人本管理思想在企业管理中的应用研究.docx
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人本管理思想在企业管理中的应用研究
山东广播电视大学
毕业论文（设计）初稿
题目人本管理思想在企业管理中的应用
姓名耿增辉教育层次__________________________
学号*************省级电大___________________________
专业工商管理市级电大___________________________
指导教师___________________________教学点_________________________
人本管理思想在企业管理中的应用
【摘要】在我国实现人本管理是国有企业目前必须要抓紧解决的问题，使管理科学化，现代化，人本化。
企业在管理人力资本时，必须尊重人、团结人，否则就会成为一个高级人才不断逃离的樊篱。
“以人为本”不仅仅是一种手段，而且更是一种目的。
在知识经济时代，只有充分认识人的作用，有效实施人本管理，才能促进管理水平的不断提高，增强企业的竞争优势，实现人、企业和社会之间的和谐发展。
【关键字】人本管理企业管理应用实现途径
【目录】
一、人本管理思想概述----------------------------------------------------------------5
二、企业管理的发展过程及现状---------------------------------------------------51、企业发展的过程---------------------------------------------------------------5
2、现有企业管理的状况--------------------------------------------------------7
三、企业管理中人本管理的实现-------------------------------------------------7
四、部分企业人本管理存在的问题及技术人员整合策略---------------10
1、人本管理存在的问题------------------------------------------------------10
2、人员整合策略----------------------------------------------------------------11
五．企业人本管理的实现途径---------------------------------------------------14
六、结语--------------------------------------------------------------------------------21
参考文献--------------------------------------------------------------------------------22
现代企业中知识型员工越来越多，在工作上，他们希望得到认可、尊重、赏识，所懂的知识技能要的管理者多得多，因此，他们希望能够自主的完成任务，或者在协商讨论、共同研究的环境下完成任务，而不是在管理者的操纵下机械的完成任务，不是管理者让做什么，就得做什么，他们与管理者的关系，将不再是棋子与棋手的关系。
在这种现状下，以往那种“管理人”的观念逐渐被以人为本的人本管理思想所冲淡。
在这里我们对人本管理思想在企业管理中的实现及我国部分企业人本管理存在的问题及解决途径进行简单的阐述。
一、管理思想概述
人本管理，是把“人”作为管理活动的核心要素和组织的最重要的资本，把组织成员作为管理的主体，充分利用和开发组织的人力资本，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织和成员目标“双赢”的管理理论和实践的总称。
人本管理强调管理要以人为中心，把尊重人、关心人、爱护人作为企业经营活动的出发点；把谋求人的全面自由发展作为管理的最高目标，是一种新的管理理念和管理模式。
人本管理有三个主要特征：
一是以人为核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位，个人的自我管理是人本管理思想的本质特征；二是它对人的约束是柔性的，尊重人，关心人，以激发全体员工的创造性和能动性；三是追求企业目标和个人目标的共同实现。
共创繁荣和幸福。
企业是由人组成的团体，企业是由全体人员共同经营的。
在一个企业里，把个人生命价值与企业价值融为一体，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，让每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。
二、企业管理的发展过程及现状
1、企业发展的过程
（1）早期管理理论阶段
开始于18世纪下半期和19世纪的初期，一般称之为经验管理或传统管理阶段。
主要反映在企业管理者办工厂的个人实践和经济学家的个别论述中，还未形成系统的管理理论。
主要研究分工和协作，以保证生产过程的工作效率。
（2）科学管理阶段
它形成于19世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡时期，以泰罗等人为代表的古典管理理论。
泰罗等人倡导的科学管理，以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。
但对人的认识是有缺陷的，一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。
（3）行为科学理论阶段
开始于20世纪20年代，早期叫做人际关系理论后来有很大发展。
主要观点：
工人不仅是经济人，而且是社会人，因此要重视人性；企业除了正式组织外，还有非正式组织；提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。
行为科学侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。
但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的
（4）现代管理理论阶段
是战后出现的以广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。
这一阶段，出现了许多新的管理技术，推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。
但实践表明，尽管现代管理技术是有效的，却不能代替管理思想现代化和人员的现代化。
2、现有企业管理的状况
在现实的竞争中使人逐渐认识到，认识到任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。
提出了人是最重要的资源、最宝贵的财富；提出了个性需求和精神健康的理论；提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。
以人为中心的管理新阶段是所有管理理论的延伸与升华，是由行为科学升华的人本管理，是在管理科学众多流派基础上，把系统管理提到新的高度，是现有的主要管理理论。
三、企业管理中人本管理的实现
（１）高度重视双方企业文化差异，积极促进文化融合
对跨国并购而言，并购双方的企业文化差距一般比国内并购要大，因而能否解决好并购双方的文化整合问题关乎跨国并购后技术人员整合的成败。
对目标企业而言，原有的企业文化不会因被并购而立即消失，它会在较长时期内影响被并企业员工的心理和行为模式。
因此，在技术人员整合过程中，应谨慎应对并购双方的文化冲突，积极推进并购企业与目标企业之间的文化整合，促进双方优势互补。
在实践中，遇到有关问题时，应认真倾听目标企业技术人员的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，增强其主人翁地位感，激发对团队和企业强烈的认同感与归属感。
若轻视文化融合问题，将可能引发冲突，导致人才流失，乃至并购失败。
（２）密切关注关键技术人员动向，积极挽留技术人才
稳定和精简技术人员队伍时，一定要争取留住关键技术人员。
关键技术人员是企业中高水平的技术核心人物，掌握着企业的核心技术。
在企业并购后的技术整合过程中，他们对帮助并购企业获取目标企业的技术知识以及实现技术在并购后的企业内传递和融合起到至关重要的作用。
通常，这部分人能力较强，并购前被原企业认可的程度较高，如果在并购后没有受到重视则很容易因挫败感而自动离职，而他们的离职也会使得整个企业的技术队伍动荡不安。
要留住关键技术人员，不但要给他们合理的报酬、适当的职位，还要让他们感觉到企业的重视和关怀。
条件允许的情况下，要改善他们的科研环境，使其拥有高精尖的设备，能够拥有良好的学术气氛，可以与一流的合作伙伴交流，并且考虑其生活，解决其家庭后顾之忧，确保他们能安心地留在新企业里工作。
（３）切实避免矩阵制“木桶”现象，积极搭建知识共享平台
矩阵制技术整合小组组织模式具有很多优点，但也不可避免地存在一些不足。
在实践中，随着技术整合工作的开展会出现这样一种现象：
由于分配到各技术整合小组的专业人员在业务水平上存在差异，从而影响了技术整合的整体水平，致使技术整合整体效果不佳。
也就是出现了经济学中所谓的“木桶效应”，即技术整合整体效果是由各技术整合小组中最差、最弱的一个专业人员的设计实施水平决定的。
为了避免这种情况发生，企业应积极构建知识管理系统，搭建知识共享平台，实现人员间的自由交流与学习，分享各自的优势知识，消除或缩小个体的知识、技能差异，使技术整合的总体水平能够反映组织正常的技术水平。
（４）充分发挥关键技术人员的领军作用，积极完善绩效考核及激励机制
在技术整合过程中，关键技术人员一般是整合小组的领军人物，对技术整合的成败起到举足轻重的作用，因而能否有效地激励关键技术人员，调动他们的工作积极性至关重要。
若想有效地激励关键技术人员，还需采取针对性措施。
建立统一合理的绩效考核标准和激励机制是先决条件，唯有用科学合理的标准来考核、评估、激励他们，才能构建良好的工作氛围。
值得注意的是，并购方只有在对被并企业的员工薪资水平、员工福利、绩效考核办法、劳资关系、员工退休金、离职金等情况进行充分了解和评估后，才可着手建立新的适用于并购双方人员的绩效考核标准和激励机制。
此外还需关注，这部分人员一般经济状况良好，获得多少金钱往往不是他们取舍一份工作的最关键指标。
因此，要吸引住他们，需将激励的重点从传统的金钱激励方式，调整为个人成就和成长的实现，还可以通过为他们提供具有吸引力的机会、权职、信息分享和授予荣誉等方式实现激励目的。
四、部分企业人本管理存在的问题及技术人员整合策略
1人本管理存在的问题
我国建立的现代企业制度是以产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学为特征的。
职工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。
企业内部管理秩序的建立、实施与落实，无不取决于全体职工的团队意识和敬业精神。
当前，尽管许多企业管理者都认识到了实施人本管理对企业发展的重要意义，但在思想观念和具体做法上还存在一些需要改进的问题。
（1）人本管理的理念没有确立。
在管理实践中，特别是在刚转型的国有企业中，行政领导是组织指挥的一种基本手段，对于集中统一指挥领导，确实起到了很好的作用。
但如果过多地依赖于行政手段，将会逐渐抹杀员工的主动性和创造性。
同样，过于依赖物质激励进行管理，也只能换来短暂的劳动积极性，缺乏持久性。
只有树立人本管理的思想，把人看成具有主观能动作用的人，才能激发和调动员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中形成竞争力。
（2）缺乏有效的激励机制。
我国企业由于受社会、政治等因素的影响，企业管理者在调动职工积极性的方式上，只以工资、提升等外在激励手段为主，而忽视其他社会需要的满足，这样只能使少数人从中获益，而大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。
（3）人力资源开发利用不充分。
当前我国企业人力资源开发和使用存在许多问题，主要表现在：
一是人力资源的索质不高，教育培训缺乏长远规划。
许多技术人员、设计人员、研发人员、管理人员没有机会参加必要的培训。
二是劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度较低。
三是技术人才流失严重。
很多企业的待遇偏低，而且原有的激励机制如公费医疗、养老保险等已经取消，这些都使人力资源不能充分利用。
（4）缺乏企业文化的构建。
企业文化是企业可持续发展的源泉。
企业领导者对于企业文化重视不足，只注重企业的制度文化和物化文化的建设，而忽视了企业文化的培育，使企业文化和员工思想不能统一起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，职工缺乏精神动力。
2、技术人员整合策略
制定技术人员整合策略，解决好技术人员整合问题，可以确保并购双方技术人员明确地知道企业的目标，主动调整心态和行为以适应新企业的需要，促进技术整合工作的顺利完成，提高企业的技术创新能力。
技术人员整合策略主要要解决稳定技术人员队伍、组建技术整合小组、完善绩效考核机制与激励机制这几个关键性问题。
（１）稳定技术人员队伍
并购企业和目标企业在实施跨国并购后的一段时间里要面对很多不确定的因素。
由于企业未来的前景不明确，技术人员对自己的去留和发展也不明确，就会出现一些人自动离职的现象。
此时，企业里很容易产生一些负面言论，引起人心动荡，这会对技术整合各项工作的开展造成很大的负面影响。
同时，并购企业为了降低管理成本，实现协同效应，在并购后不可避免地要削减员工，这样一来更会使并购双方技术人员的顾虑加深。
并购企业的技术人员担心目标企业的技术人员对自己的位置构成威胁，而目标企业的技术人员怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感，一般目标企业技术人员的抵触情绪要比并购企业员工的大。
稳定军心、留住人才对企业来说至关重要。
绝大多数情况下企业并购后要削减员工，但技术的特性决定技术人员不像其他人员一样存在简单重叠，因此不能简单地削减技术人员。
对技术人员的安置要格外慎重，一旦确定要削减之人，应通过企业的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久产生谣言，此外对被削减的人员要做到妥善安置。
（２）组建技术整合小组
组建技术整合小组对顺利实施技术整合策略，实现企业技术寻求动机，促进并购双方平稳过渡起着重要作用。
配备适合的小组成员、选择合理的技术整合小组模式是构建技术整合小组的重点。
在技术整合小组中，需要配备出色的研发人员，他们负责把从目标企业获取的技术从研发部门转移到生产部门。
这就要求选取不但精通相关技术知识还具备较强沟通能力的研发人员，以便与生产部门的技术人员进行工作交流、听取反馈意见、做出相应改进。
为保证“从概念到实物”的产品创新过程顺利实现，需要测试生产人员的参与。
他们在测试和判断各种新技术应用的可能性，寻找有效的新产品制造流程，细化制造流程直至使其成为可操作的制造流程方面起着重要作用。
技术整合小组不但要加快产品创新的速度，还要优化产品，以增强产品的市场竞争力，应对瞬息万变的竞争环境，这就需要营销人员的参与。
营销人员与顾客接触较多，了解顾客的需求，他们可以根据顾客的反馈意见及自身的销售经验提出合理化的建议。
实践证明，很多优秀的产品研发创意都来自于营销人员。
现在，许多企业都配备了专门的技术服务人员为客户提供售后服务，他们对于原企业（并购企业或目标企业）的相关技术性能了解透彻，尤其对原企业的技术缺陷认识深刻，这部分技术服务人员能够在技术整合过程中提出宝贵的建议。
企业唯有组建一个高效的技术整合小组，才能缩短“从概念到实物”的产品创新周期，进一步提高企业的技术竞争力，因此选择合理的技术整合小组组织模式就显得非常重要。
可以组建矩阵制技术整合项目小组，这种组织模式可以加强企业内的横向联系，促进研发人员、测试生产人员、营销人员及技术服务人员互相配合，互相激发，相得益彰。
同时，任命具有较强组织协调能力和管理能力的关键技术人员担任技术整合小组的项目经理，赋予其足够的权限，令其带领技术整合小组成员完成技术整合。
这样既可以有效调动企业各个部门技术整合的积极性，又可以充分发挥技术整合小组的柔性特质。
（3）完善绩效考核机制与激励机制
绩效考核是评价、量化每个技术人员工作业绩、工作效率和效果的基本办法，是计发劳动报酬、奖励、晋升的基本依据。
企业在并购后需建立一个完善的绩效考核机制，为并购企业和目标企业双方的技术人员提供一个公平的绩效管理平台，使其通过考评不断改进绩效，实现个人和企业共同发展的双赢局面。
完善绩效考核机制是一项十分严谨的工作，必须符合一定的原则。
首先，绩效考核的目的必须与企业的总体发展目标一致，为企业总体发展的目标服务。
其次，要设置合理的考核指标，定量指标比较明确，便于比较，更有说服力，可以减少主观因素对绩效考核结果的影响，但同时也应注意将定量指标和定性指标结合使用。
最后，要使薪酬与绩效考核结果挂钩，提高竞争意识，奖优罚劣，逐步建立起完善的收入分配机制。
完善了绩效考核机制后，企业还需建立配套的激励机制。
只有使薪酬、待遇与技术人员的绩效挂钩，才能激发他们工作的积极性和主动性。
五、以人为本的途径
以人为本的管理，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治的、经济的、社会的、文化的、技术的、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。
那么怎么实现人本管理呢？
我们应该从以下几个方面入手：
1、树立人本思想，实施人才工程，经营好企业人才
在企业管理中人本思想：
“员工是企业最重要的资产”是许多企业的宣言和口号。
在现实管理中，绝大多数企业领导者把以人为本中的人视为职工群众，通过尊重、理解和关心职工群众的物质利益和精神利益，调动人的积极性和创造性。
人是组织中得以存在和发展的第一的决定性的资源。
如何管理好员工，并以此来创造利润，提高生产率，推进创新，是人本管理的关键，只有树立了正确的观念和思维模式，企业管理者才能够决定如何执行高效益管理实务。
并且需要针对目前企业经营者队伍和职工队伍普遍存在的素质缺陷，抓紧实施人才工程，进行全员培训。
要对企业管理人员实施强化培训，他们是企业具体的操作者，如果他们都没有树立“以人为本”的人本管理理念，那么在企业管理中又如何去体现这个理念。
因此首先要增强竞争意识，掌握在市场经济中独挡一面管理企业、在竞争中求发展的能力。
其次要提高创新能力，要通过提高素质具备制度创新、机制创新、科技创新、管理创新能力，使企业具备不竭的生命力。
三要具备前瞻眼光，要通过更新知识，把握信息，占据市场经济的制高点，以高瞻远瞩的人本观念、连续发展的战略观念、抢占市场的超前观念把握企业发展方向。
一方面要有高强度的优惠政策，加大吸引优秀人才的力度，另一方面要用好人才，通过为人才提供机遇将人才留住，使有才干的职工有用武之地。
正如著名企业家柳传志说的：
“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品。
能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
”而要做到这一点，就必须按照市场规则经营人才。
21世纪，企业员工跟公司的关系是“土壤学说”关系：
公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土壤上自然成长，接受市场经济的风吹雨打，能够长多高就长多高，最终使人尽其才，充分释放人才的潜在能量。
为了促使和保证企业领导者和职工群众相互为本，在企业管理方式上，可以采取交互式管理模式。
“交互式”组织，可以使管理者和执行者不再是对立的，而是互为彼此，在工作中不断转换着的一种职能的两种角色。
在企业中，领导者如果不是把下属都看成一些没有思想的机器，那你就不要只赋予他们执行指令的角色，而要给他们更多的机会参与思考、判断、计划……人只有真正自觉自愿地成为“参与者”，才能释放出更大的潜能。
交互式管理实际上是在最大限度地倡导人本管理的思想，它是要建设一种环境，以最大限度地调动人的积极性，激发所有参与者的潜能，把人本管理的功能放大。
广义地理解人本理念，应包括企业所有的“利益相关者”。
因为随着企业赖以生存的外部环境的不断变化，企业的经营目标不仅为员工利益服务，而且要为与企业利益相关者的利益服务。
大量企业实践证明，只有处理好企业与企业所有的利益相关者的关系，并真诚地以他们为本，为他们服务，才能为企业创造出宽松环境和生存发展的机遇。
2、创新用人制度，提倡无情竞争，讲求有情安置
现代企业必须面向社会吸纳优秀人才，实行人员管理市场化，在充分竞争的条件下公开选人、用人、考核，废除人力资源配置中的暗箱操作，达到企业人才配置的最优化。
同时，要建立留人机制，制定科学的分配制度和奖励政策，积极推进生产要素股份化，鼓励技术、管理、信息等生产要素入股，年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者任期期权股权入股等参与企业收益分配，形成利益共同体，充分调动科技人才、管理人才和骨干的积极性和创造性。
在企业转换机制，实行资产、人员重组时还应做到无情竞争与有情安置相结合。
为了使优秀人才脱颖而出，必须不留情面地通过竞争创造能上能下、能进能出的劳动用工机制，打破“铁饭碗”。
同时，对竞争下岗的职员也应做到有情安置，区别情况进行下岗培训、另辟安置之路，对老弱病残、生活困难的职工更应体贴关心，尽力安置，体现企业的人本思想，保住长久人气。
3、要尊重员工的主体意识
人本管理不是人本主义，不能把人看作只有生理需求的自然人。
所谓人本主义是一种把人生物化的形而上学观点。
它把人看作生物学意义上的、抽象的、一般的人，主张不联系具体历史和社会实践来观察人，因而看不到人的社会性。
在这种观念支配下，往往过份依赖工资、奖金等外在激励手段，缺少运用文化手段，为人锻造正确的人生观、价值观和世界观的举措。
这样的人本管理不可能实现最大限度地调动人的积极性的目标。
因此，人本管理应该主要以人的社会属性为本，而在人的社会属性中，又要以人的理想信念为本。
因此，在实施人本管理的过程中，突出人的理想信念，关注人的理想信念，把人本管理的重点放在人的理想信念方面，才能抓住人的灵魂，才能充分体现企业尊重员工的主体意识，既能使员工们意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。
让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出他们的劳动热情。
一个企业的发展壮大，须靠广大员工的觉悟和努力。
为此，企业管理者必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好分配、住宿、食堂、医疗、劳动条件以及婚姻等方面的实际问题。
企业管理者要有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才。
可通过一系列文体活动提高员工的生活情趣，陶冶员工的精神情操，增进员工的感情交流。
4、要着力培育员工的献身精神和忠诚度
在以市场为导向的生产经营活动中，作为企业管理者，必须树立现代“双赢”的价值观。
只有树立“双赢”的价值观，才能摒弃不适应时代、不适应现代经营、不适应国际化大生产的制约企业发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式；才能自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法；才能自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需求，保障员工的合法权利和正当利益。
企业管理者在制订企业发展目标时，要努力构造一种公开、透明、参与的机制，要让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。
管理者还应通过一定的方式及时让员工们知道企业在实现目标的过程中所遇到的困难以及相应的对策，并广泛组织员工们参与企业决策的讨论，听取他们的意见和建议。
这样做既可兼收集思广益的效果，又可以刺激员工们增强对企业的归属感。
只要员工们真切体会到企业的兴衰成败与自己息息相关，离开企业自己将难以发展，就会形成对企业的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与企业目标的一体化，从而自觉为之奉献，最终形成企业的“命运共同体”。
5、要不断激发员工的创新精神
企业要建立科学的人才选拔机制，给人才以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人才担任企业要职；建立与员工的对话制度，改善沟通，
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