外企快速消费品业务员薪酬制度研究.doc

外企快速消费品业务员薪酬制度研究.doc

《外企快速消费品业务员薪酬制度研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《外企快速消费品业务员薪酬制度研究.doc（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

外企快速消费品业务员薪酬制度研究

——以高露洁棕榄（中国）公司陕西分区为例

院系：

班级：

姓名：

西安石油大学本科毕业论文

外企快速消费品业务员薪酬制度研究

——以高露洁棕榄（中国）公司陕西分区为例

摘要

改革开放以来,随着大量的外资企业进入中国,无论在经济环境还是在市场格局上都极大地改变着中国经济。

同时,外企也伴随着中国经济的腾飞迅速发展起来。

随着我国经济发展、国民收入的提高、国内外企业投资力度加大。

我国的快速消费品行业近几年来呈现快速增长的势头，市场规模越来越大，行业总体实现盈利，行业的总体薪酬也呈现较快的增长趋势，但是薪酬增长主要集中在高层管理者，底层销售人员的薪酬状况变化较小。

行业内部薪酬水平的两极分化会导致底层销售人员的不满，降低了薪酬对于销售人员的激励作用，打击了销售人员的工作积极性。

在人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要的内容。

薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。

因此，各类企业都十分关注员工薪酬问题。

本文首先介绍薪酬的概念，包括薪酬的涵义。

分类和功能，重点指出销售人员的现有薪酬管理的特点及方案类型；同时通过对快消品行业特点的介绍，引出此行业销售人的特有属性，进而加入业务员这一概念的分析，达到三者的契合点。

然后以世界500强快消品公司陕西分区业务员的薪酬制度为研究案例，通过面谈法及资料搜集整理，着重对公司的业务员的薪酬体系进行分析，指出其合理性与先进性，同时也对其存在的一些问题提出建议，以便对其特色化，为我国相似行业业务员薪酬体系的设计提供参考依据。

关键词：

快速消费品;业务员薪酬制度;薪酬体系;销售代表

目录

1绪论 1

1.1研究背景……………………………………………………………………………………………..1

1.2研究目的及意义 3

2.1薪酬概念 5

2.1.1薪酬涵义 5

2.1.2薪酬的功能 5

2.1.3薪酬管理 6

2.1.4薪酬体系设计的新发展 6

2.2全面薪酬体系分析 7

2.2.1全面薪酬体系的构成 7

①概述 8

②福利薪酬的内容 8

㈠法定福利 8

㈡非固定福利 8

（一）计件工资制 10

（二）直接经济性薪酬组合模式 10

（三）销售人员的全面薪酬 10

3.2快速消费品行业薪酬概况 12

3.3快消品行业面临的问题 12

（2）员工流失率大 13

（3）公司缺乏凝聚力 13

4.1高露洁棕榄公司概况 14

4.1.2公司宗旨和战略目标 14

4.1.3公司的人员情况 14

4.2高露洁公司业务员的相关介绍 15

4.3公司现行薪酬系统 15

4.4.1从薪酬构成方面讲 18

4.4.2从奖金的构成方面讲 18

4.4.3薪酬模式与职业发展的关系 18

5.1销售目标与销量之间存在矛盾 19

5.2日常考核系统不完善所带来的问题 19

5.3福利措施不完善，激励效果不佳 19

5.4公司缺乏凝聚力 20

6总结 22

19

1绪论

1.1研究背景

目前，我国改革开放不断深入，并正在逐步纳入国际发展的轨道，由此带来不同的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧的游戏规则和思维模式。

与此同时也给我国企业的人力资源管理工作产生了革命性的影响。

企业的管理过程，就是企业各类资源的开发和配置的过程，任何企业的资源都可以分为物质资源、财力资源和人力资源三大类，其中人力资源是企业生存和发展的核心资源。

在人力资源管理的过程中，薪酬管理又是不可或缺的重要方

面，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。

现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为一个有机的激励系统。

它不但强调公平、效率及人本主义观念，更强调个人报酬与企业效益的紧密结合，它把影响员工工作积极性的物质动力、精神动力及团队动力融合在一起，从而弱化了员工报酬的个人行为特征，强化了团队精神，使员工明白，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。

进入21世纪以来，企业之间的竞争日益激烈，竞争已经由原来的产品竞争、技术竞争、管理竞争，发展为人才竞争。

特别是我国加入WTO以后，世界500强跨国公司纷纷进入我国，核心员工作为企业提高竞争力、赢得和保持竞争优势的关键因素，其地位和作用比以往任何时候都显得重要。

尤其是国外跨国企业进入中国市场后，竞相以现代的薪酬理念、丰厚的薪酬待遇招揽人才，人才的争夺也已经变得越来越激烈。

可以说，适应市场国际竞争的需要，尽快建立起一套完整科学的员工薪酬激励体系，有效地吸收和激励人才，目前已成为我国企业提升市场竞争力的关键。

1.2研究目的及意义

我们知道，人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经为大多数的企业管理者所认可。

快消品行业是一个高效，且竞争异常激烈的行业，工作在此行业中的人员反应迅速，工作细致，但也有着“快速消费”的特征——人员流动性大。

因此，设计公平合理的薪酬系统是降低人员流失，保证企业健康发展最重要和最有效的手段之一。

一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人力成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。

销售是价值链上的重要部分，也是企业与顾客之间重要的联系过程，还是企业赢得顾客满意及盈利的关键点。

对于以销售量为企业生存和发展根本的快速消费品行业而言，销售在企业各项工作中的地位就更加突出，快速消费品对市场销量以及对终端市场信息的高依赖性，更加强调了销售人员的重要性。

如何激励销售人员高效率地工作是快速消费品行业企业管理中的一个重点，所以如何激励销售工作的主体——销售人员高效率地获得工作绩效是整个企业经营管理中的一个重点。

在管理实践过程中，薪酬模式最必要的特征就是可用性和有效性，即企业需要一个能与企业实际相符而且能有效激励员工的薪酬模式。

因此，对于快速消费品行业销售人员薪酬制度的研究，要在吸收和借鉴前人相关研究成果的基础上，全面总结现有销售人员薪酬模式，并通过对快速消费品行业特点的分析，建立该行业销售人员薪酬模式的分析模型，从而为快速消费品行业销售人员薪酬模式设计提供理论依据。

快速消费品公司的著名代表——世界500强的高露洁棕榄有限公司，是全球领先的日用消费品公司，拥有200多个国家的40,000多员工，在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质的消费品，是实力强大、管理规范的国外快消品企业的代表。

对高露洁棕榄有限公司业务员薪酬模式的分析研究，一方面可以归纳出适用于我国快消品企业的薪酬制度，从而为我国快消品企业的管理实践提供指导和帮助，引导企业在分析企业实际情况的基础上选择适合于本企业的销售人员的薪酬模式。

另一方面可以分析出高露洁棕榄有限公司业务员薪酬模式在应用实施中与现实情况有悖的一些方面，通过分析对比，从而提出一些可行化的建议，做到理论与实际的结合。

1.3研究方法和手段

1.3.1研究方法

（1）文献研究法：

查看并阅读高露洁棕榄有限公司发展沿革、《高露洁棕榄有限公司销售代表培训手册》、高露洁棕榄有限公司章程以及销售代表报表及相关资料，搜集并整理有关资料，为研究做准备。

（2）调查研究法：

通过对高露洁棕榄有限公司业务员进行访谈，了解他们的工作内容、绩效考核及薪酬制度等方面的问题。

通过访谈，获取了更全面的资料，保证了信息的真实性和可行性。

（3）观察法：

通过长期的跟踪观察，对高露洁棕榄有限公司业务员的工作内容、工作形式等方面有了实际的认识与了解，通过亲身实践保证了分析的客观性。

（4）比较分析法：

通过对相关快消品行业的其他品牌基层业务员工作信息的了解，分析比较同类型的不同公司薪酬模式的异同，丰富了调查研究的内容。

（5）在具体研究中采用定性分析与定量分析、规范分析与逻辑分析相结合的方法，注重理论联系实际。

1.3.2研究手段

以传统文献检索手段为主，结合访谈法、观察法。

辅以网络、数据库等手段，开展资料收集、问卷调查、数据整理等工作。

2薪酬理论回顾

2.1薪酬概念

2.1.1薪酬涵义

传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣，随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵和外延发生了很大变化。

本文中所指的薪酬（Compensation）是广义上的薪酬，是指员工因对组织（我们这里主要是指企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。

它不但包括直接的货币形式（直接薪酬）和可转化为货币的其他形式（间接薪酬）。

外在薪酬（extrinsicrewards）包括工资／薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。

外在薪酬可进一步划分为：

直接薪酬（或称为货币性薪酬）、间接薪酬（或称为福利性薪酬）和非货币性薪酬（或称为非财务性薪酬）。

直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励（如利润分红、公司股票购买权或股票期权）等。

一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。

间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：

养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务（如员工餐厅）、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。

一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激励性报酬。

非货币性报酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，如：

满意的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。

内在薪酬（intrinsicrewards）是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视

等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。

即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是一种商品或消费品。

内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。

内在薪酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。

对于那些从事复杂性劳动的员工来说，如果对内在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决；管理人员或专业技术人员对于内在薪酬的不满，则难以通过提薪获得圆满解决。

2.1.2薪酬的功能

（1）补偿功能

劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。

（2）激励功能

薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。

（3）调节功能

薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调

整。

（4）效益功能

薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。

2.1.3薪酬管理

薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

传统的薪酬管理具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点在物质报酬。

现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。

经营者首先要树立目标，组织目标的现实有赖于对员工的激励。

现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为了一个有机的整体。

2.1.4薪酬体系设计的新发展

传统的薪酬体系过多地着重于单一的物质报酬方面，对于软性的、整体的、系统的东西考虑较少。

近年来蓬勃发展的新型的薪酬体系，更多的关注整体系统的竞争性，更全面地涉及到以下的内容：

（1）绩效薪酬体系

绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。

企业采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。

（2）技能薪酬体系

由于组织结构扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即企业采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力。

（3）全面薪酬体系

在当今社会中，任何一个企业所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境——经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和企业并购风起云涌,劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，企业在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力。

对于人力资源管理的重要环节——薪酬来说，企业必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出现了全面薪酬体系。

该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：

内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬（货币性薪酬）和间接的经济报酬（福利性薪酬），又包含了非经济性报酬（工作及环境），是物质薪酬与精神薪酬的统一。

2.2全面薪酬体系分析

2.2.1全面薪酬体系的构成

（1）基本工资

基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。

也就是说，员工只要在岗就可以持续得到的部分。

企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。

它具有定期性和保障性的特点，可以为员工提供一个较为稳定的收入来源，用来维持员工的基本生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地政府现行的最低工资保障法规提供了制度保障。

基本工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式。

它反映了整个组织的文化和氛围，是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。

（2）可变薪酬

可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。

不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。

对企业而言，由于可变薪酬的存在而使薪酬成本变得有弹性，可以根据企业面临的竞争压力和经济状况进行调整。

当企业状况不佳时，公司可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力；但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。

从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。

可变薪酬，有时我们也称之为激励薪酬，它是全面薪酬体系的核心部分之一。

如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。

可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。

短期激励计划是通过奖金或其他利润分享的形式（如：

业绩工资、利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等），基于过去一定时期内员工的工作成绩或绩效，而额外支付的奖励性报酬；相对于短期激励计划而言，长期激励计划主要是通过股权将员工与企业结成命运共同体，吸引员工更多地参与企业的决策过程，更多地关注企业的长期业绩和整体成功，并激发员工的创造热情，其主要形式有：

员工持股计划、股票期权计划等。

（3）间接薪酬

①概述

间接薪酬（或称之福利薪酬）是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。

福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利，如：

失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如：

各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。

而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。

目前已有越来越多的企业在非固定福利部分增加员工的福利选择权，即采用弹性福利计划或自助式福利计划（FlexiblebenefitsorCafeteriaplans）。

一般而言，弹性福利制分为三种形式：

第一，“附加型”，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择；第二，“核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成，“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可由员工随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中；第三，“套餐型”，即企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。

在给定的福利预算总额前提下，员工在企业所提供的福利项目范围内自行决定其福利结构，一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。

例如，单身汉可以不选择儿童保险，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保险；一方选择住房或休假。

弹性福利方案是全面薪酬体系中非常重要的一个组成部分，有竞争力的福利计划无疑将增加企业的吸引力。

②福利薪酬的内容

㈠法定福利

法定福利是指政府颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利，用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。

法定福利适用于所有企业，它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。

㈡非固定福利

大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。

保障计划：

包括补充的退休金计划、健康保障计划等。

非工作时间报酬：

指企业为员工提供带薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。

服务：

指的是企业为员工及其家庭提供补助或帮助。

包括：

报销学费（非公司培训项目）、交通服务（支付交通费用或提供班车）、住房福利（提供宿舍或住房补贴或公积金计划）、饮食福利（免费午餐、午餐补贴）、健康防护计划（例如体检、资助员工运动健身活动的举办等）、家庭援助计划、灵活的工作时间和请假制度（如弹性工作制）等。

企业所提供的服务实际上是为了帮助员工更好地平衡工作和生活质量之间的关系。

（4）非货币性外在薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、主管的赞美和肯定等。

这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。

这些工作设施包罗万象，大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。

工作环境着重关注的是安全性、舒适感和高效性及员工在这样的环境下是否会产生压抑感等。

而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：

通过社交（如：

员工的交谈、组织员工业余活动等）增进感情、旅游奖励、象征性奖励（如：

勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫）等。

（5）内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。

企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

例如：

使工作更富吸引力：

通过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计的手段使工作更

具有趣味，从而满足员工的成就感需求。

提供员工个人成长的机会：

一是为员工提供在职培训和学习的机会，使员工能够掌握新技术、新知识，并保持较高的“就业能力”；二是提供双轨制的晋升机会，随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，员工的晋升机会也相应变少，企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。

对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另一些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。

扩大工作自主权：

组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。

对于高层次的人才，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。

因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。

2.3国内外研究现状

2.3.1国外研究现状

（一）计件工资制

销售人员薪酬模式最早为计件工资制，计件工资制有三种形式：

（1）简单计件工资。

根据这种工资制度，销售人员薪酬为产品销售量与单位产品佣金率的乘积；

（2）差别式计件工资——泰勒计划。

这种计件工资计划是泰勒在19世纪末开创的，即对同一种工作提供不同的计件工资。

将其应用于销售人员薪酬就是设定销售人员的目标销售量以及两种不同的佣金率，根据销售人员的销售情况执行不同的佣金率；

（3）阶段差别计件工资——梅里克计划。

它是梅里克在20世纪初发明的，类似于差别式计件工资，两者的区别在于梅里克计划根据员工工作目标完成情况设定三种不同的工资，达到和低于目标83%的员工获得最低工资，完成工作目标的84%-100%的员工获得最低工资的110%，超额完成工作目标的员工获得最低工资的120%。

（二）直接经济性薪酬组合模式

菲利普·科特勒在《销售管理》的“销售队伍报酬”一节中指出销售人员的报酬应包括四个方面:

固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。

固定的和变动的报酬产生了三种基本的销售队伍的报酬方法：

纯薪金制、纯佣金制和薪金佣金混合制。

一个通行的方法是将销售人员总收入的70%加以固定，余下的30%由其他组成。

在工作中，当非销售职责对销售职责的比率很大时，或是销售工作技术复杂时，应该强调固定报酬；而当销售额呈周期性或同个人努力有很大关系时，则应强调变动报酬。

结合固定和变化的报酬支付计划，公司可以把那些很不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来。

加里·德斯勒在《人力资源管理》中阐述了三种销售人员激励计划：

薪资计划、佣金计划、复合计划，典型的销售人员报酬计划都极端的依赖于销售佣金形式的奖金，而最通行的报酬方式是佣金和薪金的混合支付形式。

根据薪资计划，销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可以获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。

佣金制是直接按销售额的一定比例来确定销售人员的薪酬。

它只根据业绩确定报酬。

佣金制倾向于使销售人员“扩大销售额”而不是发掘和培养长期顾客。

薪资制则更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客。

大多数公司采用薪资和佣金的复合计划。

此类计划中，销售人员的收入有相当一部分是薪资形式的收入。

（三）销售人员的全面薪酬

得蒙得简认为销售人员的薪酬激励应表示为关于销售人员经济需求、社会需求和自我实现需求的函数。

根据此理论销售人员的薪酬模式不仅要包括经济性薪酬，还必须包括非经济性薪酬。

全面的薪酬能从多方位、多层次形成对销售人员的激励，但是其薪酬模式中经济性薪酬与非经济性薪酬如何组合、影响因素是什么等问题才是全面薪酬模式能否有效运用的关键。

2.3.2国内研究现状

成华在《薪酬的最佳方案》中分析了五种常见的销售人员薪酬模式的优缺点。

这五种销售人员薪酬模式分别是:

纯基本工资制、基本工资+奖金、基本工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、纯业务提成制。

表1-1薪酬