绩效管理难题.docx
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绩效管理难题
“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。
对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。
据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
案例
绩效考核就是“打打分”?
A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：
每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。
考核结果与员工月度的工资不挂钩。
员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。
到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。
管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
分析
A企业绩效考核的几个误区
通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一：
绩效考核的理念有误区。
公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。
大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。
而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。
于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。
问题二：
绩效考核的指标设置不科学。
目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。
结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大。
在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定内容不完善。
很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
问题三、绩效实施过程没有监控。
由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。
所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。
在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。
问题四、绩效反馈与激励机制不健全。
绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。
然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。
同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。
绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
不论是企业还是其他组织的员工，都需要从工作本身、从领导者、从组织那里获得更多。
员工希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，并且想获得展现自己的机会，需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。
同时，组织也在寻觅各种方法来激发员工的潜能。
员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。
关键问题是如何开启员工的潜能。
这就好似在车里有一个动力十足的引擎，但是却被刹车制约着无法发挥出力量。
当松开刹车时，车将会怎样？
它必将快速前进。
这就是现在的很多组织所面临的问题。
员工身上蕴藏着巨大的能量，然而却无法充分使用那些能量，因为至今为止还没有找到松开刹车的方法。
组织要获得发展，就不能让那些潜能长眠不醒。
在全球竞争白热化的今天，资源变得越发稀缺，客户的要求却日益提高，不得不开足马力才能维持不被踢出局。
这就意味着领导者必须更加关注员工的需求，灵活应对，并创造一种良好的工作环境来尽可能的满足他们的需求。
一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。
如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。
一是工作的意义：
员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。
员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。
二是合作氛围：
员工渴望在充满激励的环境下工作，希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。
三是公平：
员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。
员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。
事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：
员工希望能自主完成工作任务，希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。
五是认可：
员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。
六是成长：
有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。
而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。
七是与领导者的关系：
员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。
在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。
八是与同事的关系：
同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。
企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。
薪水已经不再是唯一的出路。
今天的员工需要更多。
他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。
因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。
当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。
原因很简单：
大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。
这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。
为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。
最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。
员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。
总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。
因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。
也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。
马尔茨认为潜意识有神奇的能力——只要你设立了一个目标，潜意识的制导系统就会帮助你接近并击中这个目标。
我们都渴望“梦想成真”，根据马尔茨——美国著名心理医生的理论，其实宇宙是非常慷慨的，你的愿望一定会实现。
问题是，你是否真的只有这样一个愿望？
在职场中，不乏这样的故事，觉得自己才高八斗，却无施展之地；觉得上司甚是愚蠢，堪比“猪”还笨，现实是，你连“猪”都不如。
再譬如，你爱一个人，很想和他共度一生，但真的是这样吗？
你是不是同时又觉得，这是不可能的事情，你不配他，你不配拥有幸福？
如果是，你想和他共度一生的愿望自然很难实现，因为慷慨的宇宙同时也会帮你实现另一个想法。
关键还是我们内心深处的选择——我到底想得到什么。
马尔茨认为潜意识有神奇的能力——只要你设立了一个目标，潜意识的制导系统就会帮助你接近并击中这个目标。
但为什么很多人并没有击中自己的目标呢？
那是因为，你的潜意识不仅输入了目标，还输入了你没有觉察到的目标。
例如你可能一方面说“我要挣钱”，另一方面自我意象却是“有钱人是坏蛋”；一方面说我渴望成功，另一方面却说我低人一等。
如此等等。
所以，你内心深处的纠结，造成了自己的困境。
而这深处的纠结，则来自于内心那幅用来描绘自己的精神蓝图或“心像”。
每个人的理想来自哪里？
来自于自我意象，就是以自我看法为基础形成的。
大多数都是根据我们过去的经历、成与败、荣与辱以及别人对我们的反应，尤其是童年时代的早期经历而无意识地形成的。
人生由自我意象决定
我们都渴望活出自己的理想状态，马尔茨是美国著名的心理医生，他自创的心理治疗取向叫“心理控制术”：
我们的人生，都是由我们的自我意象所决定的，如果你要活出梦想，先要改变自我意象，这样，人生才会随之改变。
马尔茨是如何发现了人性的这个奥秘？
这和马尔茨的工作有关，多年的整容经验令他发现两类现象：
“许多例子中，改变外部形象似乎能创造一个全新的人，我手中的手术刀变成了一根魔棒，它不仅能改变病人的外貌，而且能改变病人的整个人生。
生性害羞、不善交际的人变得大胆而无畏；一位“笨”男孩变成机灵聪慧的少年，后来还成为某知名公司的管理人员；向来怀有“铁石心肠”的罪犯，几乎一夜间从无可救药的家伙变成了“囚犯标兵”……
也有一个谜团始终让我不解：
如果手术刀有魔力，那么为什么有些人脸部焕然一新却始终死性不改呢？
”
此外，他还发现很多人有“虚构之丑”，在他和其他旁观者看来，当事人相当漂亮，但当事人自己却坚定地认为自己很丑，所以一定要整容。
这些现象为什么会发生？
在寻找这个问题的答案时，马尔茨逐渐明白：
每个人的内心都有一幅用来描绘自己的精神蓝图或“心像”。
对我们的意识来说，这幅图像可能模糊不清、朦朦胧胧、不甚分明，甚至一个人的意识根本没有觉察到它的存在，但它的确就在那里，完完全全，纤毫毕现。
这个自我意象就是我们自己对“我是什么样的人”的看法，它是以我们的自我看法为基础形成的。
在职场上重塑自我意象
所以，如果在职场上，你认为自己的能力有限，稳居中层，小富即安，那么就不要抱怨升职的机会和你擦肩而过。
如果某人认为自己是“失败者”，那么无论动机多好，意志力多坚强，他总能找到失败的方式，即便机遇来临，他也会失之交臂。
马尔茨认为，自我意象是一个前提、基石或基础，你的全部性格特征、行为举止，甚至所处的环境，都是以它为基础而建立。
结果，我们的经历似乎总在证明并加深我们的自我意象，从而形成一个循环。
我们的自我意象和父母有着千丝万缕的联系。
譬如，假若父母喜欢否定自己的孩子，那么这个孩子进入学校后，就会有“我是一个失败者”的自我意象，而他为了捍卫这个自我意象，成绩会一塌糊涂，这反过来又成了支持“我是一个失败者”的自我意象的证据。
不仅如此，父母一方面会难过，同时也会有一种不容易觉察的得意——我早就知道你是一个失败者，你看我没说错吧。
这也是“自我实现的预言”，即一个人一旦有了某种念头，就会驱使自己去实现这个念头。
所以，要想改变一个人的一生，关键是重塑自我意象。
我们要从那些束缚我们的，甚至是难于觉察的观念中解脱出来，一旦你摆脱了那些“不可能”，“我不行”的固有模式，自我的能量将绽放出来！
觉察自己的局限性信念
所以最重要的一点是真正觉察自己的模式，特别是潜意识里的声音。
比如关于金钱，表面上你很渴望金钱，可是潜意识里，你认为“为富不仁”、“金钱是万恶之源”，那么很遗憾，金钱不可能来到你身边。
有个朋友，毕业后几年一直在换工作，每个工作她都非常认真、卖力，但总觉得自己得不到应有的认可，上司承诺她的升职也屡屡落空，一怒之下，换了另一份清闲的工作，有一定的职位，她又觉得工作很无聊。
无论在哪一种境况，她总能找到另她不满的地方，而内心深处的声音，是来自对自己的不满。
她忆起中学时的第一次考试，新换了个学校，不适应，第一次大考全班第26名，她自我感觉还可以，但是回家看到父母深深失望的眼神，听到他们叹息着说：
太差了！
她的心一下子掉进了无底深渊。
从此以后，她再没有考过比这个更高的名次。
长大后，她经过自己的努力，家庭、工作都稳定下来，父母也很满意，但她始终对自己不满意，内心总有一个声音在说：
你还不够好！
正是在这种声音的驱动下，她频繁地跳槽，找不到自己的定位。
而这一切就来自她小时候被植入的自我意象。
重塑自我意象，第一要觉察，把自己从“我不能、我不行”的局限性信念里解放出来，再输入单纯的目标，只要我们真的设立了一个目标，潜意识就自动会帮助你实现它。
例如，植物学家路易斯-阿加西一直致力于搞清一个石块中镶嵌的鱼化石。
由于百思不得其解，他将工作放在一边，试图从头脑中摒弃这一切。
他在晚上反复对自己说：
我明明白白看到了那条鱼，如此这般到了第三天晚上，他在睡觉前拿了纸和笔放在床边，快到早晨时，那条鱼出现在梦中，一开始很模糊，但它的动物学特点最终变得十分清晰。
天仍然伸手不见五指，他在半梦半醒之间将这些特点写在床边的纸上。
第四天早上，他惊奇地看到自己的草图，以之作为指引凿开化石的表面。
当鱼完全显露出来时，竟然与草图完全一致，于是他很快判定了它的种类。
这说明，只要你设定了一个目标，你就可以将其交给潜意识去工作，这时甚至你不需要努力，反而越放松越好。
放松是更容易找到答案的渠道。
努力藏着一个逻辑“我能找到答案”，而放松是“我要松弛掉紧张的神经，打开潜意识之门”。
也就是说，答案不是我找到，而是因为我打开了通道，答案自动来到身边。
因此，爱迪生才说：
“思想就在空气中。
”
给自己放“精神电影”
为了实现自己的职业理想，设立目标后，除了寻求潜意识的帮助外，我们可以自己做些什么吗？
当然，我们可以做的事情有很多，马尔茨建议，我们可以多在想象中看“精神电影”。
如果你设立了一个目标，那么你可以在想象中进行相关练习，而且越详细越好。
实际上，播放“精神电影”已成为很多体育训练的办法。
美国学者就篮球运动做过一个实验，一部分人通过实战练习投篮，另一部分人通过想象练习投篮，而经过相同时间的练习后发现，两批人的投篮命中率不相上下。
“精神电影”这一办法可以应用在很多地方。
譬如，你可以每天花几分钟，带入你老板的位置，从他的角度来考虑工作，越细致越好。
这些技巧都有着同样一个道理——先去塑造一个自我意象，而后这个自我意象就会在现实中展现出来，职业理想就这么一步步实现了！
绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。
一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：
1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。
现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。
2、解脱责任和压力，在不进行绩效考核咨询的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级职员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
3、找出员工的优劣分等和个人特征，为职员的选拔提升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源管理策划结构和配置。
4、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再介入下级职员详细的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。
5、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。
绩效管理与员工发展：
一种发展心理学视角
摘要：
绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位，其目的是促进员工发展､实现组织目标。
在发展心理学视野中考察绩效管理的概念､问题及趋势，尤其是在“最近发展区”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，无疑具有独特的理论价值和实践意义。
关键词：
绩效管理；员工发展；发展心理学；最近发展区
作者简介：
张建卫（1969－），男，陕西渭南人，北京理工大学管理与经济学院副教授，心理学博士；刘玉新（1969－），女，新疆石河子人，对外经济贸易大学国际商学院副教授，心理学博士。
一､前言
绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。
20世纪70年代美国管理学家AubreyDaniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。
研究者主要采取了两种取向：
其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系（Williams，1998），旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法（Armstrong，1994），旨在开发个体潜能，实现工作目标。
国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。
本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。
二､绩效管理的发展心理学思考
发展心理学是研究个体生命全程中心理发生､发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因､教育与发展､普遍特征与个体差异等内容。
下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念､存在问题及其发展趋势。
（一）绩效管理的界定
在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标､提升个人能力素质的生涯历程。
绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划､绩效辅导､绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标､改善绩效水平，最终落实企业经营战略。
上述环节环环相扣､相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。
可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发､沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。
（二）绩效管理中的问题表现
绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。
彭剑锋等人（2003）认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”､“指标过于繁琐或单一”､“绩效沟通不足”等。
林光明等人（2005）认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。
从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与､沟通和辅导功能出现了严重缺位。
管理者的上述功能表现为如下方面：
其一，重要他人（Significantothers）的参与问题。
所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母､老师和领导者等。
在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。
但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。
Mohrman等人（1989）
指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。
因此，员工､同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。
员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。
其二，重要他人的沟通与反馈问题。
沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人（直接上司）与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：
在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。
其三，重要他人的辅导问题。
绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。
管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。
（三）绩效管理的发展趋势
从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：
其一，从目标导向到过程管理。
传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。
其二，从结果导向到发展导向。
传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。
其三，从单向评价到系统评价。
传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。
当今发展心理学的“生态系统论”（Bronfenbrenner，1986）认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统，基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。
三､“最近发展区”理论及其价值
维果茨基（Lev.S.Vygosky）是前苏联心理学的奠基人之一，是社会文化历史学派的创始人，在国际发展心理学历史上占有十分重要的地位。
自20世纪60年代始，他的理论日益受到西方心理学家的关注，并且持续地刮起了“维果茨基风暴”。
他所提出的“最近发展区”（zoneofproximaldevelopment）理论受到各国发展心理学家的普遍关注，因其巨大价值而享誉世界。
下面拟简要介绍维果茨基的“最近发展区”理论，旨在发掘该理论对绩效管理的启示。
20世纪30年代初，维果茨基率先将“最近发展区”这一概念引入心理学领域。
他认为，个体有两种发展水平：
一是个体的现有水平；二是在重要他人（如老师）帮助下即将达到的发展水平。
这两种水平之间的差异，就是“最近发展区”。
如图2所示，坐标轴的方向表示个体能力的发展水平，区间OA即个体的现有发展水平，区间AB就是个体的最近发展区。
当个体要完成的任务处于OA区间时，他可以独立解决；当任务处于AB范围时，他则需要重要他人的帮助；当任务所要求的能力水平在B以外，则即使有帮助，他也不能完成任务。
可见，教育管理过程就是最近发展区AB的移动（其实是B点的移动）过程。
在此过程中，维果茨基特别强调重要他人与个体之间及同伴之间的交往和互动作用。
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