Why Good Companies经典翻译.docx
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为什么好公司会变坏
当市场条件变化时，很多领先的公司从成功的顶峰暴跌至失败的谷底，是因为他们已经瘫痪了吗？
与此相反，因为他们从事太多的错误的活动。
他们因行动惯性而被困在比赛活动中，甚至在面对急剧变化的环境时也一样。
而不是自己陷入困境中，反而愈陷愈深。
这样的公司是其自身成功的受害者：
他们一直很成功。
他们认为自己已经找到了成功的公式。
但当市场发生显著的变化时，这些相同的公式变得僵硬并且不再起作用。
当公司了解到，行动可能是敌人，他们不太可能加入堕落的队伍。
在询问“我们应该做什么？
”和急于行动之前，管理者应该问，“什么阻碍了我们吗?
他们应该深入到关于他们的商业和工业的假设。
他们应该特别注意标记行动惯性：
战略框架变得盲目，工序硬化成条例，关系成为束缚，价值观硬化成教条。
下面的例子演示了行动惯性的灾难性影响：
战略框架变得盲目。
战略框架决定管理者如何看待他们的业务；他们帮助经理人专注。
但这些框架也可以使管理者看不见新的选择和机遇。
例如：
经过七年的不断发展，费尔斯通在20世纪70年代的美国轮胎行业居最高统治地位。
当时米其林推出了更安全、更经济的子午线轮胎。
费尔斯通和米其林在欧洲展开竞争白刃战，但是忽视了其核心市场——美国市场的威胁，并继续生产传统轮胎。
费尔斯通失去了重要的市场份额，并且十年后才重新获得。
流程转变成惯例。
已建立起来的过程甚至在他们不再有效时也能终结自身。
人们忽视了更好的工作方法。
例如：
麦当劳建立了成功的标准化过程，所有指令皆来自总部。
通过严格遵循这些程序麦当劳进入了20世纪90年代，麦当劳失去了市场份额而和汉堡王及塔克贝尔共享市场，谁能更快地满足不断变化的客户关于健康食品的愿望。
关系成为束缚。
每个公司都需要与他的团体：
客户、供应商、雇员建立强有力的关系。
然而，当环境改变时，这些关系能限制他们的灵活性。
例如：
苹果电脑视觉技术及其自由高雅文化吸引了世界上最有创意的工程师。
然而，一旦计算机成为商品，公司的健康取决于消减成本和加快生产时间。
但苹果公司的工程师决绝改变，公司和“明星”员工的关系会破坏市场变化的反应能力。
价值观变成教条。
一个公司鲜活的价值观统一和激励着人们。
然而，随着时间的推移，他们会变成僵硬的、弄巧成拙的规则和条例。
例如：
宝丽来很关注定义自身的尖端研究。
最终，价值观变成蔑视营销、金融、甚至客户优惠的教条。
公司的单一模式几乎毁了自己。
Whygoodcompaniesgobad?
当商业条件发生变化时，最成功的公司往往适应的最慢，为了避免落后，经理们必须理解公司落后的真正来源。
一个最常见的商业现象，也是一个最令人费解的现象：
当成功的公司，面对大环境的变化时，经常无法有效应对。
无法抵御竞争对手新产品、新技术或新策略的竞争。
他们看着自己的销售和利润急剧下降，他们最好的员工离开，他们的股票价格下跌。
一些公司通常在几轮痛苦的裁员和重组后最终没法恢复，但很多公司没有成功。
为什么好的公司会变坏：
一般认为——问题在麻痹。
面对一个中断业务的情况下，公司冻结了，他们就像车灯下的鹿一样被困住了。
但这种解释并不符合事实。
经过对昔日的曾经应对变革的企业的研究，我并没有发现麻痹的证据。
恰恰相反，被困公司的管理者通常很早就认识到威胁，仔细分析对他们业务的影响，并释放出一个主动性举措响应。
尽管采取了活动，公司仍然动摇。
问题不是无力采取行动，而在于没有能力采取适当的行动。
这个难题有很多原因——范围从管理的顽固性到完全没有管理能力——但最常见的一个条件，我叫它行动惯性。
惯性通常与不活动相联系——想象一下一个台球依靠在台球桌上——物理学家也使用这个术语来描述一个运动物体的倾向是保持在目前的轨迹。
行动惯性是组织保持既有行为模式的一种倾向。
甚至在剧烈的环境变化中也一样。
把过去的成功停留在思维方式和工作上。
市场领导者仅是加快所有的比赛活动。
他们试图摆脱困境反而愈陷愈深。
因为惯性是如此普遍，所以了解其来源和症状是很重要的。
毕竟，如果高官们如果认为敌人是麻痹的，他们将自动地得出这样的结论：
最好的防御是行动。
但如果他们看到行动本身可能是敌人，他们将在采取行动之前跟深入的研究他们所有的假设。
因此，他们将获得一个更清晰的看法，什么事真正需要做的，同样重要的是什么可能阻止他们这样做。
他们将大大降低加入堕落领袖的队伍的可能性。
行动惯性的受害者
看到了行动惯性的潜在破坏性，我们来看看费尔斯通轮胎&橡胶和劳拉艾希礼的例子。
两家企业在其所在领域都是领先者并且都未能应对变化的挑战——不是因为他们不采取行动，而是因为他们没有采取恰当的行动。
当费尔斯通进入20世纪70年代，它享受着七年持续增长的状态。
它矗立在繁华的美国轮胎行业，依傍着他在俄亥俄州的同城对手Goodyear。
费尔斯通的管理者对公司的定位和战略有一个清晰地认识。
他们把三大汽车制造商看做他们的客户，他们把Goodyear和其他领先的美国轮胎生产商看做自己的竞争对手，他们认为他们的挑战是跟上对轮胎的不断增加的需求。
公司已成为自身成功的典范。
他的文化和工作反映着他的创始人HarryFirestone.Sr的远见，即：
坚持把客户和员工看作费尔斯通家庭的一部分。
“费尔斯通乡村俱乐部”是向所有员工开放的，不论其地位高低。
同时他自己与大型汽车制造商的高层管理人员保持着密切的友谊。
（事实上，他的孙女嫁给了福特的孙子。
）费尔斯通培养出忠诚的经理，让他们融入到公司的家庭价值观和以Akron为中心的世界观中。
公司的经营和资本配置过程的目的是通过在生产线上带来快速的生产能力提高对轮胎的需求。
例如，在资本配置过程中，一线员工发现市场机会并译成提高生产力的投资建议，然后，中层管理人员选择最有建设性的建议提交给高层管理人员，这些高层管理人员再迅速批准中层管理人员的建议。
费尔斯通的长期成功带给公司雄厚的实力。
即：
战略与价值观意识、与客户和员工的关系和他的经营与投资过程。
总之，费尔斯通曾是本世纪以来一个明确的成功范例。
然而，几乎一夜之间，一切都改变了。
一家法国公司，米其林。
向美国市场推出了子午线轮胎，基于突破性的设计，子午线轮胎比传统的斜交轮胎更安全、更持久、更经济。
他们已经控制了欧洲市场，当福特在1972年宣布所有新车将使用子午线轮胎时，很显然他们也主宰了美国市场。
虽然费尔斯通的反应很快，但是不是有效地。
即使他投资于新产品，但是它坚持着旧工作方法，而不是重新设计其生产工艺，即便制造子午线轮胎需要更高质量的标准，但是他们只是简单地改造了工艺。
此外，尽管有明显的迹象表明他们即将过时，公司还是延迟关闭了他的许多生产斜交轮胎的工厂。
行动惯性已经困住了他。
到了1979年，费尔斯通费尔斯通陷入了巨大地困境，工厂运行中只能维持59%的能力，他以出租仓库来销售轮胎，他被昂贵且尴尬的产品召回所困扰。
其国内轮胎企业已经用掉了2亿美元的现金。
虽然美国整体轮胎销售成本高，但是主要是因为斜交轮胎成本是子午线轮胎的两倍。
费尔斯通的CEO坚持着曾经假设的日益增长的需求，并向董事会宣布没有必要开始关闭工厂。
最终费尔斯通所有的激烈的分析和行动都变成了徒劳。
公司放弃其大部分在美国市场的份额给外国公司，并且他经历了两次恶意收购，最后在1988年被一家日本公司普利司通收购。
女士服装制造商劳拉艾希礼也陷入了行动惯性。
公司的同名创始人在威尔士度过了自己的青春，并且和他的丈夫伯纳德在1953年以一种重新塑造英国乡村的心情的方式开始创业。
公司的服装旨在唤起富有浪漫思想的英国女士在乡下的庄园种植温柔的玫瑰。
这在70年代打动了许多妇女。
业务增长迅速，从一个在劳拉和伯纳德的伦敦公寓里的单一丝印机到一个拥有全球500家网络商店和一个强大品牌。
劳拉不是以利润最大化而是以捍卫和促进英国伦敦传统的价值观扩展她的经营。
她处于被围困在性、毒品和迷你裙的年代。
从一开始，她和伯纳德严格控制所有方面的业务：
保持设计、制造、分销、内部零售。
他们在威尔士开了一个制造中心和配送中心。
他们自豪的将他们的衣服打上“威尔士制造”的标志。
他们提供给员工优厚的工资和福利，从而避免了发生在20世纪70年代的劳工动乱削弱英国的许多工业的情况。
他们还同他们的加盟商和客户建立了密切的关系。
这些人越来越忠于本公司的产品，这也是他们价值观的体现。
劳拉在1984年去世后，伯纳德继续保持着妻子原先建设公司的运营方向，然而，时尚观念改变了。
随着越来越多的妇女成为劳动力，他们越来越多地选择实用性的职业装而不是劳拉艾希礼的浪漫装束。
竞争对手公开驳斥劳拉艾希礼的风格比起在上世纪80年代更适合19世纪80年代的挤奶女工。
同时，服装制造业正在经历着一个转型。
随着贸易壁垒的消除，时装屋急于把生产外包或完全离岸，这大大降低操作成本。
相反，劳拉艾希礼继续追求红过一时的设计和昂贵的制造工艺。
然而这家公司没有瘫痪，到了20世纪80年代后期，一个外部顾问明确了劳拉艾希礼面临上网主要挑战并概述了补救行动。
由伯纳德住持的董事会认识到需要采取行动。
他们带来了一系列新的首席执行官，要求每一个人发展和实施重组计划，来增加销售和降低成本。
新计划引发了一系列活动，但没有足以重铸公司战略。
目前仍不清楚劳拉艾希礼是否是一个品牌、制造商、零售商或综合时装公司。
也没有计划更新公司的传统价值观来适应市场。
因患有行动惯性，劳拉艾希礼在十年间换了7个CEO，但公司仍持续下降。
美国电视福音传道者帕特·罗伯森最近作为一个导演加入了董事会，引导一个金融杂志得出这样的结论:
公司为世俗的问题来寻求神的启示。
行动惯性的四个特点
要理解为什么像费尔斯通和劳拉艾希礼那样成功的公司会失败就必须要检查他们成功的起源。
大多数龙头企业把他们的繁荣归功于一个新的竞争方案——一个将策略、流程、关系和使他们区别于一般人群的价值观独特结合起来的方案。
随着方案取得成功，客户增加了、有才华的员工集体应征、投资者哄抬股票并且竞争对手以最真诚的方式模仿作为回应。
所有的这些积极的反馈强化了经理人的信心，他们已经找到了最佳方式，并鼓励他们使他们的精力集中提炼和扩展他们的盈利系统上。
虽然，系统经常会变得僵硬。
导致一个公司的初步成功的鲜活的思维被对现状强烈的热爱所取代。
当该公司的市场发生变化时，过去带来的成功方案也会带来失败。
（参见“动态故障”）。
特别是，以下四个事情会发生：
战略框架变得盲目。
战略框架属于精神模型——由心态设定——它规定了经理如何看到世界。
这个框架为核心战略问题提供了答案：
我们是做什么生意的？
我们如何创造价值？
我们的竞争对手是谁？
哪个客户是至关重要的？
哪个我们可以安全的忽略？
他们使经理人集中关注混乱的原始数据中重要的部分。
这些数据每天都出现在他们的办公桌和电脑屏幕上。
例如，费尔斯通的经理的战略框架，使他们集中关注在阿克伦的竞争对手和在底特律的顾客。
这个框架还帮助经理通过信息放入已建立的模型中来认识复杂数据模型。
在劳拉艾希礼的鼎盛时期，其战略框架使其高管迅速判断基于符合传统的英国风格的潜在的产品扩展。
尽管框架帮助管理者看到一些事情，但他们也可以致盲。
通过使管理者的注意力集中到某些事情上，框架也可引诱他们相信这些都是唯一的主要事情。
结果，框架收缩周边视觉，阻碍人们注意到新的选择和机会。
尽管费尔斯通与米其林在欧洲竞争市场，也已经见证了子午线轮胎的迅速崛起，但其领导人仍然无法看到这家法国公司是一个在其核心的国内市场中的激烈的竞争者。
随着战略框架变得越来越僵硬，管理者经常将惊人的信息加入到现有的模式中或完全忽视它。
劳拉艾希礼的经理们一再驳斥了销售下降是暂时的波动而不是时尚业基本指标的转变。
可悲的是，在大多数人类事务中，战略的框架的盲目转变是常态而非例外。
考虑到在本世纪中叶法国军事战略灾难性的进化，在世纪之交，法国军事主义美化攻击，反映坚信生命活力会战胜所有的可能。
但不惜一切代价的攻击策略在第一次世界大战的战壕中证实了他的灾难性。
最终，该国的军事改变其战略框架，采用了一种纯粹的防御性姿态，具体形式是马其诺防线，这是一系列的固定防御筑堡用来保护法国的边境防止德国入侵。
然而，这些固定防御被证明在闪电战的攻击下毫无价值。
这个第一次世界大战中得来的来之不易的教训在第二次世界大站中成为一个战略盲点。
当战略框架开始僵硬，公司、国家倾向于坚持最后的战争。
当施乐的管理在20世纪70年代调查了竞争激烈的战役，他将IBM、柯达视为敌人，将40000个销售和服务代表作为其军队，将其专利技术作为不可逾越的防御。
施乐的框架使公司能够使用建立的战术来抵御传统敌人，抵御IBM和柯达一再试图攻击的核心市场。
但是战略框架蒙蔽了施乐，使其没有注意到游击战士如佳能、理光的新的威胁，这些公司针对个人和小公司为他们提供优质的复印机。
一旦施乐的管理层认识到新进入者的威胁的重要性时，它姗姗来迟但是积极推出了一系列的质量程序旨在他们的战争中击败日本公司。
这些确实遏制了施乐市场份额的损失，该公司战胜日本在名为“施乐，美国武士”一书中被鼓吹。
然而，集中对战日本公司，使得施乐管理人员忽视了正在产生的个人电脑的竞争。
当时，施乐的加州帕洛阿尔托研究中心在开创的几个能够引发个人电脑革命的技术，包括图形用户接口和鼠标。
但是施乐无法有新的机会提供资本因为他们在外面布置了战略框架。
流程转变成惯例。
当一家公司决定去做新的东西时，员工通常尝试几种不同的开展活动的方式。
但是一旦他们已经找到了一种使工作进行的特别好的方法，这会激励他们锁定在已选定的程序中而停止寻找其他方法。
固定使用一个程序可以节省人们做其他任务的时间和精力。
它会增加生产力，因为员工拥有经验来完成过程。
它为协调一个复杂组织中的活动提供了可操作的、可预测的必要性。
但至于战略框架，建立了的流程经常有他们自己的生命。
他们停止意味着结束，并且终结了自我。
人们遵循过程并不是因为他们使有效地或高效的而是因为他们是众所周知的和舒适的。
他们仅仅是“做事物的方式”。
一旦一个过程变成一个惯例，他可以防止员工寻找工作的新方法。
替代程序从未被考虑，更别说尝试了，行动惯性就存在于此。
在费尔斯通，常规化的程序是一个有效地响应子午线轮胎的一个主要的障碍。
该公司遇到了生产和质量问题，因为它试图只调整其现有的过程来适应径向生产。
费尔斯通生产的轮胎没有人需要，因为他的资本预算过程促使了在生产力上的不必要的投资——资本支出是由前线经理控制的，这些经理并不愿意他们自己的工厂关闭，这完全可以理解。
它未能带来一些有新思想的人因为其高管招聘和提升过程集中在建立忠诚度和灌输一个统一心态上，甚至该公司挣扎着要改变时，它继续雇佣和提升“像我们这样的人”。
“在1972年，所有的费尔斯通的高层管理人员在公司中度过了他们职业生涯。
三分之二出生并在阿克伦成长。
有三分之一追随他们父母的脚步成为费尔斯通的高管。
一个公司的惯例会削弱其对变化的市场环境的反应，麦当劳就是一个例子。
在20世纪90年代初，快餐巨头的操作手册包含了750页，详细记录了餐馆的各个方面的业务。
多年来，公司无情的关注标准化流程，所有由总部下达的命令使他迅速在市场中推出盈利方案，确保持续的和有效率的吸引客户，时对手沮丧。
然而到了20世纪90年代，麦当劳优点墨守陈规。
消费者寻找不同的和更健康的食物，竞争对手如汉堡王和塔克贝尔通过推出新的菜单项，在味道转型中投资，然而，麦当劳对此却反映迟钝。
他的历史强项——一个聚集于精炼大批量生产的思想——变成了劣势。
通过要求菜单决定必须得到总部通过，该公司扼杀创新和推迟行动。
其核心发展的厨房，从实际的餐馆和他们的客户中转移出来，生产系列产品，如McPizza、Mclean、ArchDeluxe.但没能成功的吸引食客。
关系成为束缚。
为了取得成功，每家公司必须建立与员工、客户、供应商、借款人和投资者的紧密关系。
劳拉和伯纳德艾希礼在每步公司扩张中努力工作，这使他取得特许经营以及投资者的信任。
费尔斯通维护和他客户的亲密关系，在大萧条时期，他从自己口袋中掏钱贷款给那些苦苦挣扎的轮胎经销商。
他的很多公司有许多顶级高管并具有社会化。
费尔斯通和艾希礼向很多成功的高管那样，通过加强公司于社会的关系进行经济交易。
然而，当环境变化时，公司经常发现他们的关系已经变成了束缚，限制他们的灵活性并导致他们进入行动惯性。
维护现有客户关系的需要能阻碍公司开发新产品或聚焦到新的市场。
例如，麒麟啤酒，通过与商人建立强有力的关系占领了战后日本啤酒业市场的60%的份额，他们中的许多人收到公司的啤酒作为他们的军队口粮。
20世纪80年代，麒麟不愿意提供深受年轻的饮酒者喜爱的干燥啤酒而疏远其核心客户，麒麟的缓慢反应使得啤酒啤酒厂赶上并超过他成为业界领袖。
经理还发现他们受到他们与员工关系的制约，苹果电脑的传奇故事生动地说明了这一点。
苹果优雅的电脑视觉技术和其随心所欲的企业文化吸引了世界上一些最具有创造性的工程师，他继续发展一连串的粉碎产品包括苹果二代、Macinton、强力笔记本电脑。
随着电脑成为商品，苹果知道其持续健康发展依赖于削减成本的能力和进入市场所花费的时间，然而，加强必要的纪律能快速进入苹果的文化中和顶部管理发现当他试图发挥更多的控制时这会使他们沮丧。
工程师们仅仅决绝改变方法和创造性员工的关系最终阻碍了他应对环境变化的反应。
美银是另一家也被员工关系制约的企业——特别是与他的经理之间的关系。
从最初开始增长起，美银在20世纪90年代成为全美银行中最挣钱的一家，市值还要高于美国运通和摩根大通。
他的公示方法是获得地方良好的银行、留住他们他们现任经理和允许这些精英在经营在即业务时拥有自主权。
这些“罕见的伙伴关系。
”使得管理者作为一个参加者去行动，并对当地市场环境做出反应。
但随着整合和放松管制改变了银行业，美国银行开始了斗争，他们许多最好的客户被激进的新竞争对手如富达投资公司抢走，并且他分散的高成本及本地集中性操作使他处于不利地位来应对更有效地竞争对手如第一公会和国家银行。
第一银行缓慢地使其产品标准化并集中其后台运作，因为他知道这样的行动会抑制当地银行经历的自主性，在CEO约翰·b·麦克伊决定放弃珍视的罕见完全合作后他恢复了上升势头。
与经销商的关系也可以变成束缚。
戴尔电脑通过直接向客户销售已经超越了竞争对手PC制造商。
在任者像惠普和IBM一直缓慢复制戴尔的模型并担心目前占绝大多数销售的经销商的反冲力。
航空公司像汉莎航空公司、英国航空公司、荷兰皇家航空公司面临着一个相似的困境。
他们一直在推广——通过互联网直接销售。
例如——因为他们不想得罪他们依赖的旅行社因而为其填充座位。
价值观变成教条。
一个公司的价值观是能够统一和激发人们的根深蒂固的信仰。
价值观定义员工们如何看待他们自己和他们的雇主。
例如，“费尔斯通的人”，表明对公司的忠诚和致力于社区。
价值也提供了向心力。
劳拉艾希礼特许经营树立了公司传统价值观的旗帜，这个旗帜帮助他在全球建立一个强大的品牌地位。
然而，随着公司的成熟，他们的价值观变成严格的规则和仅仅是合法的规章，因为他们铭记先例。
像一个石化树，曾经存在的价值正慢慢的被冰冷的教条所取代。
当这发生时将不再激励他们，当面对威胁时，他们统一起来的力量只会起到反作用。
结果，这再一次是因为行为惯性。
宝丽来的稳定下滑说明曾经鲜活的价值观也可以僵化。
由埃德温创办的宝丽来是通过开拓一系列令人兴奋地技术，如即时摄影来成名的。
其员工因公司的研发领导层而自豪。
但随着时间的推移，宝丽来由专注于优秀的研究变成轻视其他商业活动。
特别是，只要公司去掉边缘技术营销和金融被认为是相对不重要的。
评估技术突破一切，宝丽来的经理继续大力投资研究，没有充分考虑到客户将会做出何种回应。
毫不奇怪，销售停滞不前。
今天，公司的价值只有在1989年试图获得的投标价值的三分之一。
皇家荷兰/壳牌是另一家其价值观成为一种阻碍的公司。
在20世纪30年代，它主要是由亨利Detering统治，他是一个强有力的领导者、一个纯粹领导者。
Shell的其他高管最终迫使Detering离开公司，这一痛苦的插曲印在一个厌恶中央控制——价值观的公司中，来渗透其文化，并导致了强烈的独立国家经理人的建立。
分散结构使Shell抓住全世界的增长机会。
但是在20世纪90年代当石油价格下跌时，他们又相信分权能阻止快速合理化操作和减少成本。
更新而不是革命
成功孕育行动惯性，而行动惯性会导致失败。
然而，失败是成功之后不可避免的结果吗？
至少在商业界答案是否定的。
当费尔斯通苦苦挣扎时，古德伊尔平稳的转型生产了子午线轮胎，以轮胎业全球全球前三强的身份出现。
当劳拉艾希礼继续下滑时，古奇经过短暂绊跌后立即纠正。
历史揭示了很多这样的行业领袖们，当他们被迫应对环境变化时，他们的命运产生了差异。
想一下通用电气和西屋、大众、雷诺、三星和韩国韩进海运集团、西南航空公司和美国快速航空公司这些企业就知道了。
成功的公司可以避免或至少克服——行动惯性。
首先，尽管他们不得不打破假设，即，他们最大的敌人是麻痹这样的前提。
他们需要意识到行动本身并不能解决任何问题。
事实上，他只会使事情变得更糟。
不是急于问：
“我们该怎么办呢？
”经理们应该停下来问，“什么阻碍了我们？
”这个问题将注意力集中在正确的事情上：
战略框架、流程、关系和价值观，这些能够通过在错误的指示中引入而破坏行动。
大多数苦苦挣扎的公司对他们需要做的有一个很好的感知。
他们要面对来自内部分析师和外部顾问的成堆的报告，其中都是相同种类的建议。
费尔斯通的领导人也意识到了子午线轮胎的优越性，劳拉艾希礼的高官们知道越来越多的女性进入职场。
问题是他们对以前成功的方案在应对变化时会产生何种阻碍这一问题缺乏清晰的认识。
即使一个公司已经理解他所面临的障碍，他也应该抵制冲动向前冲。
一些商界领袖劝经理来同时改变他们公司的方方面面，在他们的组织内引发一场革命。
这前提是旧方案需要被扔到一边——越快越好。
但与我交谈过的熟练改变项目的人反对这种做法。
他们说，一旦试图改变所有的事情，管理者通常会破坏企业重要的能力，破坏需要多年建立起来的社会关系、迷惑客户和员工。
一场革命会使系统休克但有时休克也是致命的。
让我们看看当费尔斯通最终认识到障碍并去阻止他时发生了什么。
在20世纪80年代，费尔斯通的董事会吸引进了一个非常有本事的CEO，他被看做一个转型艺术家。
新首席执行官没有浪费时间。
他关闭了14个国内工厂中的5家，切断了与多家客户的长期关系，用严格的自上而下的方法取代了自底向上的资本预算程序。
用一些局外人来填充核心管理职位。
（参见插入“作为变革领导者的内部局外人”）
新CEO的革命使费尔斯通免于破产，但他使公司处于弱势不利于未来发展。
这个外部管理者团队处理了费尔斯通的几个希望产业，并在轮胎零售业中大量投资。
尽管经验丰富的业内人士警告，该公司的轮胎店从未盈利，但费尔斯通作为独立公司的日子屈指可数。
相比之下，古德伊尔采取了一种非常不同的路径。
尊重其企业文化遗产而不是受制于他，古德伊尔通过一系列精心安排的变化来适应新的竞争环境，从而避免了一场革命。
该公司削减了传统轮胎的生产能力，显示对工人和社会长期承诺的尊重。
该公司在任何可能的地方转换现有生产子午线轮胎的工厂或修建了与原先关闭工厂相邻的子午线轮胎工厂，并保留大部分员工，从而减轻社区的瓦解。
但是费尔斯通基本降低了客户服务水平，古德伊尔继续投资于客户关系为未来的增长建立基础。
如果曾经存在一个革命候选人，那他就是1993年的IBM。
LouGerstner离开RJRNabisco接手了IBM,他进入这么一个公司，该公司在三年内损失超160亿美元，被选为财富杂志上的恐龙。
他在这个过程中被分成13个可能被出售的部门。
Gerstner撼动了墨守陈规的IBM文化，削减了成本，但他还保留并培养了许多IBM的传统强项。
而不是模仿硅谷公司随心所欲的风格，Gerstner强调IBM稳定和责任的名声。
他安慰企业客户，他们可以依靠国际商业电脑公司来帮助他们进入世界计算机网络系统。
Gerstner没有放弃IBM的大型机业务，而是扩大服务和获得软件来补充IBM的金属设备，并使得公司可以为客户的信息技术需求提供“全面解决方案”。
Gerstner通过更新而非改革的
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