员工关系管理第一讲.ppt
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员工关系管理EmployeeRelationshipManagement,第一讲员工关系管理概述,第一节员工关系的概念一、员工关系的含义二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系三、员工关系的内容四、员工关系的特点第二节冲突与合作：
员工关系的实质一、员工关系的本质二、为什么选择合作三、为什么选择冲突四、冲突合作的表现方式五、员工关系的价值取向：
一元论与多元论第三节员工关系的管理环境及其变化,小罗在某网络公司工作。
2008年3月，他发现自己的劳动合同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。
“公司正准备换CEO，等新的CEO来了再说吧。
”人事经理给了他这样一个答复。
半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。
又过了一个多月，新CEO终于上任了。
新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上决定大幅裁员。
引导案例1：
存在事实劳动关系合同不能随便解除,引导案例1：
存在事实劳动关系合同不能随便解除,小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。
小罗办完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。
“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。
”人事经理这样解释道。
“可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。
”小罗觉得有点委屈。
“不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。
”人事经理态度很强硬。
小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：
难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？
分析提示：
本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。
网络公司以换CEO为理由，拖延续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。
所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。
即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。
网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。
引导案例2：
招聘中的就业歧视,2005年5月，某化妆品公司招聘大学生。
面试中根据应聘大学生的血型分组面试，最后录用的50余名学生基本为O型血和A型血，其中30余人为男性，20余人为女性。
该公司与录用大学生签订了一年期劳动合同，试用期三个月。
试用期满后，该公司决定，部分员工需要延长试用期两个月。
引导案例2：
招聘中的就业歧视,这些员工绝大部分为女大学生。
其中的杨某、黄某等人非常气愤，认为自己在试用期表现良好，并不比男员工差，公司不能仅仅因为自己是女性便给予不公正的待遇。
与公司多次协商未成，遂将公司诉至劳动争议仲裁委员会，请求撤销公司延长其试用期的规定，按转正工资标准补发其超过法定试用期期间的工资差额。
分析：
企业在开展招聘时，要避免因歧视带来的风险。
具体歧视原因：
年龄、性别、身高、姓氏、血型、政治、地域等。
本案例中，该化妆品公司在招聘员工和为员工转正时，分别以同工作无关的血型和性别为判断标准，剥夺了应聘大学生的平等就业权，引起劳动争议。
第一节员工关系的相关概念,重点概念：
员工关系一、员工关系的含义员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。
员工关系的来源,“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。
在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。
在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。
随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
员工关系的特点,以企业与员工之间的和谐劳动关系为基础主要表现为企业内部的工作和人际关系本质上是以一种以劳动合作为纽带的利益关系
（一）密切性、稳定性、可控性、相互依存性
（二）个别性与集体性（三）平等性与隶属性（四）经济性、法律性与社会性（五）对等性与非对等性重点概念：
对等性义务、非对等性义务,员工关系管理历史沿革,客户关系管理员工关系管理,客户,员工管理者,组织（股东、管理者）,客户关系,员工关系,员工关系管理的含义,组织与员工关系的管理领导（管理者）与员工关系管理：
组织的代理人员工与员工关系管理所谓员工关系管理可定义为：
为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。
员工关系管理的学科定位,与组织行为学的关系与人力资源管理的关系,组织行为学,员工关系管理,人力资源管理,员工关系管理的性质,员工关系管理是人力资源管理的一项基本职能；提倡从员工角度制定和实施一系列管理策略和措施；为了保证企业正常的工作和生活秩序，员工关系管理也需要在既定的制度和规则下进行；员工关系管理在一定程度上含有“去工会化”的意图与性质，这一点可以通过西方产业关系和人力资源管理实践的发展体会到。
员工关系管理的目标,推进以人为中心的管理实现人力资源管理宏观与微观目标的结合促进人力资源管理职能的深层次开发倡导企业内部和谐及员工与企业的双赢,可以从两个角度理解员工关系与人力资源管理职能之间的关系。
其一，企业人力资源管理活动可以沿着纵横两个纬度划分为四种类型，其中纵向代表企业人力资源管理规模的增长，横向代表企业人力资源质量的提升，依据两个维度的组合管理，员工关系管理贯穿于四类基本管理方面。
其二，,如果将人力资源管理职能作为一个流程，那么员工关系管理行为在人力资源管理流程的前端环节，例如，它在员工的招聘甄选之前就开始了，直到流程的后端，即以员工和企业之间不再存续劳动关系为终止。
二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系,员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。
员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。
格斯特（1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比，如表所示：
第二节冲突与合作：
员工关系的实质,一、员工关系的本质员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。
（一）合作
（二）冲突（三）力量（四）权力,
（一）合作管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，双方以集体协议或劳动合同的形式，甚至是以一种心理契约的形式，规定相互之间的权利义务，是非曲直。
（二）冲突同时由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而冲突也在所难免。
冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等；对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。
（三）力量双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比。
力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。
力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。
1劳动力市场力量劳动力市场力量反映了工作的相对稀缺程度，是由劳动力市场供求中的稀缺性决定的，一般而言，员工技能越高，其市场力量就越强。
2双方对比关系的力量双方对比关系的力量是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗位三种力量最为重要：
（1）“退出”是员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用；
（2）“罢工”是员工停止工作给管理方带来的损失；（3）“岗位”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来的管理成本的增加。
（四）权力在员工关系中，管理方享有决策权力。
权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。
拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某些时间和场合，可能会发生逆转。
二、为什么选择合作,合作，是指管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。
这些制度和规则是经过双方协商一致的，协议内容非常广泛，涵盖双方的行为规范、员工的薪酬福利体系、对员工努力程度的预期、对各种违反规定行为的惩罚，以及有关争议的解决、违纪处理和晋升提拔等程序性规定。
员工关系理论一般认为，合作的根源主要是：
“被迫”和“获得满足”。
三、为什么选择冲突,劳资双方的利益、目标和期望不可能总是保持一致，相反经常会出现分歧，甚至背道而驰。
（一）冲突产生的内在根源,客观利益差异雇佣关系的性质,
（二）冲突产生的外在根源,广泛的社会不平等劳动力市场状况工作场所的不公平工作本身的属性,四、冲突合作的表现方式,劳动者对工作产生了一种复杂而矛盾的心理：
一方面由于合作的需要他们表现出对工作的高度认同感，另一方面又因为冲突的必然存在而会产生不断的抱怨和忧虑，二者相互依存和对立。
冲突的表现方式有：
（一）罢工
（二）冲突的其他形式除了罢工，冲突还有其他形式，其中最为明显的是各种“不服从”行为，例如“工作松懈”或“低效率地工作”、怠工、以及主观原因造成的缺勤等。
其他冲突表现形式还有“退出”行为，或称辞职。
实际上很多员工辞职并不是因为有更好的选择，而是因为他们不能忍受雇主的态度和行为，以及雇主提供的工作条件。
在这种情况下，辞职成为回敬雇主和恢复自尊的最终行为。
（三）权利义务的协商,另一个不太明显的冲突形式产生于工人与其上级的日常交往中。
工人及其上司之间的关系是高度等级化的，管理者力图从工人那里获得更高的绩效水平，而员工的反应是，如果上司准备了更多回报，则会服从监督和管理，否则会给予拒绝。
例如，工人也许会因为赶订单而加快工作节奏，但作为回报，他们会要求在此之后工作的节奏相对松弛一些或有一段非正式的间歇。
如果管理者没有准备这些回报或其他替代方法，就不可能实现这种合作。
员工关系正是通过这种“付出获得”的方式形成了早期的心理契约。
从这个角度而言，心理契约也属于“协商后的秩序”，这种秩序反映了员工关系存续期间员工与管理方之间的“付出给予”关系。
冲突的表现形式,包括低效率、怠工、非法罢工、缺勤率增加，以及辞职率不断增长等。
在没有工会的地方可能会建立工会，在本来就存在工会的地方冲突会更加尖锐，甚至会出现“同意才工作”原则的协商新机制，即只有在管理方明确同意工人提出的要求后，工人才开始工作，否则工人拒绝做任何工作。
工会成员为了准备集体谈判可能举行罢工游行。
五、员工关系价值取向：
一元论与多元论,
（一）一元论
（二）多元论,
（一）一元论,1强调权威和忠诚的单一核心价值取向。
认为每一个工作场所都是一个完整、和谐的整体，不同的员工为了共同目的走到一起，作为一个团队工作，以实现管理方制定的组织目标。
2无论是在劳动者、所有者还是管理者之间，也无论是在提供技术、知识、还是经验的工人之间，都没有利益冲突。
3管理方和被管理方都是整个“团队”的一部分，管理者制定目标，其他人执行目标。
在此环境下，企业将成功实现其目标，雇员也将成功地保留其工作和收入。
4就业组织被视为一个相互合作的利益共同体。
一般而言，管理者普遍持一元观点，人力资源管理哲学强调奉献和相互依存，其基础是雇员关系的一元观。
（二）多元论,1多元论观点则承认冲突，甚至认为在工作场所冲突的存在是不可避免的。
2认为在任何工作环境中都存在着不同利益和信念的群体，因此，组织必须要在不同利益群体之间寻求持续的妥协，组织面对的是“一个关系复杂、紧张，必须对不同要求和主张进行控制的联合体。
”3多元论将组织视为一个多元社会，包含了许多不同的利益和目标，而这些利益和目标必须保持在某种均衡的状态。
（三）一元论的观点,一元论观点面临的争论在于组织内部利益群体间的任何形式的冲突或争议，都被看作会对组织产生本质性的危害，管理方的决策和意志绝不能受到挑战和质疑。
如果确实产生了冲突，持这一价值观的管理者会发现很难理解冲突产生的原因。
这时只能有两种解释：
第一，沟通失败，即组织没有清晰地向员工传达其目的，或者没有充分解释做出调整、变化的原因；第二，因为某些人的煽动、蛊惑或者企业在招聘阶段选人不当。
如果是沟通失败，则可以通过增进交流加以解决；如果是后者，则要通过解雇或终止其劳动关系来解决，偶尔组织也会把管理上的困境归于员工的不满。
按照一元论观点，工会的存在会分散雇员对企业的忠诚感，所以应尽量消除或避免成立工会，以防止或制止任何冲突的产生。
（四）多元论的观点,工会是法律承认的在工作场所有权代表劳动者利益的合法组织，工会不仅是劳资冲突的发起者，而且也被看作是争议的调整者，对于调整雇员与雇主之间因确定工资产生的争议，以及就业合同的谈判发挥着重要作用。
通过共同确立的程序性规则可以使劳资冲突制度化，促使双方互相让步，达成协议，从而降低潜在冲突可能引发的破坏性。
集体谈判被认为是规范和调整劳资之间利益关系的最好形式。
“多元论体系框架的价值，在于它既关注了工会所起的决定性作用，又阐明了工会获得合法性的基础它以代理制度为特征，代表工人参加到对日常事务的共同决定机制中来。
它的价值，主要体现为其方法论上的意义，而不在于具体结果如何。
”,第三节员工关系管理的职能体系的构建,一、员工关系管理的职能体系构建原则：
实用性与专业性相结合专职性和精简性相结合管理和服务相结合,员工关系管理的职能体系结构,总公司级的员工关系管理职能设置区域级的员工关系管理职能设置分公司级的员工关系管理职能设置部门级的员工关系管理职能设置,员工关系管理的职能角色分工,高层管理者的角色员工关系经理的角色直线经理的角色员工角色员工组织角色,二、员工关系管理者的角色行为与素质要求,1。
员工关系管理者的角色行为专家的角色员工服务变革推动者,2。
员工关系管理者的素质要求,知识技能个人品质,三、员工关系管理的工作内容,1。
劳动合同及相关的员工关系管理2。
员工离职和裁员管理及相关的员工关系协调3。
纪律、惩戒及员工不良和不健康行为管理,4。
员工参与和沟通管理5。
员工抱怨、申诉和劳动争议处理6。
员工保护与员工援助7。
员工满意度调查与分析8。
非正式员工关系管理,三、员工关系管理的工作内容,第四节员工关系管理环境及其变化,影响员工关系的因素除了就业组织内部的因素之外，还有很多环境因素，这些因素被称为员工关系的外部环境。
这些环境因素可以归纳为五方面：
经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境，以及社会文化环境。
案例分析,案例：
2002年12月托普人事地震突发2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划”。
陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。
2002年12月12日是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。
与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。
托普集团副总裁解释说，“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措”。
2002年10月11日，托普集团董事局已向全体员工发布通知，宣布托普集团实行战略转型，全面向增值服务进军。
为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。
集团总部的整合已在10月13日正式开始。
但“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈”，“而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。
员工反应最激烈的是合同问题。
在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，按照董事局的计划，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。
员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。
因为东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求调往深圳。
而且是将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的集团从事电脑销售服务工作。
而且公司是在利用试用期末裁员。
托普集团负责人则解释：
这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。
而且让软件工程师去一线接触市场对其今后从事软件设计开发工作很有帮助。
至于是否是利用试用期末裁员？
公司解释说，这次调整主要根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。
但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，仅仅做了一些内部模拟测试，培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。
因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。
调整叫停。
“十二月”事件之后，员工选出代表和集团工作组进行谈判。
超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。
12月16日调整暂停。
各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象商讨对策。
12月17日，托普董事局办公室又发出关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知，通知内容包括：
（1）对无法安排的员工处理办法：
资深员工：
可由董事局统一安排；工作满三年的骨干向各专业集团董事会报告，工作不满三年的写出个人事迹资料，先向专业集团董事会报，再报董事局。
（2）无法安排的按劳动法解聘。
针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团重新派出了工作小组，专门对此事进行处理。
工作组与员工进行了充分沟通，一些细节问题也都得到了很好的解决。
在先后经历了“5000人计划”、股市低潮、还贷款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受2002年岁末的最后一次冲击波。
托普高层某负责人感慨，没有想到5000人计划所带来的风波会如此巨大，在这个事件中，仅在股票市场上，公司就损失了7个多亿，更可怕的是，给公司和员工带来了巨大的无形的压力。
问题：
1结合本案例，讨论员工关系的含义和实质意义。
2结合案例，分析员工关系中的合作和冲突及其根源（原因）。
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