企业培训需求分析检讨与改善1.docx
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企业培训需求分析检讨与改善1
企业培训需求分析检讨与改善
1、目前你公司的培训需求分析存在哪些问题。
2、具体你会怎么来改善和优化。
请分享你的思路和想法。
培训需求分析是培训工作的开始。
好的开头就成功了一半。
由此可见，培训需求分析尤为重要。
在本周
二、三与大家分享了培训需求分析的注意事项，实际上在具体的操作中很难周全地兼顾到，时间不允许，精力也不够。
一、培训需求分析存在的问题就我所在企业而言，培训需求分析工作还是存在较多问题的：
1、培训需求分析在走形式。
对培训需求的分析重视度不够，需求调查以后，没有充分的准备和思考，往往造成分析流于形式、浮于表面、也不彻底，没有有效与后期培训计划的确定工作挂钩。
2、前期没做好宣传和培训。
正是因为宣传和培训工作的缺失，导致对该项工作的重要性认识没有到位，并且没有掌握相应的操作方法和技巧，也不了解企业战略等因素。
3、培训需求调查方式单一。
我们在进行培训需求调查时，基本上都采用的是问卷调查的形式，并且还是一份问卷多年使用。
4、培训需求没有有效整合。
培训需求的汇总、分析时，没有充分考虑员工短板，更不用说考虑员工的兴趣与职业发展，更多考虑的是官方和客户对企业培训的要求。
5、需求分析没有及时跟踪。
一般情况，企业的培训需求调查与分析都是每年一次，当内外部环境发生变化时，没有及时组织需求分析，没有进行必要的培训计划调整。
6、培训需求分析不够全面。
主要源于经办人员高度不够，只是办事员角色，不了解公司战略。
另外，经办人员的沟通、协调及文字表达能力也很有限，不能很好综合考虑多方因素，导致分析不够全面。
二、改善和优化思路
明确问题后，我们才可以对症下药。
采取哪些措施才能达到改善和优化的目的。
我认为主要要抓好以下方面：
1、抓好全员培训引导。
培训引导的目的，一是让全体员工重视培训需求调查，二是让员工明白公司战略、本职工程操作流程等，三是让员工掌握一定的培训需求调查知识，尤其是让hr专业起来。
通过努力，提升培训需求分析工作的科学度。
2、做好分析方法选取。
不同对象使用不同的方式，即便同样采取问卷调查法，不同人员采用的问卷也是有差异的，所以要采取多种方式，比如新员工采用
工作分析法，老员工采用绩效分析法等，要提高方法选取的针对性。
为了提升需求准确性，也可以综合采用多种方法。
3、衔接多方需求关系。
衔接好行业、客户、企业、个人等多主体对培训工作的要求，绝对不能一味迎合行业、客户对培训的要求而背弃了培训的初衷。
要充分辨识好现阶段的关键和培训的主要目的，要有轻重缓急，绝不能舍大取小。
4、及时跟踪调整需求。
当外部环境（如政策、知识更新等）和内部情况（如战略变化、设备提升等）发生变化时，要及时辨识可能产生的影响，必要时做好培训需求的调查分析，做好相应需求汇总、调整工作，并做好相应的计划变更。
第二篇：
抽检改善与检讨报告抽检与检讨报告
近期品保ipqc抽检之不良状况与实际生产之不良状况相差甚远，导致品质预防失效，抽检计划无法为生产科提供准确而有效之数据，对于不良品与品质异常也无法达到合理的管控。
针对此情况，品保内部多次进行检讨与改善会议，希望能够找到有效的改善对策，从而能够真实的或是比较接近地反映出制程的实际生产状况，为制造课提供及时改善和预防的有效信息。
经品保部多次调查与数据分析，发现抽检状况与实际生产状况相差甚远的主要原因有以下几点：
1.实际制程能力薄弱，管理人员未做好员工培训工作，作业员自检工作没有做好，
导致不良品没有及时挑出而流入下工段。
2.制程机器设备陈旧，设定参数不稳定，零件易松动。
导致连续性不良与随机性不
良的发生。
3.品保内部教育训练不足，一些隐性抽检人员不良无法辨别，从而无法反映出实际
的抽检状况。
4.
5.品保内部ipqc人员流动率过大，教育训练跟不上，致使无法正常实施抽检计划。
现行只抽检标准不完善，无法取得制程的实际生产状况.
为使ipqc抽检数据能够更有效、更真实地反映出制程的实际生产状况，品保部作出以下几条改善措施：
1.加强品保部与制造课之间的交流和合作，对发生的异常能够共同讨论和提出改善方案。
2.做好员工岗前教育训练，强调作业员制程自检，对发现的不良品及时作出处理和隔离标示，防止不良品循环流入良品区。
3.提高各组管理人员对首件重要性的认识，确保每个批量都要制作首件后放可生产，防止批量异常的发生。
4.加强对抽检人员的工作技能的培训和责任心的宣导，尤其是新进人员对不良品的认识，以及对抽检流程的了解，使之能胜任其职位。
5.完善原有抽检标准，加大抽检覆盖率，由原来每小时抽检一款产品增加到每小时至少抽检两款一上不同产品。
第三篇：
企业年度调岗调薪检讨与改善实操应用：
企业年度调岗调薪检讨与改善
1、目前你公司在年度调岗调薪上存在哪些问题。
2、具体你会怎么来改善和优化。
请分享你的思路和想法。
到周五了，提前预祝周末愉快，本周的调岗调薪一般都是在伴随着年终奖之后而来的，目的也是为了表彰先进、激励后进，大家也各有各的做法。
而我公司是通过“升职”来实现调薪的，当然对于出现严重问题的员工，也是采取“降职”来调节的。
自然，这样带来的便是岗位的变动。
一、先来看看我们的实际情况是怎样的吧。
我公司属于典型的民营企业，老板建筑工出身，十几年前起家，囤了一批原材料，后市场环境大好，故而成为国内同行业数一数二的规模大户，起来的有些突然吧。
也因此，在山东成立了北方的生产基地。
由于扩张的太快，很多体系、制度、流程基本上是从集团照搬过来的，并经公司领导后期逐步修订。
有点扯远了，不过了解了背景，也好有针对的“下口”呀，不然一切皆是“纸上谈兵、夸夸其谈”了。
因此，对于薪资方面，不光员工有意见，公司高层也是有许多不满的，但无奈人才原因，这方面一直没能好好的改善，这也是我们公司发展过程中难以避免和回避的问题。
二、再来看看都存在哪些问题。
1、短期问题。
一是消极情绪、不满的间接影响。
企业要进步、发展，士气很重要，所以，这些消极影响总是时不时的会降低我们的工作效率、影响我们的心情。
攀比、不公、吵闹、谣言等总是不经意间走向我们的身边。
即便你再努力工作、积极进取，也难免会受这些负面因素的影响，影响自身。
二是消极怠工、离职的直接影响。
一定时期内，对于“升职”调薪，一般会影响原本同级的员工，会比较，如果不满意，则很容易产生消极怠工，甚至离职。
主要还是缺乏绩效的支撑，难以“以理服人”，各自的主观认定差异较大。
而对于“降职”
调薪，则十分的少见，除非有重大违纪或失误，一般不采取“降职”手段，也因此缺乏反面激励的手段，容易出现“升职”后缺乏对技能、工作的更深入的研究，满足现状等现象。
2、长期问题。
长期问题才是我们调岗调薪中的根本问题，结合企业背景与周二打卡，制约调岗调薪的问题也比较复杂，难以一步到位，主要问题有：
一是缺乏有效的调岗调薪的标准与制度。
无论这个标准和制度是否完善，和没有制度就是两个概念了，只要涉及评价，“公平、公正、公开”都是大家一贯认定的原则，当缺少了这个原则，即使你很客观的进行评价，也难免会有“抱怨不公”的声音。
二是绩效考核基础低，体系薄弱。
要想建立上述标准与制度，绩效指标考核是基础，没有基础的标准，只是一纸空文，无法量化标准，也无法施行。
三是薪酬体系不完善，与绩效关联不大。
当薪酬与绩效脱节，我们就很难调动员工的积极性，并且容易产生一系列潜在的隐患。
当上升通路变窄，“升职”的激励性也就丧失了，不利于长期发展。
三、那么具体该如何优化呢。
其实，在周二的打卡已经做了初步的说明，今天来具体说说吧。
当然，对于标准制度缺失、体系不完善等根本问题，不是一朝一夕的事情，需分步解决：
第一步：
完善岗位说明书与作业指导书。
这是各项工作的基础，由于缺乏明确的说明书，很多人对自己岗位认识不清，对工作内容也没有足够的认识。
需要建立一个清晰明确的标准体系，作为考核评价的基础指标。
第二步。
结合实际，提炼绩效指标。
绩效指标的提炼没有统一的标准，但有一条根本原则必须遵循：
符合企业实际。
脱离实际的绩效指标就如空中楼阁，看着好看，但缺乏实际操作意义，对我们是无用的。
因为指标是关键和基础，也是基于企业实际，所以，操作性、可行性、客观性、可测量性是提炼的重点。
第三步。
根据岗位，确定各指标的权重。
有了指标，接下来就是根据岗位的不同，对各类指标进行不同的组合，并注意量与质的权重。
这里的量是指量化指标，质是指岗位的本质。
对于不同的岗位，量化指标的权重是不同的。
第四步。
制定统一的考核标准，增加不同岗位的可比性。
根据不同的权重，建议一个百分制的考核系统，通过具体的分值来体现不同岗位的评价结果，并能够清晰的看出各考核对象在其领域的工作程度。
当然，各岗位的合格分值是有所区别的，不能一刀切。
第五步。
完善薪酬体系，将绩效与薪酬挂钩。
当绩效考核达到一定的阶段，就可以和薪酬体系挂钩了，利用薪酬调动员工的积极性，并制定相应的奖惩措施。
在这过程中，仍要实时修正绩效考核，使其能够一直符合实际需要。
要增加薪酬体系的等级与宽度，将以前的“两车道”变成“四车道”，甚至“六车道”，使其有多条可调节的通路。
第六步。
制定统一的调薪标准与程序。
当一切基础工作完成后，我们便可以完善并建立统一的调薪标准与程序了。
为何不开始就建立呢。
所谓巧妇难为无米之炊，我们的各项工作还没进入正轨，贸然建立调薪标准则没有参考依据，没有依据的标准只会适得其反。
因此，在基础工作完善的基础上，才能完善调薪机制，建立调薪标准与程序。
这样，才能达到循序渐进的目的，调薪调岗也就自然水到渠成。
第四篇：
论企业的培训需求分析浅议企业的培训需求分析
摘要。
随着现代社会的发展，企业越来越重视对企业员工的培训，培训被作为一个组织使用的基础工程在建设着。
本文先分析国内外企业有关培训的现状，论述了培训需求分析的内容、作用、现状、不足、对策、重要性等。
简单阐述了进行培训需求分析的方法和需要注意的方面。
分析了怎样进行培训需求分析，并且对完善培训需求分析的体系提出了自己的看法以及见解。
关键词：
培训需求；分析；现状；对策
据研究，到目前为止人类智能的利用程度仅仅为10%左右。
将近有90%的人类智能都没有动用起来。
由此可见，通过有效的人力培养可以不断地挖掘巨大的人力潜力的智能宝藏。
目前，很多企业虽非常重视对员工的培训工作，但是培训品质却不十分理想。
剖析现阶段企业培训工作中隐藏的若干主要问题，实施员工培训需求分析是提高员工培训品质之基础和关键环节。
一、确定影响企业培训需求的因素
1、个体因素。
所谓个体是指企业员工，而个体因素，主要是体现为工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在对个体因素进行分析的基础上确定谁需要培训和应该接受什么样的培训。
个体因素的一个重要方面是个体绩效。
对个体绩效进行分析是通过绩效评估的方式进行的。
通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：
知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。
2、组织因素。
所谓组织因素可包括组织的目标因素、气候因素和资源因素。
对组织因素进行分析就要包括对组织的目标、气候和资源这三方面进行分析。
3、战略因素。
在影响培训需求的因素中战略因素是最难确定的，因为战略包括近期和远期的未来的战略决策，可未来是充满变数的。
所以，对战略因素的分析要更加细致、科学。
二、进行培训需求的必要性分析
所谓培训需求的必要性分析就是在对调查所取得的信息进行分析的基础上来确定是否需要培训。
首先，确定弥补差距的最佳途径是否是培训，如果差异的产生是由于员工自身能力不足、态度不合格等，这时培训就可能是最合适的方法。
但培训作为管理手段之一，并不是万能的、可以解决所有问题的。
其次，确定培训是经济的解决问题的方法即培训是否能产生经济效益。
企业从盈利的目的出发，只有在培训计划的成本低于问题本身的成本或者低于其他可供选择方案的成本时，企业才会进行培训，也只有在这种条件下培训才是最合适的方法
此外，组织文化适应新事物的程度、管理层的支持和参训人员是否具备相应的接受能力等等，都是培训需求必要性分析时所需考虑的方面。
在此阶段中，通常我们会使用访问专家法。
进行培训需求的必要性分析需要在大量信息的基础上进行
1专业分析，而专家是掌握一个企业或整个培训市场信息的权威人士，通过咨询本公司的技术专家或培训市场的培训专家，让我们可以很清楚的了解到本公司的优势和劣势分别在什么地方，也可以了解到培训市场的最新咨讯和知识，有利于公司做出正确的决策。
三、确定培训需求的结果
对采集信息的分析，对组织、人员等的分析，我们可以确定什么人接受培训、接受什么培训，还可以确定培训的类型、培训的频率等等。
在此阶段我们可以采用观察法来进行培训需求的确定。
通过一段时间的仔细观察，来确定哪些人需要培训，需要什么样的培训，观察法是需要定期的不间断的进行的，要把受训人分为几种不同的类型，再根据这些不同的类型，设计不同的培训项目进行培训。
1、对象。
参与观察的人员包括总经理、部门经理、和部门主管。
2、要求。
观察者必须熟知岗位职责、工作标准和程序，必须有深入下去的工作作风，必须细心客观，善于分析，判断，从中引出正确的结论。
否则，就很难发现培训需求。
四、企业培训需求分析过程中存在的问题
国内很多企业在进行培训需求分析时容易产生理论定位、进一步完善、充分发挥实用性和有效性等方面都存在着迫切需要解决的问题。
除此之外，进行培训需求分析所使用的工具也急待丰富和创新。
1、公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。
宣称企业文化的核心精神是‘以人为本’的公司在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标服务的，在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，部分企业高层把培训投入作为生产成本看待，导致企业在盈利时不愿意增加成本而不重视对培训的投入，在企业出现亏损时又没有能力进行培训投入。
2、是公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。
俗话说“计划赶不上变化”，随着经营环境的变化和组织的发展，原来制定的计划也许已经不适用于现在的环境了。
但是，很多公司都是为了规划而规划地制定培训规划，没有随着变化及时的修正原有的计划，修改不合适的，保留合适的。
3、需求分析没有突出为改进企业绩效而服务。
很多企业进行培训需求分析后就把材料束之高阁或让得到的信息走个过场，没有充分发挥它自身的作用，让培训需求分析的实用性大打折扣。
4、人力资源部缺乏相应的调查工具，不知如何下手；虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。
俗语说“巧妇难为无米之炊”，都没有好用顺手的工具，有谈何对培训需求进行科学全面的分析呢。
5、沟通的有效性不足。
虽然企业在进行培训需求分析时就是有意识的进行沟通的，但往往沟通缺乏有效性，或是沟通不全面等等，横向沟通和纵向沟通是缺一不可的。
很多企业的沟通只留于表面，没有进行深度沟通，这极大的影响了对有用信息的收集。
五、对策
1、在对培训工作的理论进行定位时，要充分地体现企业“以人为本”的企业文化，特别是关注员工的职业生涯发展规划，使员工最大程度的参与到自身培训需求分析中来。
培训的投入应视为企业的投资，而不仅仅是企业产品或服务的成本。
把培训投入作为投资来看待，企业的经营者就会要求回报，他就会象
对待其他的资本投资一样，重视培训投入的产出，既重视培训的经济效益和社会效益，也会要求培训机构和参训人员讲求培训质量，注重培训效果，而决不搞那种无效的培训。
2、要放眼全局、统筹规划。
首先企业培训主要是着眼于企业的未来，而不是现在。
系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。
其次，要根据企业下一年度的发展规划和重点工作而制定培训计划。
再次，要针对今年存在的问题制订培训计划。
3、明确培训的目的，坚定地围绕目的展开活动。
培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。
规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力的短处，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
4、逐步建立组织培训需求分析机制的系统化和科学化，充分发挥人力资源从业人员、管理人员的作用，抛弃教条主义观念，加强工作创新。
我们可以从专业的咨询培训公司获取相应的调查工具，也可自行根据需求设计一些分析工具。
5、注重沟通的有效性，尤其是重视企业内部的深度沟通。
现代人力资源理念的重要特点之一就是人力资源部是决策部门，而不仅仅是个执行部门。
要进行有效的沟通，仅靠会议和严格的管理制度是不够的，因为被管理者不可能像机器人一样完全按照程序进行工作。
因此，受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。
参考文献：
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第五篇：
培训需求分析培训需求分析的途径
战略分析。
培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。
同时，制定在下一年度经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下年度培训计划的依据。
主要目标分析。
根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。
职务分析：
职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。
根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。
业绩分析：
通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。
现存问题分析：
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。
职业发展前瞻性培训需求分析：
从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。
培训需求分析的内容
（一）培训需求的层次分析
战略层次分析。
（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。
）组织层次分析。
（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。
）
员工个人层次分析。
（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。
依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。
）
（二）培训需求的对象分析
新员工培训需求分析。
对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
在职员工培训需求分析。
新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
目前培训需求分析。
（目前存在的问题和不足。
）
未来培训需求分析。
（未来发展的需要。
）
能力要求。
升级会员 