党校经管专业研究生考试系统复习资料2.docx

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党校经管专业研究生考试系统复习资料2

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什么叫管理：

管理是一种在正式组织内由一个或更多的人协调其他人活动的活动过程。

四个关键点：

管理存在于正式组织内，在其他范围内协调他人活动的活动不在本书的研究范围内；管理工作的中心是管理其他人的工作；管理工作是通过协调其他人的活动来进行的；管理人员必须同时考虑两个方面：

其他人的活动，即被管理者的工作；其他人，即被管理者。

管理成效与组织成效的关系：

管理成效是指管理活动的效果，是组织为了实现组织的目标而开展的许多种活动中的一种，组织成效是指组织目标实现的程度。

在管理成效与组织成效之间，并没有存在必然的线性相关的关系，即高的管理成效并不一定能导致高的组织成效，反之，低的管理成效也不一定必然导致低的组织成效，管理成效与组织成效之间之所以不存在线性相关的关系，是因为组织成效的高低，除了受管理成效的影响之外，还受到其他一些因素的影响，组织成效和管理成效的高低首先取决于管理者的个人因素，在组织中，管理者是作为个人从事管理活动的，但是管理者作为个人从事管理活动要受到组织目标的约束和个人特点的影响，也就是说管理者在组织中是具有双重人格的，一方面是组织人格，即管理者在组织中的行为必须以有利于组织目标的实现为基本的准则，在从事管理活动中必须按组织目标要求去做。

这就意味着要对组织的生存和发展负责，管理者的这种组织人格的特点使得不同的管理者所从事的管理活动具有延续性和相似性，另一方面是所追求的目标，个人的知识、兴趣、爱好和价值观等的影响。

管理成效与组织成效之间不存在线性的相关关系并不是说管理对组织目标的实现是无关紧要的，相反，它更说明了要提高组织成效就必须提高管理成效，因为在其他因素不变的情况下，提高管理成效会有助于提高组织成效，从长远的观点看，影响组织成效高低的其他因素也是管理活动的结果，组织完全有可能通过自己有效的管理活动使之形成有利于组织目标实现的其他因素。

管理者的类别：

按管理者所处的管理层次可划分为3种：

高层管理者、中层管理者、基层管理者。

1、高层管理者，是指处于组织最高管理层次的管理者，负责制定组织的发展目标、发展战略，代表组织与外部环境发生各种联系，就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责，对组织内部各项活动进行协调与管理，以保证组织目标的有效实现。

2、中层管理者，指组织中各个部门的管理者，包括各职能部门的管理者和业务部门的管理者。

3、基层管理者，是指组织中把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并对业务活动者的活动进行协调的管理人员，在组织中起着连接的作用，对上，他们联系着组织的中层管理者，对下他们联系着组织的业务活动者。

按管理者从事的管理活动的领域宽度及专业性质可以划分为2种：

综合管理者、职能管理者和项目管理者。

1、综合管理者是指对整个组织或组织中某个事业部负责的管理者即组织的首脑；2、职能管理者是指特定的、专业化领域划分的，主要管理该专业领域经过训练而有专长的人员，如生产、人事等领域；3、项目管理者是指特定产品的开发和生产设置项目组，集中有关职能领域的人员协作攻关，项目组织的领导人员就称项目管理者。

管理者的技能结构：

1、技术技能是指对某一特殊技能——特别是包括方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练掌握。

包括专门知识、在专业范围内分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧；2、人际技能是指管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。

包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力；3、思想技能是指把组织作为一个整体进行考察和考虑各个构成部分之间关系的认知能力。

它包括管理者的思维、信息处理和计划能力，包括对某个部门如何适合整个组织和组织如何适合所在产业、社区与广泛的经营和社会环境的认知能力。

管理二重性理论：

管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。

管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。

管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

它与生产关系和社会制度相联系，管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

马克思认为，在资本主义条件下，企业管理具有二重性，一方面，资本主义的企业管理是制造社会产品的生产过程中所必不可少的活动，另一方面，它又是资本增值过程必须的要素。

直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生具有二重性的监督劳动和指挥劳动。

直到绝大多数的资本家什么管理工作都干不了时，资本家就完全游离于企业管理和生产过程之外。

这时，资本家才真正成为“纯粹的食利者”，成为真正“不劳而获”的人。

组织四种类型：

互利组织、经济组织、服务组织、公益组织。

1、互利组织是指若一个组织的一般成员都可以通过组织活动而受益，则这个组织就是互利组织，如俱乐部、工会等；2、经济组织是指一种通过经济活动和经济交往使参与组织活动得到利益的组织，如工商企业组织；3、服务组织是指一种为某些有关的社会公众服务的组织，如学校、医院等；4、公益组织是指为广大社会公众或者说整个社会服务的组织，如军队、警察等。

组织的基本构成要素：

人、目标、组织规范。

人是构成组织的最基本的要素；目标是组织存在的依据；组织规范是组织中成员行为和组织行为的组织规范，它表现为组织的方针和规章制度等。

组织目标：

组织目标是组织在一定时期所追求的东西，是组织存在的依据，是组织中一切活动的起点，也是组织中一切活动的终点。

分为长期目标、短期目标或者基本目标、次要目标或者定量目标、定性目标或者使命目标、战略目标、战术目标、作业目标。

组织目标确定应考虑的几个利益要求：

组织目标的确定是服从于组织创造者的利益的，但由于组织是由许多个成员组成，要考虑到成员的目标实现问题，且组织还须适应环境，才能有效生存发展，也就是组织的社会责任，从这几方面看，确定组织目标时应考虑所有者利益、组织中成员个人的目标和组织的社会责任等3个利益要求。

组织的外部环境：

是指组织界限以外的一切事物，它是组织赖以生存和发展的基础，按外部环境的性质分：

自然环境和社会环境，自然环境是组织所处的外部自然条件状况，它包括组织所处的地理位置、气候条件及资源状况等；社会环境是指组织外部一切人类劳动的产物。

组织外部环境对组织的影响：

分为一般环境和具体环境，一般环境是指对某一特写社会的所有组织产生影响的环境：

社会方面、政治方面、经济方面、教育方面、科学技术方面、自然方面的环境；具体环境是指对某个企业组织产生直接影响作用的环境，如企业与当地社区居民、当地政府关系即是该企业的具体环境。

外部环境对组织影响程度的衡量以及分别应采取什么措施来应对（辨析：

相对稳定和复杂环境，一般通过集中控制和严格纪律与规章制度，采用标准化程序化来保持组织正常运转）：

从外部环境的变化程度和复杂程度来衡量外部环境对组织的影响，可分为四种类型及分别采取的措施：

1、相对稳定和复杂环境。

一般采取分权的组织形式，加强组织内部各个方面的协调和配合。

2、相对稳定而又简单的环境。

一般通过集中控制和严格纪律与规章制度，采用标准化和程序化来保持组织正常运转。

3、动荡而又复杂的环境；一般采用分权的组织形式，充分发挥各个方面的积极性和主动性来保证运转。

4、动荡而又简单的环境。

一方面加强组织内的规范化管理，另一方面又要使组织在某一方面能有交强的适应能力。

管理者的管理道德是关于管理决策或管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系则判断管理行为是非的一种价值标准，影响管理者行为是否符合道德的因素主要有5个方面：

1、道德发展阶段，经历三个层次和六个阶段：

原则、习俗、前习俗3个层次，原则：

遵守自己选择的道德准则；尊重他人的权利，无论是否符合大多数人的意见，支持不相关的价值观和权利。

习俗：

通过履行你所赞同的准则的义务来维持传统秩序。

前习俗：

只在符合你的直接利益时才遵守规则；遵守规则以避免受到物质惩罚。

2、个人特征，3、结构变量，4、组织文化、5、道德问题强度。

如何提高管理者的管理道德：

1、加强组织文化建设，尤其是道德规范建设，因为组织文化是组织在长期管理活动中形成的共同的管理理念、思维方式和行为规范的总和，组织文化的内容和力量对道德行为有很强的导向和约束作用，所以要加强组织文化建设，尤其是道德规范建设。

2、选拔合适的管理者，一个组织在选择其雇员时就应当从其道德规范出发，严格把关，通过对被选拔对象个人道德水平、个人价值准则等的考察，可以减少选拔到具有不良道德行为的管理者。

3、加强道德示范。

首先高层管理者就是道德行为的表率，这为组织良好的道德风气的形成奠定基调，管理还可以通过奖赏合乎公司道德规范的行为和惩罚背离公司道德规范的行为来强化组织的道德风气。

4、进行道德培训，当然道德培训不应当只是说教式的，而应当是互动的、民主的，充分尊重和重视员工的积极参与。

5、制定合理的工作目标，目标清楚且现实时，它会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。

6、建立综合绩效评价，绩效评价不能仅以经济成果为焦点，必须注重道德观取向方面的内容。

查尔斯·巴尾巴贝奇（查尔斯·巴尾巴贝奇是管理思想史上的一位重要人物，是英国数学家、发明家和科学管理先驱者）的管理思想（劳动分工思想）：

1、进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因；2、提出了“固定工资+利润分享”的报酬制度；3、提出了在科学分析的基础上有可能制定出企业管理的一般原则的观点；4、制定了一种“观察制造业的方法”。

亨利·普尔（美国铁路杂志主编）提出的管理原则和方法贡献在于：

1、提出了职业经理阶层观念的雏形，2、追求系统化的管理；3、关注企业中人的因素，提出了通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。

泰罗科学管理的主要内容（从工时研究开始）：

1、工时研究——制定科学的工作标准，2、把工人的操作方法，使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化；3、实行有差别的计件工资制；4、实行职能工长制；5、实行管理的例外原则；6、把计划职能与执行职能分开。

科学管理的四大基本原理：

1、建立一门严格的科学；2、科学地挑选工人；3、对工人进行科学的教育、训练和培养；4、管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。

法约尔的一般管理理论：

法约尔的一般管理理论认为管理者在管理过程中的管理职能应包括五个职能：

管理的计划、管理的组织、管理的指挥、管理的协调和管理的控制等职能。

对于如何履行这些管理职能，法约尔提出了管理的14项基本原则，即分工、权责相符、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神和人员的团结等原则。

人际关系说的三要点：

1、职工是“社会人”，“社会人”是人际关系学说对人的本性的基本假设。

2、在正式组织中存在着“非正式组织”；3、以社会和人群技能为基础的新的领导方式。

马斯洛提出的人的五个基本需要：

生理需要、安全需要、社交需要、尊敬需要、自我实现需要。

人际关系学说的四个特点：

1、对人的“社会人”性质的认识；2、人际关系学说强调人的“团体”属性；3、用“非理性”模式取代了“理性”模式；4、侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足。

现代管理理论产生的时代背景：

战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求、科学技术的发展对管理提出了新的问题、人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展。

1、战后资源积累的重新完成又提出了提高效率的要求，20世纪初，资本主义的发展和资源积累的完成提出了提高企业生产效率的要求，从而促进了科学管理理论的产生；2、科学技术的发展对管理提出了新的问题，同时也为管理理论的发展提供了新思想、方法和手段，第二次世界大战结束以后，世界科学技术得到了迅速的发展，现代社会科学技术的发展极大地促进了社会的发展和进步，也对管理提出了许多新的问题；3、人们对“人”的本性认识的不断深化促进了管理理论的发展，人类社会活动过程中会不断地产生新需求，正是人类对自身认识的不断深化，促进了管理理论的发展。

权威接受理论的四个条件（巴纳德认为，权威要能够存在，必须满足四个条件）：

1、个人能够并且确实明了所传达的命令；2、他们认为这个命令同他们作决定的组织目标是一致的；3、他们认为整个来说，这个命令同他们的个人利益是致的；4、以及他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

决策理论学派（以西蒙为代表）：

这个学派的基本出发点是认为管理是以决策为特征的，管理的本质就决策，因此，管理理论就应该围绕决策这个核心来建立。

决策理论学派的管理思想：

1、管理就是决策，2、用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式，3、决策的满意化原则（最优化原则），4、决策是一个过程，5、决策学派的学者把管理者所进行的决策分成两类：

程序化决策与非程序化决策，6、把组织中每一项决策分成：

价值要素和事实要素。

计划工作的原则是指编制计划所必须遵循的准则，遵循这些有效的计划工作原则，有利于提高计划职能的工作成效和计划工作的可靠性，以达到组织开展计划职能的目的，计划工作的原则确定了计划工作时限、计划的内容、执行计划的过程以及其他相关的内容。

分为四个原则：

综合平衡的原则、承诺原则、改变航道的原则、限定因素原则。

1、综合平衡的原则，有两层含义：

第一计划工作与组织层次、组织部门的关系，组织计划工作要有利于组织整体目标的实现，它要使组织中各个部门、各个环节的目标服从于组织的整体目标，使组织各个部门、各个环节计划的执行能保证组织整体计划的落实，第二短期计划与长期计划的平衡与协调，离开长期计划来制订短期计划，或者是短期计划无助于长期计划的实现，甚至短期计划阻碍、不利于长期计划的实现，或甚至要求改变长期计划来适应短期计划，都是不科学的也是不合理的；2、承诺原则，也称投入原则，主要是对计划工作时限的规定，它用于决策组织应该编制的短期计划还是长期计划，完成计划所涉及的期限多久等问题；3、灵活性原则，当出现意外情况时有能力改变方向而不需花太多的投入；4、改变航道的原则，是指计划工作决策对将来承担的任务越多，主管人员定期地检查发生的情况，预计前景，以及保证实现所要达到的目标而重新制订计划等工作也就越虽重要；5、限定因素原则，是指妨碍目标得以实现的决定性因素，又称战略因素。

计划工作的步骤：

1、估量机会、确定目标、确定计划的前提条件、拟订可供选择的各种计划方案、评价和比较备选方案、选择方案、制订派生计划、用预算使计划数字化。

1、估量机会，就是要对组织的内外环境因素进行分析，以确保组织所在的问题和可能存在的有利机会；2、确定目标，就是计划职能首先要选定将来的成果；3、确定计划的前提条件，是指组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件；4、拟订可供选择的各种计划方案，就是要拟订各种可行的计划方案供评价和选择；5、评价和比较备选方案，对于各种可行方案要根据计划目标的要求、预定的计划前提条件，按照一定的原则，采用一定的方法进行比较评价，以确定最佳地实现目标的未来行动方案；6、选择方案，就是评价、比较备选方案是为了选择一个理想的、能实现组织目标的行动方案；7、制订派生计划，就是制订派生计划来保证基本计划的贯彻与实施；8、用预算使计划数字化，即把决策和计划转化为预算，使之数字化。

组织工作开展的七个基本步骤：

1、明确组织工作的目标，2、确定工作分工，3、部门的划分，4、确定管理幅度，5、确定组织中各个岗位的权利，6、确定上下左右的工作程序，7、组织工作的调整。

管理幅度和管理层次（论述：

管理幅度和管理层次成反比，这种说法是正确的）：

管理幅度是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数；管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数；影响：

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。

扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。

管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率，所以应增加管理幅度，减少管理层次。

授权的阶段（授权的基本过程）：

授权实际上是上级管理者把权力授予下级管理者行使的过程，包含3个方面：

1、上级管理者把原来自己所拥有的权力授予下级人员去行使，他不可能把自己没有的权力授予下级；2、上级管理教师不可能把自己的全部权力都授予下级行使，除非他把自己的职位也转让给下级；3、授权是一个过程，授权的整修过程包括职责的分派，即确定预期所要达到的目标，也就是确定被授权的下级的任务、职权的授予、责任的建立。

授权过程包括3个阶段：

1、职责的分派，2、职权的授予，3、责任的建立。

什么是领导：

领导就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程，而领导者是实施这种行为的人。

包含三导意思：

1、领导是一个影响过程，2、领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织目标，3、有效的沟通是领导职能得以发挥的前提。

领导者的影响力来源：

1、合法的权力，2、奖励的权力，3、强制的权力，4、专家性的权力，5、领导者个人魅力。

领导包括三个基本因素：

1、领导是一个群体现象，没有下属就没有领导者，领导总是包含人与人之间的相互影响和服从，2、领导是一种目标导向，在一个群体或组织中起着积极的作用，领导者运用影响力引导其他人完成某个行动过程，或实现某个特定目标，3、领导的存在是以一个群体内存在等级为假定前提的，有时，等级是规范的、界定清晰的，领导者处于组织内等级的顶层，有时，它又是非规范的，而且是灵活易变的。

团队的作用和团队的建设（论述）：

团队的作用主体现在能为组织提高决策的速度、有效避免信息失真、使组织管理层有时间进行战略性思考、能创造集体精神、促进组织员工队伍的多元化、提高组织绩效。

但团队的建设需要组织的批准、支持和授权，需要相应的资金、物质和其他资源来完成团队的任务和目标，所以团队要得到组织的大力支持，加强团队建设，才能更好发挥团队作用，更好更快地实现组织目标（团队的建设：

达成共同目标、协同工作、授权激励、积极探索、不断总结和提高）。

期望理论（弗鲁姆的期望理论）认为，人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会激励起来去做某个特定的行动。

即：

激励力=效价（重要性）×期望值（可能性）。

激励力是指一个人受到激励的程度；效价是指个人通过努力布实现的目标对他的吸引力或效用；期望值是指个人所估计的成功实现目标的可能性有多大，往往是指成功的概率。

控制是对组织中所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制订的计划得以实现，换句话说，就是要消除计划与实际的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。

按照控制的时点不同分为3类：

反馈控制、前馈控制、即时控制。

1、反馈控制是指把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施纠正差异的一种控制方法；2、前馈控制是指在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计，它不是等问题发生后再采取控制的措施，而是把问题消灭在发生之前；3、即时控制是指通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的，包括管理人员指导下属的行动，如向下级指示恰当的方法以及监督他们的工作。

（按照管理者素质分为直接控制和间接控制）。

建立控制标准的3种方法：

1、统计方法，相应的标准称为统计标准，它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的；2、经验估计法，它是由有经验的管理人员赁经验确定的，一般是作为统计方法和工程方法的补充；3、工程方法，相应的标准称为工程标准，它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。