人力资源管理.docx
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人力资源管理
第二讲人力资源规划
人力资源规划概述
人力资源规划的基本程序
人力资源需求与供应的预测
人力资源规划的编制、执行与控制
我国企业人力资源规划的现状与发展
（一种新观点）
第一节人力资源规划概述
人力资源规划的概念
人力资源规划的内容
人力资源规划的意义及影响因素
制定科学的人力资源计划的条件
一.人力资源规划的概念
人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标,根据企业目前的人力资源状况,为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要,决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。
亦即企业的人员需求及如何满足这种需求的计划。
（胡君辰）
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程，亦即进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。
二.人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次:
1.组织的人力资源计划，即在有关计划期内对企业人力资源开发与管理的总目标、总效果、实施步骤及总预算的安排。
具体可分为：
人力资源战略发展规划，对企业人力资源开发和管理的大政方针、政策和和策略的规定。
组织人事规划。
它是人力资源战略规划的下属概念，包括
（1）组织结构调整发展计划;
（2）劳动组织调整发展计划。
它是根据企业生产经营总体计划的要求,通过对劳动分工与协作方式,工作地的组织状况,工作轮班方式和工时制度,以及技术工人的素质状况和构成特点等的深入分析,为提高功效、实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划;（3）劳动定额提高计划。
制度建设计划。
人力资源管理制度是企业人力资源管理系统有效运行的基本保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的各项职能得到充分的发挥。
员工开发规划，包括企业全员培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培训计划等。
人力资源管理费用规划（这不仅仅是企业财务计划所包括的内容，人力资源专业管理者也要关注并参与计划）
（联想的3年人力资源战略规划）
2.人力资源的各项具体业务规划,主要包括:
人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、工资与社会保险计划、人员问题及其处理预案等。
人力资源规划的内容
人员问题及
其处理
企业目标
人力资源规划
组织和工作分析
业绩评估
人员招聘
人员使用
教育培训
评估与激励
劳动关系
工资与社会保障
三.人力资源规划的意义及影响
因素
（一）人力资源规划的意义
组织战略目标的组成部分和支撑之一
人力资源规划是根据组织的战略目标而定的,它实际上是组织的战略目标在资源保障与配置上——人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解,它与组织的其他方面的规划如营销计划、生产计划、财务计划等等共同构成组织目标的支撑体系。
组织战略目标
人力规划
营销规划
生产规划
财务规划
技术规划
资源规划
组织目标的支撑体系
2.人力资源开发与管理的业务基础
为工作分析提供依据
是员工配置的基础
对人员培训提出要求
为员工的自身发展提供参考
3.满足企业的人力资源需求,提高和改善人力资源的利用状况,减少组织人力资源的浪费。
（二）影响人力资源规划的因素
宏观经济的巨变
企业管理层变更
政府的政策法规
技术创新换代
企业的经营状况
企业人力资源部门人员的素质
四.制定科学的人力资源计划的
条件
（一）人力资源计划必须注意两个一致性
1.外部一致性
注意与企业的战略目标和战术目标相联系。
2.内部一致性
招聘、甄选、配置、培训以及绩效评价等
人员计划的设计应当是彼此配合的。
（二）人力资源计划的制定应具备三个预测
条件
人员需求预测
内部人力资源（候选人）预测
外部人力资源（候选人）预测
第二节人力资源规划的基本程
序
组织内外部情况调查
人力资源需求预测
人力资源供应预测（内部与外部供应预测）
确定人力资源的过剩或短缺
确定人力资源目标和实现目标的方式
确定各项具体业务规划
人力资源规划的实施
评估与反馈
人力资源规划的制定程序
需求预测
各项具体业务规划
人力资源规划的评估与反馈
组织内外部情况调查
供应预测
过剩或短缺预测
确定人力资源目标及实现方式
人力资源规划的实施
组织内外部情况调查
组织外部调查
主要是对与人力资源有关的社会环境情况的调查。
组织内部情况调查
调查组织的战略目标等,特别要对内部现有的人力资源状况进行调查,如人力资源素质结构、人员的损耗与流动等。
2.人力资源需求预测
根据第一阶段搜集来的信息,使用各种预测方法,对组织未来的人力资源需求进行预测。
3.人力资源供应预测
根据组织内外部的人力资源供应的现状和发展趋势,对组织未来所可能从组织内外部得到的人力资源供应作出预测。
人力资源的需求预测一般要早于供应预测。
4.确定人力资源的过剩或短缺
得出人力资源供需预测的结论。
（松下通过对1988—1994年可能日元升值30%的预测,得出存在内部劳动力过剩的可能的预测结论,通过海外办厂,避免了裁员行动）
5.确定人力资源目标和实现目标的方式
确定组织需要增员还是减员并确定相应的做法。
在过去的十几年中,企业对于内部人力资源过剩的典型做法就是裁员。
而企业对于人力资源短缺的通常反应则是雇佣临时工或将业务外包出去。
裁员见效快但是给人带来的痛苦却很大,而且还有其他消极作用。
……
雇佣临时工或将业务外包这类做法的反应速度很快并且可回撤性（易恢复原状性）很强。
减少预期出现的人员过剩的方法
方法
速度
员工受伤害的程度
1.裁员
快
高
2.减薪
快
高
3.降级
快
高
4.工作轮换
快
中等
5.工作分享
快
中等
6.退休
慢
低
7.自然减少
慢
低
8.再培训
慢
低
安捷伦裁员案例
参考资料60号
避免预期出现的人员短缺的方
方法
速度
可回撤程度
1.加班
快
高
2.临时雇佣
快
高
3.外包
快
高
4.再培训后换岗
慢
高
5.减少流动数量
慢
中等
6.外部雇佣新人
慢
低
7.技术创新
慢
低
6.确定各项具体业务规划
例如,人才的“留”或“流”计划、建立继任计划等。
7.人力资源规划的实施
这是执行规划方案的阶段。
执行阶段的关键问题在于,必须确保要有专人负责既定目标的实施,并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权利和资源。
此外,还要有关于执行过程进展情况的定期报告。
以确保方案在既定的时间里执行到位,执行的初期成效与预测的情况相一致。
8.人力资源规划的评估与反馈
这是人力资源规划过程的最后一个步骤。
最为实质性的评价方式就是看企业是否有效地避免了潜在的人员短缺或人力资源过剩的情况的出现。
及时而客观的反馈使人力资源规划根据内外环境的变化而进行动态的调整成为可能。
人力资源计算机信息管理系统可以保正及时反馈的实现。
第三节人力资源需求与供应的
预测
人员需求预测
组织内候选人供给预测
组织外部候选人供给预测
在人力资源预测中,无论是需求预测还是供给预测,主要采用两类方法,即统计学方法和主观判断方法。
统计学方法在精确分析企业的历史人力资源需求发展趋势方面是非常有效的,在条件充分的情况下,它会比主观判断得出的预测结果精确得多。
但对于一些没有历史先例的人力资源事件所造成的影响的预测,统计学方法就派不上什么用场了,在这种情况下,专家们的“最佳猜想”可能就是预测未来的唯一途径了。
由于这两种方法的优劣具有互补性,通常情况下,企业在进行人力资源预测的时候,都是将统计学方法和主观判断方法结合使用。
一.人员需求预测
1.人员需求预测中需要考虑的因素
选择适当的预测因子（与人力资源需要有关的企业要素）是进行人力资源需求预测关键性的第一步。
预测因子至少要满足两方面的要求才能起作用。
首先,它应和企业的基本性质有直接关系,企业是按照这种要素作出计划的。
其次,它和人员需求成一定比例,它的变化会引起人员需求的变化。
预测因子常常是因企业而异的。
如各种工作定额及劳动负荷情况。
其他对预测有影响的因素有:
1.可能的雇员流动比率（辞职或终止合同）。
2.雇员的质量与性质。
3.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。
4.导致生产率提高的技术与管理方面的变化。
5.本部门能够获得的经济资源。
6.组织结构设置、职位设置变化。
2.人员需求预测技术示例
趋势分析（纵向相关与回归分析）
比率分析
散点分析（横向、同时相关与回归分析）
管理人员的判断
德尔菲法（主观与统计法相结合）
劳动定额法
人力资源成本分析预测法
劳动定额法
固定定额:
N—人力资源需求量
W—计划内任务完成总量
q—企业现行定额
R—计划期内生产率变动系数
根据某标准的
人力资源成本分析预测法
NHR—未来一段时间内需要的人力资源
TB—未来一段时间内人力资源预算总额
S—目前每人的平均工资
BN—目前每人的平均奖金
W—目前每人的平均福利
O—目前每人的平均其他支出
α%—企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数
T—未来一定时间的年限
二.组织内候选人供给预测
1.人工信息系统
人员储备与开发记录卡（接班人计划）
人员调配图或继任卡（接班人计划）
人员流动可能性矩阵
马科夫分析矩阵
人力资源档案
继任卡
人员流动可能性矩阵
工
作
终
止
时
间
流
总
级
别
A
B
C
D
E
F
G
H
I
出
量
A
1.0
－
1.0
B
.15
.80
.05
1.0
起
C
.16
.76
.04
.04
1.0
始
D
.01
.23
.73
.03
1.0
时
E
.85
.05
.10
1.0
间
F
.25
.65
.05
.05
1.0
G
.40
.50
.03
.07
1.0
H
.02
.15
.75
.08
1.0
I
.20
.50
.30
1.0
马科夫分析矩阵图
建立人力资源档案:
员工的个人资料
员工过去的经历
员工在企业中的经历
员工的能力
员工的素质测评结果
员工的职业生涯规划
2.计算机信息系统
由计算机系统帮助管理大量的内部人员供给预测信息,如ERP人力资源管理模块或专门的人力资源管理信息系统。
总之，组织内部的人员供给预测不仅需要分析现有人员的情况，而且要预测未来某一时候，经过升迁、内部流动、离职后，组织内还存在多少人力资源可供利用。
三.组织外部候选人供给预测
外部候选人供给预测的影响因素
信息来源
（一）外部候选人供给预测的影响
因素
1.组织所在地区的人力资源供应预测的总量
2.组织所在地区的人力资源的质量
3.组织所在地区的人力资源政策
4.组织所在地区的人们择业心态和工作价值观
5.组织所在地区的地理位置
6.特定人才的市场短缺
7.科学技术的进步
8.组织所在地区的传统文化
（二）信息来源和方法
查阅现有的资料（主要通过政府部门的经济和人员市场供求情况预告来判断）。
直接调查有关资料
对已雇佣人员和应聘人员进行分析
第四节人力资源计划的编制、
执行与控制
人力资源计划的编制
人力资源计划的执行
控制
人力资源管理费用编制与核算
一.人力资源计划的编制
人力资源计划内容:
计划的时间段
计划目标
目前情景分析
未来情景分析
具体内容
计划制定者
计划制定时间
人力资源计划范本
二.人力资源计划的执行
实施
检查
反馈
修正
三.控制
人力资源计划的控制是指对人力资源的供应进行有计划的动态控制。
其内容主要包括:
组织外部人力资源供应源的了解和把握,组织内部人力资源供应源的开发、合理利用和调节。
控制的最明显的作用是避免潜在的劳动力短缺或劳动力过剩。
人力资源计划控制可通过对若干指标的把握和途径来实现。
控制的主要指标和途径
1.年龄分析
2.缺勤分析缺勤比率=因各类缺勤原因而损失的工作日数/（损失的工作日数+工作日数）×100%
3.人力损耗分析:
人力损耗指数（离职率）=在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数×100%
人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数×100%
留任率=一定时期后仍在职人数/原在职人数×100%
4.发展
5.裁员
第四节我国人力资源规划现状
与发展（一种新观点）
人力资源规划从“一维”到“三维”（刘军胜）
“三维规划”法代表了人力资源规划方法发展的方向
一.人力资源规划的“一维规划”
（一）什么是人力资源规划的“一维规划”
一维规划是指从数量这一单一的维度来进行人力资源规划的一种规划方法（也是一种低水平的人力资源规划阶段）
比如,某企业在2001年作今后5年内的人力资源规划时提出“2005年企业员工人数要从现有的1500名减为1000名”,在这一总的目标控制下,该企业针对各部门提出了人员编制、人员裁减、人员退休、劳动关系等业务计划。
这即是一个典型的一维规划，在这一规划过程中，人员数量是唯一的考虑指标。
（二）一维规划的特点
1.一维规划是一种自上而下的规划方法。
首先由组织确定人力资源总规模，然后由各部门按照此规模确定自身的人力资源计划，最后由人力资源部汇总制订人力资源总规划及各项业务计划并组织实施。
2.方法简单，易于操作，技术含量低。
3.无需聘请专家，企业自己就可以组织制订和实施，因此成本、费用低。
一维规划现主要被一些规模较小、管理水平不高的企业在减员增效过程中采用，往往“一刀切”，导致人才流失和人员使用不合理。
确定组织员工总数
提出部门员工控制总量
分析部门员工现状
制订组织人力资源总规划及各项业务计划
计划实施及结果监控
一维规划流程
二.人力资源规划的“二维规划”
（一）什么是人力资源规划的“二维规划”
二维规划是指从人员数量和质量两个维度来进行人力资源规划的一种方法。
人员数量和质量的确定决定于人员需求和供给两个方面。
所要考虑的因素、采用的方法、操作流程和步骤等与本讲所介绍的相同。
（二）二维规划的特点
1.二维规划是一种自上而下和自下而上相结合的规划方法。
在这个规划过程中，组织的主要任务是制订战略，而不是简单地规定员工规模；各部门的主要职责是在组织战略和业务发计划指导下参与组织诊断和工作分析，参与制订岗位员工数量和质量标准；人力资源专业部门的主要职责是综合平衡各部门计划，制订人力资源总规划及其他各项业务计划。
（人力资源总规划明确规定组织绩效、人力资源总量、员工素质和员工满意度。
各项业务计划包括人员补充、使用、接替与提升、教育培训、评估与激励、劳动关系、退休解聘等计划内容）
2.二维规划过程复杂，专业性比较强，需要聘请专家指导，组织内外密切配合方可进行。
3.二维规划由于采用了员工质量指标使规划实施变得有章可循，减少人员使用过程中的人为控制因素和不合理现象，提高了规划效益。
二维规划方法在我国受到大中型国营企业和部分管理比较规范的民营企业和新型股份制企业的欢迎。
三.人力资源规划的“三维规划”
（一）什么是人力资源规划的“三维规划”
三维规划是指从员工的数量、质量和员工期望三个维度来进行人力资源规划的一种规划方法。
前两维规划只是反映了组织的期望（组织的目标）。
三维规划则兼顾了员工的期望，将员工的物质期望和工作及职业发展需要考虑进去。
职业管理是这一维的实质内容。
通过对员工的职业生涯规划进行指导、通过培训计划、通过晋升路线和制度设计、通过沟通、通过共同愿景的建立……达到组织目标与员工个人目标的融合一致。
这种人力资源规划反映了人本精神和时代精神。
制订组织战略
组织诊断
工作分析
员工期望
人力资源
供给预测
人力资源
需求预测
人力资源缺口的分析、评价
制订人力资源总计划及各项业务计划
规划实施及结果监控
三维规划流程
（二）三维规划的特点
相对于二维规划，三维规划更为深刻、复杂、系统、细致、深入，操作更为困难，技术性和艺术性更强，经费和时间的投入也更大。
其实质和难点是如何将统一的组织期望与千差万别的员工期望有机结合起来。
三维规划的优点
（1）使规划工作变得更加可行和富有人情味，更容易为员工所接受，提高规划的效率和可行性；
（2）有利于发现更多更好的人才，提高员工素质；（3）通过开展三维规划有助于提高组织对员工的吸引力和凝聚力，更好地调动员工的积极性；（4）实施三维规划有利于改善企业文化，促进企业人力资源可持续发展。
目前在我国一小部分三资、外资企业和个别民营股份制企业开始采用三维规划方法进行人力资源的中长期规划和设计。
我国企业人力资源规划工作调查
赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业人力资源规划工作现状1867份问卷调查结果（国企占77.4%）显示了我国企业所采用的人力资源规划方法方面的情况：
方法
基于销售计划/定单
保持现有员工比率
分析工作需要
详细的预计
统计模式
其他
百分比（%）
54.8
32.3
67.7
22.8
16.3
6.5
人力资源规划方法
补充内容：
离职率、稳定率
离职率（流失率、人力损耗指数、员工周转数指标）
稳定率（人力稳定指数）
离职率：
按字面来理解离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率。
可理解为每100名员工中有多少个员工离职。
在大多数资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式员工平均人数之比来表示，正式员工平均人数又为该单位时间期初人数与期末人数的平均值。
离职率=离职人数/平均员工人数×100=离职人数/[（期初在职人数+期末在职人数）/2]×100
但这样计算有时会出现离职率大于100%的情况。
如果将分母定义成本期累计在册人数（期初员工数量加上本期新进员工数量。
离职率=离职人数/（期初员工数量+本期新进员工数量）或（本期离职人数+期末在职员工数量）
计算资料表格
一月份
二月份
三月份
四月份
五月份
六月份
合计
期初人数
50
18
33
47
55
52
-
录用人数
3
35
20
13
0
3
74
离职人数
35
20
6
5
3
1
70
期末人数
18
33
47
55
52
54
-
第一种算法的离职率
103%
78.4%
15%
10%
4.8%
2%
135%
第二种算法的离职率
66%
37%
11%
8%
5%
2%
56%
稳定率（人力稳定指数）=现时服务满一年或以上的人数/一年前雇佣的总人数×100%
这一指标比较高，则反映较高的离职率主要出现在刚任职的或兼职的初期员工中，这对于企业的影响可有不同意义。
讨论案例
（2）绿色化工厂
本讲思考题:
1.什么是人力资源规划?
制定人力资源规划的重要性是什么?
2.简述人力资源规划的内容。
3.何为人力资源的需求预测?
人力资源需求预测的方法有哪些?
4.统计方法与主观判断法对人力资源供给和需求预测的优劣利弊有哪些?
在何种条件下,这两种方法都不太适用?
在何种条件下,两种方法都适用?
但是其中的一种方法有可能会比另外一种要好?
5.何为人力资源的供应预测?
如何进行人力资源的供应预测?
6.人力资源重置成本核算的主要项目包括哪些?
7.结合你企业的实际,试制定一份人力资源规划。
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