中粮企业管理.docx

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中粮企业管理

焦点理念

（1）战略驱动

●业务单位经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。

●团体层面对业务逻辑的探索有较大收获。

在取消原有业务群的前提下，依照种种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单位，新的以“团体管经营中心，经营中心管业务单位”为主体的业务架构具备了逻辑底子。

●组织架构逐步完善，通过调解职能部分，调解业务单位，业务单位调解组织架构，一年多来，经过重复研究和论证，凭据业务逻辑进行整合，多元化团体管控体系渐已成形。

●在“团体有限相关多元化，业务单位专业化”的战略指导下，围绕焦点业务配置资源，加大财产整协力度，进行战略结构，完善财产链，提高竞争力，强化了中粮焦点业务在行业中的领先职位。

2006年资源配置相对会合在农产物和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极掌握生物能源和生物化工的行业生长时机。

（2）治理能力

●战略治理理念根本形成，实践和开端掌握了结构化的战略制定、执行和反思体系。

●6S治理系统创建并有效推进。

战略体系框架开端创建；实现全面预算治理；治理陈诉已成为公司运营治理的根本东西，跟踪战略的执行；内部审计制度开端创建；经理人评价系统正在实践KAAPP模型；绩效评价体系开端创建。

●流程建立初见成效。

2006年，绝大多数业务单位和职能部分以战略为焦点，领导推动、全员到场，针对底子环节，开端创建起权责明确、范例务实的流程治理体系，提高运营和治理效率，增强客户和市场意识，增进了内部相同和协同，增强了风险控制能力。

流程建立正从细微之处改变着我们的事情，为中粮战略实施和转型夯实了底子。

●向学习型企业生长，团队建立突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。

（3）战略治理的根本流程

（4）6S体系

（5）使命、愿景

●中粮团体使命：

我们奉献营养康健的食品、高品质的生活空间及生活办事，使客户、股东、员工代价最大化。

●中粮团体愿景：

创建主营行业领导职位。

▪中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。

▪中粮的每一个业务单位、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不停生长，到达行业领导职位。

（6）企业精神、企业文化描述

●中粮团体企业精神：

诚信，团队，专业，创新。

●中粮团体企业文化：

诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公然、公平、透明、简朴、处以公心、与人为善

6S治理体系

“6S”作为一个整体，通过各“S”在差别条理上的交互作用，解决战略与执行、历程与结果、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题•6S体系的引入，使团体有了系统的思维、统一的语言、有效的手段治理多元化的业务

中国第一个团体管控体系——宁高宁打造的中粮6S体系：

1、战略治理体系；

2、全面预算体系：

3、治理陈诉体系；

4、内部审计体系；

5、业绩评价体系；

6、经理人评价体系（KAAPP评价体系）：

知识（Knowledge）、能力（Ability）、态度（Attitude）、本性特征（Personality）和业绩体现（Performance）5个维度，称为KAAPP评价体系。

解决问题六步法

中粮团体KAAPP经理人评价体系

我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP体系。

K指代知识（Knowledge），是可以通事后天学习得到的认识层面的东西，包罗学习理论得来的知识以及实践中积聚的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代能力（Ability），是指在事情中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面看待事情的态度，决定是否愿意投入并认真看待一件事情，主要解决“愿不肯意”的问题；第一个P指代本性（Personality）,是个别在心理生长历程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应卖力任所到达的阶段性结果，以“事情结果”的形式体现。

具体见附件1

附件1

中粮团体KAAPP经理人评价体系构建

●吴铮

　　中国粮油食品（团体）有限公司是中央直接治理的53家国有重要主干企业之一。

中粮团体自1952年创建以来，从一个外贸企业起步，经过几代中粮人的努力，在保持国度粮食贸易主渠道的底子上，逐步创建了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等差别财产，形成了开端的财产底子，并在海内外业界有了一定的影响力。

自1994年以来，团体一直位列《财产》世界500强。

目前团体下设34个业务单位，总部设8个职能部分。

　　和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队问题。

2005年3月，6S治理体系的引入较好地解决了这个难题。

6S是指团体通过6个系统对下属的多元化业务进行治理，其中第6个S就是经理人评价体系，这是6S体系的落脚点。

6S从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个治理系统中的职位后，如何创建这个别系，并以此作为经理人鼓励、开发、选拔的依据，就成为一项非常具有挑战性的事情。

在设计制度体系时，首先考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。

我们阐发思考、构建体系、修正完善的历程如下：

一、经理人评价体系的假设前提

　　中粮人力资源评价的焦点源于“人性本善”假设，经理人是卖力任的，在文化机制、鼓励机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用妙手中的权利，为团体做出孝敬的人。

在这个假设前提下，团体赐与下属业务单位和职能部分一把手充实的权利，包罗组阁权、评价权、绩效奖金分派权、选拔权等。

在赐与下属机构如此大权利的同时，还需要有完善系统的监视机制，前文提及的6S治理体系是较为完备的治理线条，而对付经理人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮治理系统康健高效运作的焦点环节。

二、KAAPP体系的逻辑构架

　　经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关，要告竣业绩必须解决经理人知不知道、能不能够和愿不肯意的问题，但这些因素往往受到深条理人格因素的影响。

因此，要系统评价经理人，需要综合考虑各个方面。

为此，我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP体系。

K指代知识（Knowledge），是可以通事后天学习得到的认识层面的东西，包罗学习理论得来的知识以及实践中积聚的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代能力（Ability），是指在事情中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面看待事情的态度，决定是否愿意投入并认真看待一件事情，主要解决“愿不肯意”的问题；第一个P指代本性（Personality）,是个别在心理生长历程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应卖力任所到达的阶段性结果，以“事情结果”的形式体现。

三、KAAPP评价东西的开发

　　在经理人评价框架确定后，如何针对付每一个维度开发具有操纵性和便利性的评价东西就成为非常焦点的事情。

1．指标选择与确定

在企业运营中，评价的乐成与否，评价者与被评价者对付东西的认同往往比评价东西自己的科学性与准确性越发重要。

对付知识（K）、能力（A）、态度（A）和本性（P）四个方面评价要素的选择，主要接纳专家决策的要领。

具体形式是，在团体高层战略研讨培训上，人力资源部向全体焦点团队经理人介绍KAAPP模型，并提出知识、能力、态度、本性四个维度共120个要素的指标库。

焦点经理人团队接纳德尔菲法对指标库进行筛选，并经太过组研讨和培训总结，最终形成具体的评价指标。

结果是如下20个指标：

知识（K）评价指标为事情经验、业务知识、战略知识和财政知识；能力（A）评价指标为领导、筹划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度（A）评价指标为敬业、团队、诚信；本性（P）评价指标为豪情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。

通过焦点团队成员到场构建指标体系，一方面能够提高评价体系的效度，另一方面，由于这些指标体系都是通过焦点团队配合研讨决定的，在执行历程中能够得到各人的认同。

对付业绩（P）的评价，来源于每年业绩考核结果。

业绩考核结果凭据平衡记分卡进行剖析，并凭据业务差别设置本性化的考核指标，是对付经理人业绩状况的综合反应。

对付业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

2．指标的操纵化界说与分级

人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操纵化界说，对差别的要素接纳差别的评价方法。

第一，对付知识要素的测评，最好的要领应该是通过考试、考试的方法进行，但在企业中难以对中高层人员接纳该要领。

经多次研讨和观察，我们发明上级对付下属的知识水平的了解相对付其他人是最为全面的，因此在知识评价中接纳了上级评价的要领。

为明确评价尺度，通过深度访谈，对知识要素4个指标的尺度进行了详细描述。

第二，对付能力和态度的10个要素评价。

主要接纳360度评价。

因为对付被评价者来说，上级、平级、下级和自我对付同一个指标的评价会有差别，如果综合多个方面的评分，就会越发全面。

在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5：

2：

3。

小我私家评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与小我私家自我评价进行比拟，从中发明小我私家没有意识到的问题，这对付绩效反馈非常重要。

这10个评价指标的尺度，接纳行为事件访谈和历史资料阐发的方法进行详尽的分级行为描述。

第三，对付本性6个指标的评价，开始仅接纳心理量表的方法进行，但由于中粮存眷的本性要素从自称式量表的角度较难开发，厥后逐步过渡到接纳心理考试量表和他人评价结合的方法进行。

第四，业绩评价的尺度相对较为成熟，来源于业绩条约与实际完成情况的比拟结果。

各要素评价数据来源如图所示。

四、KAAPP体系操纵化运用和修正

1．运用实施

　　从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。

目前，中高层经理人中已经有80%以上的人员担当过KAAPP评价。

这对付团体高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，极大地革新了原来经理人使用开发中重学历、看身份、凭印象、拍脑袋的固有方法，使人力资源治理真正成为一项专业、系统的事情，成为团体高层领导的得力助手。

2．KAAPP体系修正

（1）评价尺度分类与细化。

在经理人评价实施初期，我们对所有经理人都接纳同样的行为尺度。

在评价中发明，一把手在许多项目上的得分都显著高于副职。

这样的结果并不表明一把手比副职更切合岗亭要求，而是由于接纳同样的尺度去评价一把手和副职，一把手自然占有优势。

对付企业来说，对一把手的要求和副职有很大的差别，而对付差别的行业，经理人的尺度也应该有所差别。

基于这样的阐发和思考，我们分别创建了一把手的KAAPP评价尺度和其他副职的评价尺度，下一步还迁就差别行业和差别类型的经理人评价尺度进行细化。

（2）从原始分到分位。

在具体的评价环节中，我们开始仅使用均值和尺度差的观点，但由于原始得分难以用统一的尺度进行分别，故在阐发结果和报告时不易清晰表述。

为解决这个问题，我们引入了“分位”的观点，将每个要素、维度得分都用“分位”体现出来，这样既能够清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，同时各要素之间得分差别也能够进行比力，从而能够清楚地发明经理人的优势和缺陷。

（3）本性评价问题。

体系创建初期，在阐发卡特尔16PF本性考试量表时，我们发明量表中的部分要素与中粮选出的6个本性要素比力相似，能否用16PF考试中几个相似要素的结果来代表6个本性要素？

在经过多次施测后发明，这种相似性值得商榷。

16PF所选取的都是较为根本的本性元素，而我们选择的6个要素内涵较为富厚，每一个都包罗了许多根本的元素。

我们还发明，选取的所谓本性要素在一定水平上也是一种资质，而这种资质也是需要通过行为体现出来的。

最后，我们使用行为事件访谈的方法和多源评价的方法对6个本性要素进行评价。

在本性评价中，所有到场的人都应该有相同的话语权，故在设计时所有参评人员所占权重均一致。

（4）360度评价问题。

在实际运用中，有的被评价者没有平级，有的没有下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就无法使用。

经过重复讨论，我们形成了较为全面的评价者权重漫衍矩阵，对到场各级评价人员的权重都进行了详细的划定。

评价者权重漫衍矩阵见表。

（5）信息化建立。

在系统开发初期，我们接纳纸介质进行丈量评价。

由于被评价人员数量众多，信息的录入、阐发成为一个非常耗时耗力的事情。

经过与信息部分的通力互助，开发出切合中粮特色的信息化评价系统，极大地提升了事情效率，不光便于评价数据的积聚与阐发，同时还提高了数据录入和阐发的准确性，推动了经理人数据库的创建。

五、KAAPP体系的结果运用及实践意义

　　KAAPP评价可以得到综合全面的经理人信息，对付晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。

经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和本性是前提条件，只有这两个项目切合经理人的要求才气够纳入候选人范畴。

在年度评价中，业绩优秀，并且能力、态度优秀者才气够得到晋升。

能力、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进行岗亭调解。

对付业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩。

对付业绩、能力和态度评价均相对较弱者，赐与淘汰和降级。

为了进一步使经理人重视能力、态度的熬炼和培养，我们还将二者的评价纳入到年度奖金分派中。

年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：

2：

1。

　　KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的事情内容。

反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员配合到场，这是直接上级向被评价者提出期望和发起的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项焦点重要的事情。

　　中粮团体构建的KAAPP体系对企业人力资源治理的修正和完善具有极强的推行动用。

这个别系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化厘革，可总结以下几点：

1．由疏散化向系统化转变

　　KAAPP体系将中粮对付经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，团体能够全面系统掌握经理人的状况，同时能够将晋升、鼓励、培训和职业生涯生长与之有机结合，充实发挥团体人力资源系统的焦点要害作用。

2．由单维度向多维度转变

　　中粮团体最初对付经理人的评价完全依据业绩，重视结果，但对付业绩告竣的历程和背后蕴含的内容没有考虑。

由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反应一名经理人的孝敬。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的孝敬水平，不但考虑业绩告竣的结果，还着重考虑了告竣业绩的历程和经理人生长的潜力，这对付团体全面了解经理人打下了良好的底子。

3．由观点化向数字化转变

　　KAAPP体系接纳量化的方法解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、本性的分级描述，分权赋分，统一了各人对付各评价要素和尺度的理解，淘汰了主观人为因素的影响。

通过原始分数与百分位的描述能够明确指出经理人在团体全体经理人中所处的职位，能够将差别的经理人进行客观比力。

4．由形容词描述向行为描述、要害事件转变

　　KAAPP评价陈诉改变了原有评价陈诉多用“能力强、素质高”等形容词评价，而是通过要害事件和事例进行描述，使陈诉阅读者能够通过案例发明和了解被评价者的特点。

KAAPP评价陈诉不再是缺乏本性化和千篇一律的形式，而是生动生动、全面系统的描述。

5．由形式化向专业化转变

　　通过专业化的东西和专业化的人员到场，使用360度评价、要害事件、行为事件描述以及心理量表等要领，结合运用访谈本领、统计技能，经理人评价不再是一种形式化和低技能含量的事情，而成为具有较强技能含量和专业化的事情。

6．由被动保密向主动反馈转变

　　对付经理人评价一直是企业中较为敏感的事情，通过创建KAAPP评价反馈机制，将原有经理人自我生长逐步转变为企业促使经理人生长；改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部分团体领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不敷，促进被评价者的自我革新和优化。

　　在开发和推行经理人KAAPP评价体系历程中，我们深深地感觉到，这一评价体系的开发和使用必须具备一定的情况和条件，它们是：

勉励创新厘革的文化气氛，企业一把手重视人力资源治理，直线经理人具有人力资源治理意识，人力资源部卖力人具有推动厘革和创新的魄力，拥有一支专业化的人力资源治理人才步队等等。

　　其实，这些条件和要求离我们并不遥远。