绩效考核方案全套.docx
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绩效考核方案全套
广西地王集团柳州房地产公司
绩效考核方案
编制单位:
广西管理现代化研究会
编制时间:
20１１年4月16日（初稿）
２011年4月25日（正稿）
广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案
一、考核总则
所有员工均需参加考核,员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
试用期员工在试用期间不进行考核,试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约定执行）
二、考核原则
考核工作遵循以下原则：
以提高员工绩效为导向;定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核.
三、考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
薪酬分配;职务升降；岗位调动;员工培训.
四、考核周期
考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。
公司可以根据需要调整年度考核方案。
五、考核中各部门职责
公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作,承担以下职责:
1、最终考核结果的审批
2、员工考核申诉的最终处理
行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责:
1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导
2、对各部门考核过程进行监督与检查
３、汇总统计考核评分结果
４、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作
5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报
6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚
７、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据
各部门主管（负责人）的职责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚
4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准
5、负责所属员工的考核评分
6、负责本部门员工考核等级的综合评定
7、负责所属员工的绩效
六、考核关系
考核对象
考核关系
中高层管理人员
上级、同级、服务对象
部门一般人员
上级、同级考核
考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系
七、考核维度
考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标.另外,任务绩效将结合相关人员季度工作计划中的内容。
2、周边绩效:
体现对相关部门服务的结果。
３、部门绩效:
体现部门工作完成情况的结果。
（二）能力：
指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。
其中素质能力主要包括以下几类:
人际交往能力;影响力；领导能力;沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力。
（三）态度:
指被考核人员对待工作的态度和工作作风.态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
八、月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同.
（一）中高层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
绩
效
任务绩效
直接上级
5０%
部门绩效
总经理
３０％
周边绩效
相关部门负责人
2０％
（二）一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
月度考核权重
任务绩效
销售部
70%
部门绩效
总经办
20％
态度
部门经理
10％
九、年度考核流程
年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。
年度考核流程分为以下几个步骤:
（一）年度考核和十二月份考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的最终分数计算如下:
年度考核得分＝个人 １2个月度考核得分的平均值×70％ +个人能力考核得分×3０%
十、考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分后,将所有综合评定结果报总经办审批后反馈到部门,由部门经理将最终考核结果反馈给被考核人。
十一、考核过程
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同确定上月度任务目标完成情况,并同时讨论确定下月目标、计划。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。
3、有同级的被考核人员,行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见,完成评分表。
4、行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。
十二、月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布
综合评定等级比例限制表
考核成绩60分以下,不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。
类别
分数分布比例限制
110~10１
100～91
90~8１
80~７1
70～61
分数
分布
高层
不超过1０％
不超过70%
不限制
不限制
不限制
中层
不超过10％
不超过７0%
不限制
不限制
不限制
基层
不超过10%
不超过80%
不限制
不限制
不限制
绩效工资兑现比例
1。
1
1
0．9
0.8
0。
7
综合评定等级分数定义表
等级
１10~1０1
100～91
９０~81
80～７1
70～61
定义
实际表现显著超出预期计划/目 标或岗位职责／分工要定求，在计划/目标或岗 位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划／目标或岗位职责/分工要求, 在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现基本 达到预期计划/目标或岗位职责／分工要求,在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达 到预期计划／目 标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
十三、工资计算和发放
1、薪资结构
薪酬收入＝ 固定工资+绩效工资
考核分数 ＝ 任务绩效考核分数+部门绩效考核分数＋周边绩效考核分数—扣分项
绩效工资＝绩效考核基准工资×绩效工资兑现系数
2、工资发放（月度考核）
基层员工领取工资额=固定工资+月绩效工资×月度考核系数
中层以上人员领取工资额＝固定工资+当月绩效工资×月度考核系数
3、绩效工资比例
根据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的分配比例如下:
部门岗位
固定工资
绩效考核工资
总经理
副总经理
销售总监
行政人事总监
策划部经理
财务经理
各案场经理
行政人事经理
销售部主管（参与销售）
主管以下人员
特聘人员
视情况定
新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总监批准,特殊岗位由总经理确定
十四、申诉及处理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向行政人事部申诉,对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。
总经办是员工考核申诉的最终处理机构．行政人事部是考核委员会的日常办事机构,一般申诉由行政人事部负责协调、处理。
受理的申诉事件,首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通.不能协调的，行政人事部上报总经办处理.
十五、其他
考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
附表1:
中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间:
年 月至 年 月
姓名
部门
岗位
□月度
绩效
序号
指标
权重
完成情况
分数
任务绩效5０％
１
2
3
4
5
部门绩效30%
1
沟通效果
２
工作分配
3
下属发展
４
部门指标完成情况
考核人
签字：
年 月 日
附表 ２:
中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度,体现服务）
考核期间:
年 月至年月
考核人姓名
考核人部门
岗位
□月度
周边绩效20％
序号
指标/权重
部门一：
部门二：
部门三:
部门四：
部门五:
分数
分数
分数
分数
分数
１
主动性
2
响应时间
3
解决问题时间
4
信息反馈时间
５
服务质量
考核人
签字：
年 月 日
备注:
１.部门一、部门二等标示部门名称；
2.高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时,把部门一、部门二 等都改为具体的高层岗位名称。
附表 3:
一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）
考核期间:
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
月度
个人绩效
任务绩效70％
序号
指标
权重
完成情况
分数
1
2
3
４
5
部门绩效
任务绩效20
1
2
3
态度10%
1
积极性
2
协作性
３
责任心
４
纪律性
考核人
签字:
年 月 日
附表 4：
中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间:
年月至 年月
姓名
部门
岗位
年度
能力３0%
指标
要素
分数
能力素质20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力3%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力３％
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力3%
准确性
效率
计划和组织
专业知识技能能力10%
考核人
签字:
年月 日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写.
附表5 :
一般人员能力考核评分表（年度考核）
考核期间：
年 月至 年 月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
能力3０%
指标/权重
要素
分数
能力素质20%
人际交往能力4%
建立关系
团队合作
敏感性
影响力4％
说服力
影响能力
沟通能力4%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力４％
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力4%
准确性
效率
计划和组织
专业知识及技能1０%
考核人
签字：
年 月日
备注:
此表由被考核人的直接上级填写。
附表 6：
申诉表
申诉人姓名
所在部门
岗位
申诉事项
（）考核 （）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容
接待人
申诉日期
附表7:
人事申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
职位
申诉事项
（）考核 （）薪资、福利 （）其它
申诉内容
面谈时间
接待人
处
理
记
录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案:
协调结果:
经办人:
备注：
注：
表中“√＂代表考核部门与被考核部门之间的考核关系.
物业总监助理暂不进行考核,但对其他相关人员进行考核.
附表8:
一般人员态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议
主动学习业务知识;
主动承担一般的额
外任务; 工作中有时
能够提出新的思路
和建议
偶尔主动学习业务
知识；有时主动完成
一般额外任务;能提
出个别的新思路和
建议
基本上不主动学习
业务知识； 很少主动
请求承担额外任务;
不能提出新思路和
建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系, 协助
完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同事
的请求或者协作， 任
务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准,有较强的
自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，基本能
够遵守纪律, 但有时
出现自我要求不严
的情况
不能遵守工作规定
和标准，经常发生违
规情况,自觉性和纪
律性差
附表9:
员工素质能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信
赖的长期关系
较为自我,不易与他
人建立长期关系
刚愎自用不易与他人
相处,自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共
事,相互支持,保证
团队任务的完成
团队合作精神不强,
对工作有影响
不能与他人很好合
作,独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛
盾，不致对工作产生
大的负面影响
解决矛盾手法生硬，
影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解
决
敏感性
对他人较关心，容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他
人，领会他人的请求，
有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体
会他人的苦衷
不太关心他人,对他
人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通,积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努
力促进团队的协作和
沟通，使工作顺利开
展
尚能与人合作,但协
调不善,影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、
上级接受某一看法与
意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄
咄逼人，或逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能
够根据公司要求，认
可公司变化所带来的
冲击，并能顺利的完
成转变
对公司的变化或角色
的转变不太适应，工
作开展有困难
待人处世刻板,适应
性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行
带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他
人的技能和绩效，指
出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况,
通过培训和反馈帮助
他人成长和发展
不能很好的利用反馈
和培训的手段
对下属的工作无反馈
和培训
授权
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与
权力,有效传授工作
知识，完成任务
欠缺分配工作、权力
及指导部属之方法,
任务进行偶有困难
不善分配工作与权
力,缺乏指导员工的
方法，内部时有不服
怨言
激励
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖
励和表彰等方式提高
员工积极性
有一定的制度,但不
能充分发挥作用，无
改进措施,员工积极
性不高
工作主要靠命令与指
示
建立期望
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给
下属订立明确的期望
目标和标准
能够给下属订立工作
标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注
重过程管理，指导和
协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺
乏对员工的指导和协
助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理
解
抓住要点，表达意图，
陈述意见,不太需要
重复说明
语言欠清晰，但尚能
表达意图，有时需反
复解释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求
明白
能够倾听，有时一知
半解
不注意倾听,常常不
知对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,
比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚
能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,
需作大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解
组织面临的挑战和机
会
主要忙于事务性工
作,有时也会注意公
司的前景和对策等问
题
对公司的将来不太关
心，也不注意工作上
可能出现的机会和挑
战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习,注意规避风险,锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学
习,提出新想法、新
措施与新的工作方法
并有风险意识
按步就班,很少提出
新想法、新措施与新
的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、 、找到解决办法
问题发生后，能够分
辨关键问题，找到解
决办法，并设法解决
发生问题,能够去想
解决办法，但有时抓
不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判
断和评估
对事物有大概的判断
和评估,缺乏方法和
手段,结果不能十分
可信
对日常工作经常判断
失误,耽误工作进程
决策能力
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
善于确定决策时机,
提出可行方案，但在
权衡、选择时偶有适
当,大多数日常事务
处理果断得当
能够确定决策时机,
但很少提出可行方
案,常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺乏
主见
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比
较注意细节,偶有差
错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,
不太注意细节，偶有
差错发生
工作无计划，随意,
常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高，效益好
工作效率尚可，能分
清主次,能够按时完
成工作,基本保证质
量
工作效率较低，需要
别人帮助才能完成任
务
工作不分主次、效率
低,经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的要求，
制定相应程序和计
划，在权限范围内配
置资源,明确目标和
方针，以及确保供应
的保障
制定计划和组织实施
有难度,需要别人帮
助方能进行
做事无计划，缺乏组
织能力
附表 10:
管理人员周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要
有时去其他部门询
问,是否有工作协
作需要
几乎不去其他部门
询问,是否有工作
协作需要
从来不去其他部门
询问,是否有工作
协作需要
响应时间
其它部门/人员提
出合理工作协助要
求时，每次及时响
应
其它部门／人员提
升级会员 