物流成本分析案例.docx
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物流成本分析案例
物流成本分析案例
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效协调货物配送沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，同时沃尔玛还特别投入4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。
通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存上架以及销售量全部盘点一遍。
使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用金成本和库存费用.表1沃尔玛在成本控制方面的水平比较沃尔玛物流成本分析一、进货成本控制?
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采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。
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买断产品，按时向供应商结清货款?
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要求采购业务洽谈规范化、标准化。
在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。
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和供应商采取合作的态度。
沃尔玛始终把同供应商建立双赢（win-win）关系放在重要位置。
公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。
二、库存成本管理沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其天天低价战略的基础。
沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
1.达成协同。
沃尔玛利用it技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
2.直接的投入产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。
3.沃尔玛采用生产厂家的库存方式（vmi），供应方不仅能减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。
另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。
4.沃尔玛采用生产厂家的库存方式（vmi），供应方不仅能减少本企业的库存还少沃尔玛公司的库存减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。
另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件实现方库三、配送系统的管理?
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沃尔玛尽可能降低成本。
本着以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务的经营理念。
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沃尔玛建立了良好的物流循环系统。
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沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。
沃尔玛每星期可以处理120万箱的产品。
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沃尔玛的开放式的分拣平台?
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沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。
沃尔玛每星期可以处理120万箱的产品。
使沃尔玛节省了大量的拣货四、运输管理控制成本?
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车辆自有。
在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。
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24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，集从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在1518个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
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供应商采用沃尔玛的运输系统。
五、先进的经营管理理念降低销售的成本?
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专注于零售。
沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。
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薄利多销原则。
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服务至上，顾客第一的原则。
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发展团队，尊重每一个员工。
沃尔玛和每一员工共享盈利，视他们每个人为自己的合伙人视他们每一个人为自己的合伙人。
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控制支出。
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保持雄心，力争完美。
沃尔玛物流应用的信息技术?
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（1）射频技术/rf?
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（2）便携式数据终端设备/pdt。
传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
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（3）物流条形码/bc。
条形码（bc-barcode）?
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（4）沃尔玛的erp系统协助管理的降低成本?
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（4）沃尔玛的erp系统协助管理的降低成本?
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（5）v2conference视频会议系统?
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（6）销售时点数据系统（pointofsale,pos）?
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（7）自动补货系统（ar-automaticreplenishment）沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。
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（8）有效客户反馈系统（ecr-efficentcustometresponse）?
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（9）快速反应系统（qr-quickresponse）沃尔玛通过快速反应系统取得的五大显著成效：
需求的差大幅度减少?
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（1）需求预测的误码差大幅度减少；?
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（2）商品周转率大幅度提高；?
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（3）销售额大幅度提高；?
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（4）顾客满意度大幅度提升；?
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（5）供应链上各企业经营成本大幅度降低总结：
通过这些手段沃尔玛降低了成本，在市竟争中更有优势，能在竟争中获得高于同行的利润，推动企业的快速发展。
沃尔玛能快速发展在于有严格控制成本的意识和方法，在进货和储存方面都能运用各种技术和方法，严格控制各项成本支出。
【篇二：
物流成本分析案例】
德邦物流成本案例分析这篇文章的主要内容讲的就是关于对德邦物流的成本的案例来进行的分析。
企业成本的案例也就是营销的案例，营销案例是指的在营销的过程中碰到的可供参考，有讨论价值的例子，也可以提出问题来引发讨论，也可以是对企业的某一个突出营销的营销例子来所做的思考。
下面这篇是关于德邦物流成本案例分析的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。
德邦物流成本案例分析
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：
①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用
②物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用
③对上述活动进行综合管理的费用。
标准定义:
物流成本指产品在空间位移（含静止）过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。
具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。
关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（gdp）的比重两个方面。
企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：
树立现代物流理念，健全企业物流管理体制
树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识
加强物流成本的核算，建立成本考核制度
优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点
下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？
秘笈一：
精益生产及时供货
随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，大家都不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作第三大利润的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在精益生产方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样――即时供货（jit，justintime），即时供货的外延就是缩短交货期。
所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
【篇三：
物流成本分析案例】
物流成本管理案例分析篇1：
布鲁克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。
最后，日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤沤酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
物流成本管理案例分析篇2：
货运险连锁企业可加强集中采购，发挥规模优势，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格，提高商品的竞争力;企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本;连锁企业若有稳定的供货渠道，与诚实可信、资信良好的供应商合作，有利于降低订货费用和缺货损失，当商品供不应求而生产周期又长时，由于不确定因素增多，企业应增大保险储备量;当购买新产品时，如果事先不了解市场反应，应减少购买量。
存货成本的控制
定量订货控制法以库存费用与采购费用总和最低为原则，事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点。
每当库存量降到订货点，即按预定的经济订货批量组织订货;以存货费用与采购费用总和最低为原则，采购为定期采购，采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与盘存量（实际库存量）之差，根据盘存量来确定日订货数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。
配送成本的控制
配送成本的控制，应从以下三方面进行：
在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本，为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度，在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。
采用科学的方法确定合理的配送路线，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案;又可以采用数学模型进行定量分析。
各分店的销售情况不同，订货也就不大一致，一次配送的货物可能有多个品种。
量力而行建立计算机管理系统，节省劳动力，降低物流成本。
物流成本管理案例分析篇3：
长虹在销售物流上做加法。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业（同时期国内某家电品牌仅有53个rdc（区域物流中心）、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个rdc）。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个cdc和66个rdc（区域配送中心），仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做减法。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
老物流系统+信息化=现代物流，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品?
购进了多少原材料?
这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
这个加减法，使长虹在短短10个月的时间里，物流的主要指标达到了同行业平均水平，市场反应速度大大加快。
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