中级经济师人力资源管理专业串讲讲义DOC.docx
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中级经济师人力资源管理专业串讲讲义DOC
第一章组织激励
1.动机有三个要素：
决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。
动机又分为内源性动机和外源性动机。
内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。
2.激励
从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；
从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；
从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。
3.激励理论
（1）需要层次理论（马斯洛）
需要包括：
生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
主要观点：
人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；
未被满足的需要是行为的主要激励源；
这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；
前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。
在管理上的应用：
管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；
管理者需要考虑每个员工的特殊需要；
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
（2）双因素理论（赫兹伯格）
分为保健因素和激励因素。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；
保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。
双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；
双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。
工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。
（3）ERG理论（奥尔德佛）
认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要和成长需要。
ERG理论认为：
各种需要可以同时具有激励作用；
奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。
（4）三重需要理论（麦克里兰）
认为人有三种需要：
成就需要、权力需要和亲和需要。
（5）公平理论（亚当斯）
人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
投入包括：
员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多彩的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及工作绩效等。
产出是指员工觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。
纵向比较包括组织内自我比较——员工在统一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的比较；也包括组织外自我比较——员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。
横向比较包括组织内他比——员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括组织外他比——员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。
感到不公平的员工可以采用以下的方式恢复平衡：
改变自己的投入或产出；
改变对照者的投入或产出；
改变对投入或产出的知觉；
改变参照对象；
辞职。
（6）期望理论（佛罗姆）
该理论认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价）；
个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；
个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
动机=效价*期望*工具
（7）强化理论
行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
4.目标管理
目标管理的核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标；
实施目标管理时可以自上而下来设定目标；
目标管理有四个要素：
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈；
目标管理的效果有时候并不符合管理者的期望。
5.参与管理
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权；
管理者将权力与员工分享的理由如下：
当工作十分复杂时；
现代的工作任务相互依赖程度很高；
参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感；
参与工作可以提供工作的内在奖赏。
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
参与管理理论符合双因素理论的主张；也符合ERG理论的主张。
6.绩效薪金制
通常采用的方式有：
计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。
绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。
第二章领导行为
1.领导有两个基本的特点：
领导必须具有影响力；
领导还必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力来自组织的正式任命。
2.特质理论
领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的；
特质理论的不足：
忽视了下属的需要；
没有指明各种特质之间的相对重要性；
忽视了情景因素；
没有区分原因和结果。
3.交易型和改变型领导理论（伯恩斯）
交易型领导强调的是个人在组织中的与位置有关的权威和合法性，交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出。
改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
交易型领导依靠的是消极型差错管理，是一种相对平庸的管理；而改变型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。
4.魅力型领导理论（罗伯特豪斯）
魅力型领导的道德特征和非道德特征
道德特征有：
使用权力为他人服务；
使追随者的需要和志向与愿景相结合；
从危机中思考和学习；
激励下属独立思考；
双向沟通；
培训、发展并且支持下属，与他人分享；
用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣。
非道德特征：
为个人利益使用权力；
提升自己的个人愿景；
指责或批评相反的观点；
要求自己的决定被无条件的接受；
单向沟通；
对追随者的需要感觉迟钝；
用外部的道德标准满足自我兴趣。
5.路径——目标理论（罗伯特豪斯）
四种领导行为：
指导式；支持式；参与式；成就取向式领导。
路径——目标理论指出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：
下属控制范围之外的环境因素；下属的个人特征。
6.权变理论（费德勒）
团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。
费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。
费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：
领导与下属的关系；工作结构；职权。
7.领导——成员交换理论（LMX理论）格雷恩
团体中的领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”
8.早期关于领导的研究
勒温的民主与专制模式；斯道格迪尔的研究。
9.俄亥俄与密西根模式
俄亥俄模式，数据集中在两个维度上：
关心人和工作管理。
密西根模式，两个维度是员工取向与生产取向。
两个模式在维度的数量和性质上极为相似，因而这两个模式理论能够互相印证，具有很高的效度。
10.管理方格图
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是关心人，横坐标是关心任务。
11.领导者的生命周期理论
作为管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为：
影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
成熟程度包括：
工作成熟度和心理成熟度。
得出四种领导风格：
指导式（高工作——低关系）；
推销式（高工作——高关系）；
参与式（低工作——高关系）；
授权（低工作——低关系）
12.领导者的技能
技术技能、人际技能、概念技能。
13.决策过程
西蒙的决策过程的三个阶段：
智力活动、设计活动和选择活动。
明茨伯格的决策过程：
确认阶段、发展阶段和选择阶段。
14.决策模型
（1）经济理性模型
决策者具备的特征：
从目标意义上分析，决策完全理性；
存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；
决策者可以知道所有备选方案；
对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；
对于概率的计算不存在任何困难。
（2）有限理性模型
在选择备选方案时，决策者试图让自己满意，或者寻找令人满意的结果；
决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；
由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时不必知道所有的可能方案；
由于决策者认知的是简化的世界，可以用相对简单的经验启发式原则。
（3）社会模型
认为人们有坚持错误决策的倾向的原因有：
项目的特点；心理决策因素；社会压力；组织的决定因素。
15.决策风格
这些风格可以归纳为两个维度：
价值取向和模糊耐受性。
可以得到四个同的决策风格：
指导型：
较低的模糊耐受性，倾向于关注任务和技术本身。
分析型：
较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。
概念型：
较高的模糊耐受性并且倾向于对人和社会的关注。
行为型：
较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
第三章组织设计与组织文化
1.组织结构
（1）组织结构包括的主要内容有：
职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
（2）组织结构包括三个要素：
复杂性、规范性和集权度。
（3）组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素
特征因素包括：
管理层次和管理幅度：
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每个组织等级就是一个管理层次。
一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度存在反比的数量关系。
管理幅度决定管理层次，管理层次对管理幅度存在一定的制约作用。
专业化是指企业各职能工作分工的精细程度。
规范化是指员工以同样方式完成相似工作的程度。
组织结构的权变因素：
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。
2.组织设计的类型
（1）行政层级式组织形式
影响因素：
权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术能力。
适用范围：
复杂静态环境中最为有效。
（2）按职能划分的组织形式（法约尔）
主要特点：
职能分工；直线——参谋制；管理权力高度集中。
优点：
有明确的任务和确定的职责；强化专业管理，提高工作效率；消除设备及劳动力的重复，对资源充分利用；是整个组织有较高的稳定性；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点：
狭隘的职能观念；适应性差；横向协调差；企业领导负担重；不利于培养全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
适用范围：
简单静态环境效果最好。
（3）矩阵组织形式
主要特点：
一名员工有两位领导；组织内部有两个层次的协调；产品部门所形成的横向联系灵活多样。
优点：
有利于加强各职能部门之间的写作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门的相互制约，保证企业整体目标的实现。
缺点：
组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。
适用范围：
因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
（4）企业组织形式
事业部形式
优点：
有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
缺点：
容易使各事业部只顾自身的利益；公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
适用范围：
产品种类多且产品之间工艺差别大或市场分布范围广且市场情况变化快，要求适应性强的大型联合公司或企业。
团队结构形式
虚拟组织形式
无边界组织形式
3.组织文化
组织文化的功能：
导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。
组织文化的结构：
物质层、制度层和精神层。
组织文化的类型：
学院型：
喜欢雇佣年轻的大学毕业生；
俱乐部型：
把管理人员培养成通才；
棒球队型：
鼓励冒险和革新；
堡垒型：
重视创造发明，着眼于公司的生存。
在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面：
组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度。
4.组织变革
组织进行变革的征兆：
决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
组织变革的方法：
以人为中心的变革；
以结构为中心的变革；
以技术为中心的变革；
以系统为中心的变革。
变革程序包括：
确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。
5.组织发展
组织发展的概念主要的是人性与民主的因素。
概括的说，包括几个方面如下：
对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。
传统的组织发展方法：
结构技术和人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）
现代的组织发展方法：
全面质量管理和团队建设。
第四章战略性人力资源管理
1.战略性人力资源管理的产生背景
巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面的特点：
能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：
改变结构和文化，提高组织的绩效，开发特殊能力，以及管理变革。
目前并非所有的组织都愿意对人力资源进行投资，这主要取决于：
管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性。
2.不同总体组织战略的人力资源需求
成长战略；
稳定性战略；
转向或紧缩战略。
3.不同经营战略的人力资源需求
成本领先战略
差异化战略
聚焦战略
4.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
书上42页的表格
5.战略性人力资源管理的障碍
大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效；
人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题；
大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献；
职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注；
人力资源管理活动的成果难以量化；
由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。
6.人力资源部门和人力资源管理者的角色
人力资源管理者的四种角色：
战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
2007年密歇根大学尤里奇教授总结的高绩效的人力资源管理者应该具备的胜任力是：
可信任的参与者、人才管理者（组织设计者）、文化与变革的服务者、战略设计师、业务执行者和商业盟友。
人力资源专业人员需具备的特征：
人力资源管理实施的知识和能力；商业知识；管理变革的能力。
7.人力资源管理部门与非人力资源管理部门的分工（P47页的表格）
8.量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义
保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献；
有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位；
有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界的改变。
第五章人力资源规划
1.人力资源规划是实现企业战略目标的保证；是企业发展战略的重要组成部分。
2.人力资源规划的目标
防止人员过剩或不足；
确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；
确保组织能够对环境变化做出适当反应；
为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准；
将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。
3.人力资源规划的意义
有助于组织发展战略的制定；
有助于组织人员稳定；
有助于降低人力资本的开支。
4.人力资源规划的类型
战略性人力资源规划；
战术性人力资源规划：
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划。
5.影响人力资源规划的因素
外部因素：
经济因素、政府影响因素、地理环境和竞争因素、人口统计趋势
内部因素：
技术与设备条件、企业规模、企业经营方向、组织文化。
6.人力资源规划的动态性主要表现在：
参考信息的动态性；依据组织内外情境的动态变化；
执行规划的灵活性；具体规划措施的灵活性和动态性；对规划操作的动态监控。
8.人力资源需求预测的方法
定量预测法：
时间序列分析法、比率分析法、回归分析法
定性预测法：
主观判断法、德尔菲法。
9.人力资源供给预测
企业内部供给预测方法：
人员核查法、人员调配图、马尔科夫分析方法
企业外部供给的来源包括：
失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
10.人力资源规划的综合平衡
（1）供给小于需求
从外部雇用人员；提高现有员工的工作效率；
延长工作时间，让员工加班加点；降低员工的离职率；将组织的某些人力资源业务外包。
（2）供给大于需求
扩大经营规模；永久性的裁员；提前退休；冻结招聘；缩短工作时间；对富余人员实行培训。
11.建立人力资源信息系统的目的
促进行政与运营效率；促进组织的战略性人力资源管理。
12.人力资源信息系统的基本职能
为人力资源规划建立人事档案；为其他的人力资源管理活动提供信息；为管理部门的决策提供各种报告。
13.人力资源信息系统的类型：
集中型、分散型、独立型、混合型。
第六章工作分析
1.工作分析在企业管理中的作用
支持企业战略；优化组织结构；优化工作流程；优化工作设计；改进工作方法；完善工作相关制度和规定；树立职业化意识。
2.工作分析在人力资源管理中的作用
人力资源规划；人员招聘；人力资源培训与开发；绩效管理；工作评价；薪酬管理；员工职业生涯规划。
3.工作分析的方法
通用的工作分析方法：
访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法。
现代的工作分析法：
以人为基础的系统性工作分析方法：
职位分析问卷法、工作要素法、临界特质分析系统、能力要求法。
以工作为基础的系统性工作分析方法：
关键事件法、管理职位分析问卷法、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法。
4.工作分析的实施主体
（1）企业内人力资源部门
优点：
节省成本且对企业更加了解。
缺点：
耗费大量人力和时间，且实施人员经验不足。
（2）企业内各部门
优点：
非常熟悉本部门工作且节省成本；缺点工作分析结果可能不专业，影响信度。
（3）咨询机构
优点：
节省企业人力，且作为第三方在工作中更有说服力、更公正；缺点：
耗费资金，切对企业不了解，企业需要花费时间与其进行沟通。
5.工作分析的成果：
工作描述和工作规范。
6.工作设计的原理
科学管理原理；工效学；人际关系理论（工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度）；工作特征模型理论（技能多样性、任务的完整性；任务的重要性；自主性；反馈性。
激励潜能分数MPS=【（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3】*工作自主性*反馈性）
7.工作设计的方法
基于工作效率的设计方法：
机械型工作设计法，强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计。
基于工效学思想的设计方法：
生物型工作设计方法和直觉运动型工作设计法
基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：
激励型工作设计法。
包括工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量。
工作设计的综合模式：
社会技术系统。
第七章人员甄选
1.人员甄选的评价标准：
标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息；突出应聘者背景情况的重要方面。
2.胜任特征包括：
知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质。
知识、技能术语表层的胜任特征；社会角色、自我概念、人格特质属于深层的胜任特质。
有关胜任特质的数据资料一般以行为事件访谈法为主。
3.面试的特点：
直观性、全面性、目标性、主观性。
面试的种类：
结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。
4.面试常见偏差：
最初印象倾向；负面印象加重倾向；缺乏职位的相关知识；招聘的急迫程度；应聘者顺序；对比效应；非语言行为。
5.心理测验：
能力测验；人格测验。
6.评价中心的形式：
无领导小组讨论；角色扮演；文件筐作业；管理游戏。
7.信度又叫可靠性或一致性。
常见的信度指标：
重测信度，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果间的一致性；复本信度，又称等值性系数，是指采用两个测验复本来测验统一群体，所得到的两个分数的相关性；
内部一致性信度，适合于许多测验，尤其是能力测验；
评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。
影响信度的因素：
受试者因素；主试因素；筛选或测验内容；实施测试的情景；意外测试的情景。
8.效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。
常见的效度指标：
内容效度；效标关联效度；预测效度；构想效度。
第八章绩效管理
1.绩效管理的作用
绩效管理在组织中的作用：
有助于组织内部的沟通；有助于管理者成本的节约；有助于促进员工的自我发展；有助于建立和谐的组织文化；是实现组织战略的重要手段。
绩效管理在人力资源管理中的作用：
为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据；用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。
2.有效绩效管理的特征：
敏感性；可靠性；准确性；可接受性；实用性。
3.绩效管理有效实施的影响因素：
观念；高层领导支持；人力资源管理部门的尽职程度；各层员工对绩效管理的态度；绩效管理与组织战略的相关性；绩效目标的设置；绩效系统的时效性。
4.战略性绩效管理
适用于取得竞争优势战略的绩效管理：
成本领先战略；差异化战略。
适用于不同竞争态势战略的绩效管理：
防御者战略、探索者战略和跟随者战略。
5.绩效计划
计划计划目标可以分成两类：
绩效目标和发展目标。
绩效计划的制定原则：
价值驱动原则；战略相关性原则；系统化原则；职位特色原则；突出重点原则；可测量性原则；全员参与原则。
6.绩效考核
系统的绩效考核方法：
目标管理法、平衡积分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。
非系统的绩效考核方法：
排序法、配对法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法和行为锚定法。
7.绩效评价中容易出现的问题
晕轮效应；趋中倾向；过宽或过严倾向；年资或职位倾向；盲点效应；刻板印象；首因效应；近因效应。
8.绩效反馈面谈的目的
向员工反馈绩效考核结果；向员工传递组织远景目标；弄清员工绩效不合格的原因；为下一个绩效周期工作的展开做好准备。
9.绩效反馈面谈的作用
为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化；
能够使员工客观的了解自己工作中的不足，有利于改善绩效；
消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。
10.绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性地改进计划来提高员工绩效水平的过程。
绩效改进效果评价：
可以从四个维度：
反应，即员工、客户、供应商对改进结果的反应。
学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度。
转变，即改进活动对工作方式的影响。
结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。
11.绩效考核结果的应用：
绩效考核应用于衡量招聘结果；为人员调配提供依据；为奖金分配提供依据；应用于员工的培训与开发；应用于员工职业生涯发展规划。
根据绩效考核结果划分的四种员工类型：
对于贡献型的员工，组织要给予必要的奖励；
对于安分型的员工，组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；
对于堕落型的员工，组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效。
对于冲锋型的员工，主管人员应当对其进行绩效辅导。
12．特殊群体的绩效考核
（1）团队绩效考核
知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。
知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：
效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标。
（2）国际人力资源的绩效考核
供给来源：
从母公司派遣驻外人员、从东道国选聘人员、从第三国选聘人员。
国际人力资源考核的两大挑战：
文化背景和工作环境的差异；异地
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