战略薪酬管理.ppt
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第二章战略薪酬管理,2007年中国薪酬调查报告,薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心资源“人才”的管理。
离开了薪酬体系支持的战略往往是镜花水月，空中楼阁，最终落空,开篇案例：
离开薪酬，战略落空11,顾雏军科龙“经营县城”战略导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。
而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致，是导致该战略效果差的关键因素。
前业务人员大约400多人，34个人/省，业务员月收入在70008000元左右。
顾雏军入主后“康拜恩”等底端品牌县城以下的中小城镇和农村市场。
营销人员由原来400多人，急速扩大到5000多人。
开篇案例：
离开薪酬，战略落空12,人员扩大的结果是：
营销人员收入迅速拉低到10002000元。
有能力的业务员迅速流失有经验的业务员又招不来顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。
而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂，众多的新手也得不到很好的培训。
这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大，人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。
科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败。
案例：
亚马逊书店,要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。
因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。
其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。
猎人与狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
猎人看到此种情景，讥笑猎狗说：
你们两个之间小的反而跑得快得多。
猎狗回答说：
你不知道我们两个的跑是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为性命而跑呀！
二、目标：
这话被猎人听到了，猎人想；“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。
”于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。
但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说：
最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？
猎狗们说：
反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
三、动力：
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子来分，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。
按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说：
我们把最好的时间都奉献给了您，主人！
但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
四、长期的骨头：
猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。
猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说:
我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢？
于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了.,本章的主要内容,战略薪酬管理的内涵和设计步骤战略性薪酬管理对人力资源管理职能提出的新要求薪酬战略与企业经营战略薪酬战略与竞争战略传统薪酬战略的特点与存在的问题全面薪酬管理战略的内涵、主要特征,第一节战略性薪酬管理与企业战略,薪酬战略,薪酬结构,薪酬实施,公司战略竞争战略成功关键因素分析公司文化/核心价值薪酬哲学薪酬定位,等级（公司员工人数、公司所属行业、公司发展阶段、公司文化）中值（公司市场定位）幅度固定与活动,薪酬核定（市场数据、岗位价值、员工资质）薪酬增长（业绩考核、比较比率服务期）活动薪酬发放（周期、解释）,薪酬管理，从战略到实施,战略性薪酬决策的内容,薪酬管理目标：
经营战略与文化内部结构：
技能、职位竞争性：
市场定位员工的贡献：
加薪依据管理：
透明？
保密？
战略性薪酬管理与企业竞争力,例：
微软的薪酬战略,支持经营目标支持招聘、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础的组织结构设计,整体薪酬领先基本工资滞后政策奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为主,公开、透明的交流集权管理管理软件支持,例：
星巴克公司的薪酬战略,薪酬目标：
让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。
内部一致性：
忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。
外部竞争力：
在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。
员工的奉献：
给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。
薪酬管理：
作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,二、薪酬战略与企业战略,案例,某企业希望自己成为一流的企业，因此，企业必须给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。
员工有较高的工资，受到激励，努力工作，企业才有可能达成既定的战略目标。
如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。
如果企业采用低薪酬战略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。
这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，但在实践中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。
薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位,高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心提高客户的期望,案例：
海信的薪酬战略,海信董事长周厚健认为，“在海信的产品领域中，现在不是渠道的问题，主要是产品问题，当量增长到一定的程度，将对企业有很大的影响。
所以，海信现在是技术战略，商品输出后面是技术战略，商品和技术同时输出。
”技术战略的背后是薪酬战略。
实行产品领先型战略的海信，2005年研发出了中国首个电视芯片。
海信执行的是创新型薪酬战略。
海信技术人员是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。
为了使海信的芯片产业化，海信新成立海信信芯科技有限公司，公司成立之初，就在机制、体制上，包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。
案例：
百度的成功,2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，处于创业阶段，就是采用选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平的成功者。
从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。
百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。
目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。
创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
案例：
联想集团的薪酬福利体系的改革,第一阶段：
低工资、低福利阶段（19841989年）。
这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。
第二阶段：
低工资、中福利阶段（19901992年）。
这个阶段的特点是公司发展的积累阶段，公司更多地为员工考虑各项福利（午餐补助、节假日补贴、劳保补贴等），而工资水平较低。
依旧沿用结构工资制，积累的资金为公司业务的发展奠定的物质基础。
第三阶段：
提高工资、降低福利阶段（19931998年）。
这个阶段的特点是公司高速发展阶段。
公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务、在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。
第四阶段：
1999年以后，这个阶段的特点是公司的发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。
公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。
联想集团的激励导向为：
将员工的个人发展融于公司的发展之中。
企业的薪酬方案策略与组织生命周期的关系,可口可乐公司的薪酬战略,1、初创期强调外部竞争性的高新政策，同时强调内部均衡，管理人员与工人的工资差距较小。
薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成基本工资是当时国内饮料行业的2、3倍奖金员工绩效,2.快速成长期：
对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。
公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的3/4水平上。
福利：
除了养老保险金、住房公积金和失业保险金外，还有：
补充养老保险金、普通团体意外险和住房贷款计划奖金：
佣金、奖金等短期激励，开始注重长期激励，如期权等。
可口可乐公司的薪酬战略,3.成熟稳定期（从1999年起）竞争对手：
健力宝、汇源、哇哈哈、露露、统一、康师傅等。
人才流失率上升、绩效下降。
进行职位分析和职位评价；推行全面薪酬制度薪酬包括：
基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等。
本地员工向国际化人才发展和进行国际间人才交流。
可口可乐公司的薪酬战略,*战略相似和区别:
对比,*战略相似和区别:
对比（续）,第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略,战略性薪酬管理和传统薪酬管理的区别,全面薪酬的构成：
基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。
全面薪酬的构成：
可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。
在企业经营不利时有利于控制企业的成本。
以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：
福利,弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
全面薪酬战略的内涵或特征,战略性：
鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。
传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：
全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
灵活性：
全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
全面薪酬战略的内涵或特征,创新性：
与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
沟通性：
作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：
精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。
为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；
（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：
新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。
因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。
（1）市场规则。
改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。
IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。
新的薪资系统中根本就没有点值。
在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。
而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。
在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。
IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。
IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。
新的加薪制度则大大简化。
管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：
如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。
（4）关注利益相关群体。
在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。
“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。
面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。
然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。
企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
TowersPerrin公司的全面报酬体系,合益公司（ayGroup）的全面报酬体系,2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。
美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）,讨论：
奖金与加薪向左还是向右?
假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他5000元奖金，还是每月给他增薪400元?
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