第六章员工招聘第一、二节.ppt

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第六章员工招聘,招聘的含义影响招聘活动的因素招聘工作的程序以及主要内容内部招募与外部招募的渠道甄选录用的含义员工甄选的主要方法面试的内容和过程,第一节员工招聘,一、招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

招聘包括招募、甄选、录用三部分：

招募：

吸引候选人来申报企业空缺职位的过程。

甄选：

对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程。

录用：

企业作出决策，确定入选人员，进行初始安置、试用、正式录用的过程。

恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）,招聘活动的6R基本目标,二、招聘工作的意义

（一）招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

（二）招聘工作影响着人员的流动（三）招聘工作影响着人力资源管理的费用（四）招聘工作是企业对外宣传的一条有效途径,

（一）外部影响因素国家的法律法规。

外部劳动力市场。

竞争对手。

三、影响招聘活动的因素,三、影响招聘活动的因素,

（二）内部影响因素企业自身形象。

企业的招聘预算。

企业的政策。

因事择人的原则。

能级对应的原则。

德才兼备的原则。

用人所长的原则。

宁缺毋滥的原则。

四、招聘的原则,五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系

（一）首先，科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的。

（二）其次，招聘工作直接影响着选拔录用的效果。

（三）最后，招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。

六、招聘工作的程序,确定招聘需求,制定招聘计划,招募,评估招聘效果,录用,甄选,图招聘活动的程序,确定招聘需求是招聘活动的起点，招聘需求包括数量和质量两个方面。

确定招聘需求要以人力资源规划、职位分析、胜任素质模型为基础。

企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种。

（一）确定职位空缺,1.招聘的规模招聘规模一般通过招聘录用的“金字塔”模型来确定。

招聘规模取决于两个因素：

一是企业招聘录用的阶段；二是各个阶段通过的比例。

（二）制定招聘计划,2.招聘的范围确定招聘范围总原则：

在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。

确定招聘范围一般需考虑以下两个因素：

一是空缺职位的类型。

二是企业当地劳动力市场状况。

（二）制定招聘计划,3.招聘的时间确定招聘时间的方法：

时间流逝数据法（timelapsedata,LTD），该方法首先明确招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，然后通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。

确定招聘时间需考虑两个因素：

整个招聘录用的阶段；每个阶段的时间间隔。

（二）制定招聘计划,4.招聘的预算人工费用。

业务费用。

其他费用。

（二）制定招聘计划,招募包括选择招聘的来源和招聘的方法：

招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体；招聘的方法是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。

企业把招聘信息发布出去以后，还要对应聘者的资料进行回收和初步筛选。

（三）招募,甄选是人员招聘中最关键的一个环节。

（四）甄选,（五）录用,录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用,1.招聘的时间2.招聘的成本将实际发生的招聘费用与预算的费用比较。

计算各种招聘方法的招聘单价，找出最优的招聘方法：

招聘单价=招聘费用/应聘者人数3.应聘比率（招聘效果数量方面的评估）应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%4.录用比率（招聘效果质量方面的评估）录用比率=（录用人数/应聘人数）100%,（六）评估招聘效果,七、招聘工作的职责分工,在传统的人事管理中，员工招聘的决策与实施完全由人事部门负责，用人部门完全处于被动的地位。

在现代人力资源管理中，用人部门在招聘中起决定性作用，完全处于主动地位，人力资源部门只在招聘中起组织和服务的作用。

一、内部招募的渠道和方法1.内部招募的来源

（1）下级职位上的人员，通过晋升来填补职位空缺。

（2）同级职位上的人员，通过工作调换或工作轮换来填补职位空缺。

（3）上级职位上的人员，通过降职来填补职位空缺。

第二节招募的渠道和方法,2.内部招募的方法

（1）工作公告法。

（2）档案记录法。

一、内部招募的渠道和方法,3.内部招募的具体措施

（1）内部晋升和岗位轮换。

建立一套完善的职位体系。

在员工的绩效管理的基础上建立员工的职业生涯管理体系。

针对组织中的重要职位建立接班人计划。

（2）内部公开招聘。

（3）临时人员转正。

一、内部招募的渠道和方法,1.外部招募的来源

（1）学校。

（2）竞争者和其他公司。

（3）失业者。

（4）老年群体。

（5）军人。

（6）自由雇佣者。

二、外部招募的渠道和方法,2.外部招募的方法

（1）广告招募

（2）外出招募（3）借助职业中介机构招募（4）推荐招募,二、外部招募的渠道和方法,三、内部招募与外部招募的对比,内部招聘和外部招聘的利弊分析,劣势,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,优势,案例分析：

飞利浦的聘人之道,为了降低人才投资和招聘风险，飞利浦公司将采取一些新的措施，从而降低每年招聘毕业生时因为信息不对称而带来的用人风险。

人招进来先看不用已经招聘进企业的毕业生，没有任何工作经验，应该让他们做什么工作才能够最大程度地发挥他们的价值？

这个问题不仅困扰毕业生自己，也困扰企业。

飞利浦中国区副总裁徐承楷告诉财经时报，没有工作经验的大学毕业生，在选择工作岗位的时候往往也比较盲目和短视，所以企业按照职位空缺招聘的大学生，往往并不能最好地发挥他们的特长，而让职位与人才相匹配，对企业和毕业生来说才是最完美的结合。

为了提高人才的使用价值，飞利浦每年招聘大学生时，都会按照实际用人需求多录用大约13的名额，这样做的目的，除了可以为企业日益增长的人才需求做储备，更重要的是可以让一些人在企业内部不同的部门之间转换，让他们去看不同的部门不同的职位上的员工如何工作，让他们用自己的眼睛去观察和了解，同时，企业也在这段时间充分观察和挖掘这些毕业生的特长和兴趣。

用徐承楷的话说，这一段时间内，被转换的这部分学生基本上是不做什么实质性工作的，这样做的目的，就是为了能够让企业和学生通过一段时间的互相观察后，寻找到最匹配的结合点，从而最大限度地发挥这些毕业生的价值。

不过，这种“只看不用”的方式还是需要大气魄和大手笔的投入的，因为这些毕业生在观察期内薪水还是要支付的，对企业来说毕竟是一笔不小的投资，对毕业生来说则是难得的“福利”。

不再直接聘用大学生徐承楷坦承，在招聘大学生时也常会看走眼，在实际工作中发现与当初招聘和面试时的预期相差甚远，而“请神容易送神难”，对于新招聘来的大学生，如果公司很快与他们解除合约，无论是对公司还是对刚参加工作的学生而言，都会带来损失和伤害。

为了降低这种用人方面带来的损失，飞利浦打算以后在聘用毕业生时先与一家人才招聘公司签约，由他们按照飞利浦的要求选拔一些人，飞利浦将不直接与被选用的大学生签约，而是与人才招聘公司签约，被录用的学生与飞利浦之间就不存在直接的聘用关系，而是直接从招聘公司领取薪酬。

6个月之后，飞利浦将根据他们在工作中的表现来决定与哪些人签约，这样就可以比较有效地降低这种招聘风险。

不过，飞利浦的这种做法对就业压力越来越大的毕业生来说，也是一种更大的挑战，因为这对他们来说意味着成绩、面试技巧都不能保证可以得到一份好工作，只有靠真本事。

思考题

（1）你对飞利浦公司“人招进来先看不用”的做法有何评价？

（2）飞利浦公司打算“不再直接聘用大学生”，而是先和中介公司签约代理招聘，经试用后再从中选择合适人员正式聘用。

简要分析这种做法的利与弊。

艾科公司人才的内部提拔,艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。

公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。

要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。

艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。

遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。

公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：

（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；

（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；（3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、“将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等。

Intel招聘“一颗奔腾的心”,Intel（英特尔）公司为何能在30多年里始终扮演着全球IT行业的领头人的角色？

除了其领先的技术和卓越的管理外，Intel公司的特色招聘制度同样起了巨大的推动作用，是其保持旺盛的生命力的奥妙所在。

Intel公司认为如果想成功，所面对的对手很多，他们纷纷都和你竞争，抢客户。

这时惟有那些具有强烈危机意识的人才能继续生存下去。

“偏执狂”就是指那些随时随地具有忧患意识的未雨绸缪的人。

在公众眼里，Intel员工个性鲜明：

急进，有主动进攻的意识，即平常人眼中的“偏执狂”。

这些“偏执狂”时刻关注着竞争对手，时刻提醒自己、问一问自己：

我们的技术是否最好？

我们的产品性能是否最好？

我们的服务是否最好？

一旦我们松懈了，或者稍一不留神，我们就会一点点失去对公司命运的控制！

许多新员工进了Intel公司后，也逐渐演变成“偏执狂”？

这其实跟Intel公司的价值观是一脉相承的。

Intel的价值观主要表现在六个方面：

以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向和创造良好的工作环境。

这六大价值观既是In-tel公司衡量日常工作的标准，也是Intel公司成功的基石，它们已经深深融入了Intel公司的招聘工作中去了。

确定了自己所需人才的基本条件后，Intel公司的招聘就围绕这一目标展开。

接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。

它的招聘工作基本上走的是“三步曲”。

首先是初步面试。

通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。

面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。

接着是进行标准化的心理测试。

通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

第三步是进行“模拟测验”。

这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。

具体做法是应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。

“模拟测试”最大的优点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。

在引进人才方面，除了通过报纸和因特网向全社会招聘人才外，Intel公司比较大规模地引进人才还通过校园招聘和员工推荐两种途径。

但是，不论是以何种方式招来的人才，不仅看他们当时具备哪些技能，看他们今天能做什么，而且看他们的潜能，看他们能否与公司一起成长，看他们的素质和个性与公司的文化是否相容。

只有这样，被Intel公司招聘的人将来与公司一起成长时，才能做更多的工作，做更重要的工作。

10,30,100,1000,最终录用的人数,参加面试的人数,参加笔试的人数,招聘吸引的应聘者,图招聘录用的金字塔模型,所在地性员工（本地）（操作工、一般职员）,地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）,全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）,跨国性员工（亚太区）（资深高级经理）,全球性员工（全球）（高级总经理、总裁）,图招聘范围示意图,招聘中用人部门与人力资源部门的工作职责分工,