所有人员有序、协调、合理的工作，就是织。

简言之，就是通过有形或无形的力量，把各种关系协调好，并使企业实现长足发展，这种力量中有相当部分可以说是企业文化以及企业文化延伸。

所以，必须对企业文化有充分的认识，使企业里的员工们紧密结合，荣辱与共，形成共同的价值观或是相近的价值观，并使之有利于工作，有利于发展，为企业经营战略的制定奠定基础。

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2012.08.08