用友集团渠道案例背景.docx

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用友集团渠道案例背景

用友集团渠道案例背景---------林肖

一、企业介绍

用友（集团）成立于1988年，是亚太地区领先的企业管理软件、企业互联网服务和企业金融服务提供商，是中国最大的ERP、CRM、人力资源管理、商业分析、审、小微企业管理软件和财政、汽车、烟草等行业应用解决案提供商。

用友iUAP平台是中国大型企业和组织应用最广泛的企业互联网开放平台，畅捷通平台支持千万级小微企业公有云服务。

用友在金融、医疗卫生、电信、能源等行业应用以及企业协同、企业通信、企业支付、P2P、培训教育、管理咨询等服务领域快速发展。

基于移动互联网、云计算、大数据、社交等先进互联网技术，用友通过企业应用软件、企业互联网服务、互联网金融服务中国和全球企业及组织的互联网化。

截至2014年，中国及亚太地区超过220万家企业与公共组织通过使用用友企业应用软件、企业互联网服务、互联网金融服务，实现精细管理、敏捷经营、商业创新。

其中，中国500强企业超过60%是用友的客户。

用友（集团）连续多年被评定为“规划布局重点软件企业”，“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”，“用友”系中国驰名商标，用友拥有系统集成一级资质，获中国绿色公司百强。

2001年5月，用友在上海证券交易所A股上市（2015年1月30日，股票简称由“用友软件”变更为“用友网络”；股票代码：

600588）；2014年6月，用友旗下畅捷通信息技术股份有限公司在香港H股主板上市（股票简称：

畅捷通；股票代码：

01588）

用友的使命是用信息技术推动商业和社会进步，经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是构筑企业互联网生态圈，成为全球领先的企业（及公共组织）管理服务与金融服务提供商。

二、用友惨淡的2012

2012，这年的用友的经营状况出现大部分的亏损。

2012年4月25日，用友软件股份有限公司发布了2012年第一季度报告。

2012年1至3月公司累计实现营业收入485,376,677元、归属于上市公司股东的净利润-41,705,334元、扣除非经常性损益后的净利润-53,305,359元、扣除非经常性损益和股权激励成本后的净利润-42,485,749元。

而在2012年，用友集团的第一季度的财务报告。

报告显示，该季度实现营业收入5.30亿元，同比增长9.18%；净亏损（归属于上市公司股东的净利润）0.40亿元。

而在上半年报告中，显示营业收入约15.4亿，净利润0.34亿。

同比分别下降了10.2%，128.0%。

用友在2012年以前，它的用户量在几百万左右；其中，用友的客户分为低端客户达11.64%，中端客户达28.7%，高端客户达53.14%。

三、出现这种现象的原因：

1、用友对于市场进行全面覆盖，对三中层次的客户进行模糊的销售。

2、用友拥有很多分公司，这些公司在服务面不完善，把责任归咎于消费者。

3、用友效仿SPA,ORACLE,推行合作伙伴进行服务的渠道模式，无独立的渠道模式。

4、用友的前期渠道模式以错综复杂的形式综合存在，分销业务错综复杂，使得业务不聚焦。

5、重要原因：

用友的渠道细分并不完善。

四、用友面对措施

1、2013年，用友发布新三年业务策略，不断加快平台化发展，推进产业链共赢。

一面基于新型云计算及移动互联网模式，把所有的应用、服务、企业可交换数据等资源聚合成一个核心，并最大限度地聚合大量第三应用服务等资源，在未来几年形成一个高客户价值的企业云服务平台。

一面也开始通过模式转变、产业链体系升级、促进经营结构改变吸引和发展更多的产业链伙伴，共同为客户创造价值。

实施效果：

2013年，用友软件营业收入平稳增长，实现营收43.63亿元人民币，比上年同期增长3%；归属于上市公司股东的净利润5.48亿元、扣除非经常性损益后的净利润4.2亿元、扣除非经常性损益和股权激励成本后的净利润4.33亿元、经营活动现金流量净额7.4亿元，同比分别增长44.34%、20.7%、27.7%、48.4%。

此时，用友的用户也达到约1000万。

2、2014年1月1日，用友在渠道面进行了策划。

在“平台化发展，产业供应链“战略下，有针对以前的渠道进行创新。

用友在这个渠道面进行渠道拆分的策略。

用友软件经历了公司成立25年来最大规模的一次业务拆分。

中端公司是用友软件以面向中端客户和市场这一定位而对新组建公司所起的临时称谓。

中端公司的成立，实际上就是将用友以中端客户群体为主的分销业务从原股份公司中拆分出来。

2014年将中端业务从股份公司中拆分出来单独成立中端公司，其实也是为了让原来的转型升级更为彻底。

由于中端业务和高端业务在经营模式、经营法上存在较大差异，且面对了两个不同的客户群体，因此有必要进行区隔。

在这面，高端客户多是一些大型的集团企业，其与以中型企业为主的中端客户群体的信息化需求存在很大不同。

高端需要用友采取专业服务的模式去拓展业务，而中端则要追求规模化发展的路线。

实施效果：

公司发布年度业绩报告称,2014年年度归属于母公司所有者的净利润为5.5亿元,较上年同期增0.43%;营业收入为43.74亿元,较上年同期增0.26%;拟每10股转增2股派3元（含税）。

2014年公司营业收入同比增长1.5%;归属于母公司所有者的净利润同比增0.43%;2014年公司主营业务收入毛利率为67.1%,比上年同期增加5.3%,

用友成立中端公司的策划容剖析-----竹

主题：

成立中端公司

将高端、中端业务拆分，组建两个专业公司。

以专业公司的式，专注地使高端、中端业务更好地发展。

时间：

2014年1月15日

1月15日上午，在北京昌平区龙城丽宫大酒店会议室举行用友软件2014年伙伴大会。

与会人员主要是公司高层和渠道合作伙伴。

由董事长文京和新组建中端公司执行总裁向奇汉宣布组建专业公司的消息。

目的和意义：

升级高端，重振中端

通过专业公司的式，实现高端业务升级，中端业务重振。

组建中端公司是一个全新公司和全新的运营模式，“中端公司”为合作伙伴带来更加强大的支持和更多的机会，而不是之前的“渠道部”的概念。

将分销业务从股份公司独立出来单独成立中端公司，对于渠道合作伙伴而言，将意味着更多的市场资源、机会和更加得力的支持。

渠道政策进行较大的调整后，部发展环境较之前更为有利。

容：

组建中端公司

1.公司名称：

“优普UP”——用友优普信息技术有限公司

2.公司概况：

由用友投资1亿元人民币设立，由用友100%控股，所有权上百分之百归属用友股份公司。

由用友软件股份有限公司（原）执行总裁向奇汉担任先用友优普信息技术有限公司总裁。

优普追求规模化发展路线，承担用友传统的分销业务，并重点面向以U8、U9产品等为核心的中端客户群体。

3.渠道政策：

（1）合作伙伴授权的产品线更为放开，使得伙伴可选择的市场更广阔；

（2）对渠道合作伙伴体系进行分类和梳理。

比如作为专业的领域伙伴，面向全国市场来进行项目运作，而对于经营不同产品的伙伴则将进行细分分类管理；

（3）在维护渠道秩序面要加大力度，打击黑代理，维护授权代理商的合作权益；

（4）升级支持伙伴的体系从单纯的商务支持延展到对伙伴的项目支持、建立伙伴实施体系以帮助伙伴实现实施服务价值、帮助伙伴提升经营管理能力等；

（5）加强服务产品设计和推广，以帮助伙伴实现更多的增值服务价值，帮助伙伴提升赢利能力。

4.主要业务及功能：

（1）为中型、型企业客户提供软件（U8+、U9、PLM、CRM）、行业解决案以及企业云服务等全面解决案；

（2）大力发展增值业务。

区别于“批发合作伙伴”，分销合作伙伴主要选择能够独立面对中端客户、具有专业能力和增值能力的合作伙伴；

（3）强化分销业务。

加强针对产业链及分销合作伙伴的支持力度，优普成立后的专业力量和体系力量，使分销业务年度营业额实现持续大比例的增长；

（4）软件开发。

进一步吸引那些具有专业能力、行业软件开发能力的公司加入到用友的渠道合作伙伴体系中。

用友公司渠道策划的效果评估----子彦

1.在财务绩效评价面，据公司发布的年度业绩报告称,2014年年度归属于母公司所有者的净利润为5.5亿元,较上年同期增0.43%;营业收入为43.74亿元,较上年同期增0.26%;拟每10股转增2股派3元（含税）。

2014年公司营业收入同比增长1.5%;归属于母公司所有者的净利润同比增0.43%;2014年公司主营业务收入毛利率为67.1%,比上年同期增加5.3%,

从这些数据可以看出渠道拆分后的用友公司较渠道变革之前各项经济指标都有所增长，获得了更丰厚的收益。

2.在渠道安全评价面，中端公司的成立优化了渠道能正常行使转换和流通功能，特别是以中端客户群体为主的分销业务渠道，与过去相比，降低了因为各种不确定性因素的影响而造成的渠道危机发生率。

从已知的信息来看，中端公司从总公司独立而出、轻装上阵的设想相比从前会更有利于企业的要求、政策以及管理措施等在每个环节完全得到贯彻实施。

然而，这些面的真实情况事实上是较难量化的，需要企业根据自己实际情况另外构建一个科学的有效的评估标准与法来衡量，而不能仅仅靠简单的信息反馈与主观评价。

3.在顾客满意评价面，中端公司的成立承担起用友传统的分销业务，并重点面向以U8、U9产品等为核心的中端客户群体，这一举措无疑帮助用友提高了满足其顾客需求的及时性，为用友客户提供更优质的服务。

同时，通过与其客户更直接地接触，使得用友能直接或间接地与目标消费者进行有效沟通，了解目标消费者对产品的真实反馈，对其工作进行调整与优化，为顾客提供更准确、更人性化的服务。

4.在竟争与发展能力评价面，2013年初，用友软件首次提出“平台化发展，产业链共赢”的策略，这使分销业务年度营业额保持大比例的增长，增长率达到近40%，而今年将中端业务从股份公司中拆分出来单独成立中端公司，其实也是为了让原来的转型升级更为彻底。

由此我们可以推测，这一举措能使分销业务营业额再度增长，同时，这也无疑提高了用友的市场占有率。

由于经营模式、经营法及目标客户群体的差异，高端业务采取专业服务的模式去拓展，中端业务则需以追求规模化发展的路线来拓展，用友将两种业务区隔开来，这使得渠道更适应用友的发展需求。

中端公司的成立也意味着用友软件未来对产业链支持的力度将会更大，中端公司的成立将会在支持伙伴业务面变得更加专业高效，这将提高业务渠道的专业力度和体系力量，成为支持产业链伙伴业务发展的重要力量。

用友公司渠道策划的创意阐释-----------颂菲

2014年初，用友公司宣布了其进行渠道拆分、成立中端公司这一创新行为。

纵观而论之，用友公司渠道策划的最大创意就在于“拆分”二字。

通览其策划创意，大体包含以下六个步骤：

明确目标：

对主要的中端市场追求规模化发展；

环境分析：

以中型企业为主的中端客户群体的信息化需求凸显；

开发信息：

收集数据资料，进行意见整理；

产生创意：

进行渠道拆分、成立中端公司；

制定章程：

进行人员拆分，成立独立的中端公司；

总结：

确定后续工作——客户群体与资本的拆分。

创意的涵：

而这个“拆分”，即是创造性思维的体现。

在多企业进行渠道变革的时候选择渠道合并或更换渠道某一环节成员的时候，用友公司独树一帜，采取了“拆分”这一策略。

创意的特征：

而这一拆分并不等同于传统意义上渠道的变革，它同时带来了对总公司业务与管理的影响（这便是用友渠道拆分创意的新颖性）。

所谓“渠道的拆分”，主要体现在两大面。

其一，将分销渠道从整体业务中拆分，即成立一个专注于分销业务的子公司；其二，将原有的总体渠道进行细化的拆分，即将二级与以上的渠道拆分到中端公司，与总公司专注的一级渠道运作相分离。

而用友公司之所以能够大胆进行这一创举，来自于对其当前经营状况的了解与分析。

之前用友的中端业务和高端业务在经营模式、经营法上存在较大差异，且面对了两个不同的客户群体（高端客户多是一些大型的集团企业，其与以中型企业为主的中端客户群体的信息化需求存在很大不同。

因此有必要进行区隔，尤其是对主要的中端市场追求规模化发展的路线。

而这正表现出了创意中具有的洞察性。

创意思维：

有别于其它公司基于垂直思维的渠道变革，如【原渠道模式：

工厂——代理商——专卖店或家电卖场；  变革向：

工厂——销售公司——专卖店或家电卖场】，用友公司的拆分是水平思维的体现：

成立独立的中端公司，让其专注于与合作伙伴共同进行的分销环节，而则以一级渠道的形式，即直销为主的渠道运作，仍处于母公司围，两者相互平行。

与其它公司相同的是，用友公司的这一渠道拆分举措也体现了集约化的思想，以及倾向于某一模块专门化的倾向思维：

对于中端公司来说，强调的就是一个轻装上阵——“轻”，一面意味着经营业务容的减量化，即聚焦于和合作伙伴共同进行的分销环节。

另一面，也意味着后续客户群体以及相应投入资源的集中化。

Exception：

对比——渠道整合

融合进口与国产车的销售渠道正被多家跨国车企“上演”。

　　据了解，广汽三菱将于10月正式挂牌成立，广汽三菱的销售网络渠道正在紧锣密鼓地筛选和筹建中，其中进口三菱4S店都将售卖广汽三菱的国产车型，实现进口车与国产车销售网络的合并。