企业人才培训与使用研究.docx
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企业人才培训与使用研究
浅谈企业人才培训
摘要：
伴随中国经济的蓬勃发展，企业管理水平的不断提高，培训对企业发展的作用也将越来越明显。
拥有合格的人才是企业在激烈的市场竞争中获得胜利的基础，企业愈加地认识到人这种资源的重要性。
如何高效快捷的为企业培养适应经济高速发展的员工，是企业面临的一个重要的问题。
目前培训已成企业人力资本投资的重要方式。
进一步探讨提升培训效果的有效途径，对当下继续推动企业培训活动和提高人力资源管理水平都具有非常重要的现实意义。
关键词：
企业培训问题建议
培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。
培训可以分为两种：
个人技能培训和企业培训。
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
企业培训又分为企业内训、公开课。
企业内训指的是企业邀请专业讲师进行有针对性的调研、最后进行分阶段的内部培训；公开课指的是专业讲师或培训机构组织的培训课程，针对全社会开放报名培训。
企业培训的直接目的是增加员工的知识、提高员工的技能水平、改变员工的态度、增强员工的综合素质；企业培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标，以维持企业的持续发展，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队。
一、一个成功的企业离不开企业培训，企业培训的意义主要表现在：
（一）企业培训是企业持续发展的力量源泉
当今社会竞争激烈，企业要参与市场竞争，打造强有力的核心竞争力，就必须拥有高素质的人才。
因为，低素质的人才队伍，不仅生产效率低下，而且会造成大量浪费，严重影响企业发展，企业只有拥有高素质的人才，才能持续发展。
企业通过培训，可以使得员工不断补充新技能知识，跟上企业和时代发展的步伐，提高自身素质，增强自身竞争力，形成企业竞争合力，促进企业持续发展。
（二）企业培训是企业增加经济效益的重要手段
员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降低人力或推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。
（三）企业培训增强了企业团队凝聚力
企业通过开展各类培训，增进员工之间的相互了解，为员工之间的相互学习交流提供了一个平台，通过共同听完一个课程、完成一个团队拓展训练或协作分析案例等培训，无形中增强了团队的凝聚力，为今后的团队合作奠定了更坚实的基础。
（四）企业培训满足了员工自我成长的需要
员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务、希望不断提高绩效水平或希望晋升，这些都离不开培训。
对于很多员工来说，培训是种优秀员工享受的“福利”，因此，通过培训可增强员工满足感，增强员工对企业的忠诚度，同时，可吸引更多的外部人才。
二、目前企业在人才培训中存在的问题
随着当前知识经济时代竞争的加剧，企业之间的竞争本质上就是人才的竞争，人才是企业的核心竞争力。
江泽民说：
“国与国之间的竞争，归根到底是人才的竞争，是创新能力的竞争。
一个民族如果不能创新，只是步人后尘，势必受制于人。
”人力资源的优势是企业获取持久竞争优势的核心力量和战略资源。
培训作为人力资源开发的重点，对员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。
这些都会以直接或间接的方式提高企业员工的工作绩效。
由于培训的目标与人力资源发展的内涵具有高度的一致性，因此培训是企业人力资源发展的核心手段。
通过培训，使企业与员工发挥潜能，与时俱进，为企业的逐步发展提供有效的人力资源保障，从而在市场竞争中立于不败之地。
目前，企业为了打造高素质的员工队伍大力开展培训，然而大部分企业的培训效果并不理想，或者与培训的预期收益差距较大，这已成为当今企业的一大难题。
尽管我国企业培训活动发展迅速，但目前企业员工的培训管理工作仍处在刚刚起步阶段，培训的制度化、规范化程度很低。
培训是企业人力资本投资的重要方式，也是人力资源开发的重要手段，可以为企业创造价值，为企业获得竞争优势，帮助企业迎接各种新的挑战，最终实现企业与员工共赢，是企业获得成功的重要保证，培训的重要性是毋庸置疑的，随着市场经济的发展,人们渐渐意识到人才培训工作的重要性，但是我国的培训工作实务和培训工作理论研究还处于不成熟阶段。
目前虽然培训已经成为众多企业提升竞争力的重要手段之一，但是许多企业都存在着培训管理不力的情况，企业培训效果不够理想，这是由多种因素造成的。
比如培训机构不够专业，培训课程没有针对企业实际需求，培训方式呆板、互动性不足等；其次，国内一部分企业长期以来都未进行人力资源规划，从而难以根据工作的具体要求来对员工进行培训，大多是着眼于满足短期的岗位需求；另外，很多的企业并没有建立完善的培训效果评估体系,对培训效果进行测评的方法单一,评估纪录往往缺乏系统的管理，造成了培训与实际生产服务脱节。
目前大多数企业在培训上形成了一套基本体系，但是在许多环节上依然存在不少问题，培训工作不够规范，主要表现在以下几个方面：
（一）企业的培训体系不够规范
在培训管理机构方面，有专门培训部门的企业比较少，同时培训部门负责人鲜有在任职前对培训工作进行过系统的学习，从事过全面的培训管理工作。
许多企业尽管制订了培训制度，但大多流于形式，执行时没有严格按照培训时间、培训讲师、培训教材的选择和使用等相关规定操作，部分企业甚至没有专门的培训人员和设施。
在培训需求方面，很多企业没有做过规范的培训需求分析，在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉，或者照搬其他企业的培训，造成培训项目和内容脱离实际。
在培训评估方面，企业缺少有效的评估机制，对培训大多仅进行初级评估。
（二）员工对企业的培训积极性不高
企业大多按照传统的模式进行授课，培训方法比较单一，“讲师说，学员听”，采取“填鸭式”的讲授。
这种单向、传统的培训，一方面使参加培训的学员产生枯燥乏味的感觉，让员工失去对培训的兴趣；另一方面也割裂了理论与实际的有机联系，知识与能力的有机结合。
据2007年互联网调查，71.36％的企业员工对此表示不满，这主要是培训之前没有做好与员工的沟通工作，组织要求与个人愿望没有达成一致。
其二，培训组织工作不到位。
培训部门有责任就每次培训进行细致地安排，或提供必要的后勤保障服务，但多数培训组织者只是做到记录一下考勤，跟催学员及时参训这些简单的工作。
其实，座椅的摆放、设备的调试、茶水的准备及现场气氛的布置等都应该考虑到，否则也会影响到学员培训效果的达成。
（三）企业管理者对培训工作的认识不足，培训的定位不准确
当前许多企业的管理者对培训工作的认识还存在以下误区：
其一，企业培训要投入很多的人力、物力、财力，却不能马上见效，是一件得不偿失的工作。
反而认为，企业经营管理的目的就是追求利润，花钱搞培训没有必要，现在大学毕业生很多，人才市场供过于求，需要用人完全可以到市场上去招聘。
其二，人力培训需要较长的周期，并且培训出的优秀员工可能另谋高就，使培训变成“为她人做嫁衣”。
这些企业往往忽视对员工的进一步开发和培训，人力资源增值意识淡薄。
这样一来，企业即使认识到培训对其的重要意义也会减少对培训工作的投入。
其三，企业培训是对于员工的一项福利，不能占用工作时间。
这样导致员工对于在休息时间进行的企业培训产生一定的抵触情绪，培训效果大打折扣。
将培训视为一种福利，自然就不能发挥出培训应有的作用。
很多公司进行全员培训论，很多企业管理者认为花费大量的财力物力，听众越多越好，其实不然，这样的培训活动效果一定大打折扣。
中基层员工培训论，对于许多企业来说，几乎所有的培训都是面向中层或基层人员的培训，忽视了对高层管理者的培训。
企业领导在确定培训对象时，认为高层管理人员本来就是人才，有很丰富的经验，工作也很忙，就将其排除在培训之外。
实际上，高层管理人员和普通的基层员工一样，也需要学习新的知识和方法。
（四）企业缺乏对培训效果的效果评估和跟踪
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，培训的效果难以评估，使得企业管理者往往认为培训对工作绩效的改善作用不大。
员工培训后返回岗位后将学习的成果转化成实际工作的业绩，需要上级的支持，同事的沟通与配合，有的还需要资金、设备和相关的政策。
如果相关部门领导的跟踪落实培训效果就没有办法显现。
大多数企业组织的培训也只注重培训现场时的反应评估和学习评估，而对返回岗位后对其行为的变化没有跟踪也不知道由谁去跟踪。
对培训后的对工作产生的整体效果更是没有统计分析。
（五）不重视培训
培训无用论有两种，一种是直接无用论，即培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间;另外一种是间接无用论认为企业员工的知识技能已足够，企业使用培训只增长员工才干对企业没有多大益处，即投入小于产出[1]。
基于培训无用论，不少企业高层管理者对培训拒之门外，而有时只是简单的把培训作为一种形象宣传，而实际投入甚少。
（六）缺乏优秀的培训团队
不少企业内部没有设立专门的培训中心，并缺乏优秀的培训团队或者外部讲师。
一般情况下，这些企业的讲师很多是有理论没有实践的人员，导致培训效果较差。
而从事培训的工作人员，大部分为兼职，有的没有经过特别的培训，缺乏相应的专业知识和服务态度，让培训工作流于形式。
（七）没有针对性
不少企业管理层选择的培训缺乏针对性，没有针对员工需求特点，没有因材施教。
公司虽然投入了不少的培训费用，但是培训课程很多是不能解决实际问题，不仅培训费浪费了，而且培训效果较差。
一家企业的部门经理对人力资源管理工作不满，他把自己喻为病人，把人力资源管理工作者比作医生，认为医生应该问病人身体上有什么反应，然后辅助以一些仪器检测，才给病人开药方。
但现在这些医生省略了检测的步骤，只是询问身体上的反应，就直接开药方，这样怎么能医治好病人。
（八）缺乏与绩效管理关联
中国现代不少企业的培训缺乏绩效管理，没有将绩效管理应用于培训中。
怎样针对培训效果使培训方法不断提高、如何应用培训效果激励员工是摆在我国现代许多企业培训面前的重要课题。
（九）缺乏系统性
培训是一项长期的系统工程。
不少企业出于短期成本受益的考虑，只有在企业出现缺员、出现问题或者企业停滞发展的时，才被动的输送员工去培训。
这种培训缺乏系统性，使不少企业跟不上时代发展甚至出现企业运作艰难的局面。
三、探寻提升企业培训效果的有效途径
通过以上分析，本人认为要解决企业员工培训的问题，有效提高企业培训的效果，可以从以下几个方面入手：
（一）结合公司实际情况进行长期战略发展规划
由人力资源部门牵头，全员参与建立起一套符合公司实际状况的员工关键技能资质模型（competencymodel）。
这套模型将作为企业进行培训需求规划的原始依据。
企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，服务于企业战略。
企业培训体系的建立，应该着眼于企业的战略目标。
一个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必然是不同的。
因此，培训一定要体现出企业的战略脉络，这样才能体现出培训的价值。
其次，培训体系的建立要与企业所处的发展阶段相适应。
企业一般要经过创业期、快速发展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业各发展阶段的特点相适应，既不能超前于企业发展，也不能被动地陷于“发现问题再培训”的模式。
（二）加强培训管理部门的自身建设，强化各级管理者的培训
培训管理部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须能够成为决策层的培训顾问，影响决策者大力推进培训项目。
同时培训管理人员要走出办公室，深入一线，了解员工内在的真正的培训需求。
现代人力资源管理理论认为，人力资源管理水平的高低，不仅仅取决于人力资源部门，而是取决于包括企业领导者在内的各级管理者和全体员工的共同努力，而其中与各级管理者的关系最大。
因此，企业应强化从企业领导者到一线主管的人力资源管理培训，提高管理层的人力资源意识并掌握一定的管理技巧。
使得各级管理人员真正认识到人才的价值及其能力发挥过程中自己的责任，明白自身在培训活动各个环节中担当的任务和角色是什么。
使每个人都认识到培训是一种待遇而不是一种负担或权利。
企业员工的培训工作也只有得到领导的大力支持、用人部门的配合、员工的响应。
才会流畅顺利。
（三）选择有效的培训方法
选择有效的培训方法培训方法是影响培训效果的关键因素，培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择，并与培训目的、课程目标相适应。
培训意在取得以下几种能力：
1）智力型技能，如程序性知识、语言知识；2）认知能力，即受训者将上述两类知识在何时以及如何运用这些信息的能力；3）操作技能，如写作、使用工具等；4）态度转变。
为保证受训者掌握并保存这些学习结果，在选择培训方法时应本着侧重那些有助于培训成果转化的方法，包括角色扮演、管理训练、案例研讨、视频教学、情景模拟、行为模仿等。
如惠普公司开发的角色扮演脚本、西门子公司的实践案例以及近年来逐渐流行的管理沙盘和体验式拓展训练也值得我们借鉴。
不管选择何种培训方法，在培训过程中应注意讨论与实际操作相结合，互动与讨论相结合，以调动学习的主动性。
（四）对员工培训需求进行科学分析，制定合理的计划
汤姆.兰伯特说：
“有组织、有计划的工作现场训练将使知识的转化率达到90%以上。
”培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训需求就是判断组织是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，按培训需求的层次可分为组织分析、工作分析和个人分析；按培训对象可分为新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析；按培训需求的阶段可分为目前培训需求分析和未来培训需求分析。
一般来讲，培训需求就是通过工作职位分解法、任务分解法、错误分析法、成效评价法、问卷调查法、座谈法等手段发现实际工作与理想工作之间的差距，并找出产生问题的原因，分析员工的知识、态度、技能与问题产生的联系及影响大小，找出关键因素，从而发现潜在的培训需求。
培训部门将发现的培训需求结合企业自身发展的情况、组织过程的性质、人员的发展阶段以及组织文化特点，按不同岗位、不同学历、不同技能的要求安排培训内容、确定受训的对象，并制定相应的培训计划。
在制定和实施培训时还应注意：
要结合企业的培训资源和经费预算在各项目做好平衡；处理好生产与培训之间关系、短期培训与中长期培训之间的衔接、员工的需求与师资来源之间的平衡。
（五）及时进行培训效果评估和监督
培训后必须要进行培训效果评估与监督，让员工将所学知识或技能运用到实际工作当中去。
培训前要做好现状评估；培训中要对学员进行调查，关注他们的热情态度，而不是考勤，另外采取分阶段的课前预习、课中练习、课后实习，可以强化记忆和提高自我训练的能力；培训后全面展开培训效果监督与评估，包括：
1）得到受训者直接主管的支持，即培训部门应督促部门领导为他们确定目标、制定行动计划和鼓励实现；2）对工作重新设计，营造成果转化的氛围，给他们创造应用的机会，以实现企业效差；3）培训师进行督导。
培训后一周内考试、一两个月后技能考试。
根据美国学者柯克帕特里克的四级评估“反应评估、学习评估、行为评估和结果评估”，大多数企业只做到学习评估这一级，即培训结束时采用传统的笔试、口试的考核方法。
企业应当将培训与考核机制结合起来，绩效考核既是对上次培训的结果评估，又是对下次培训的现状评估。
（六）培训与其它激励措施的结合
一些企业存在“培训是一种福利，不需要再有任何的奖励”、“培训不能占有工作时间”等这些想法，这对培训效果的实现很不利。
培训对于企业来说，投资是为了效益回报，而对受训者来说，虽得到自身素质的提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有撎迹的想法。
因而企业应当做好一系列激励工作，主要有培训前的激励：
树立培训目标，培训奖励措施，培训后将所学内容传授给别人，即实现角色的转变；培训期间的激励：
注意现场气氛的布置，营造一个舒适活跃的环境，在时间安排上，一般学员不喜欢占用工作时间参加培训（除非是算作加班），其实可根据实际情况灵活安排，比如脱产一周或者每周脱产半天、一天，持续一段时间往往效果明显；培训后的激励：
实践中适当给予奖励，并与加薪、调动、晋升等结合起来。
四、企业培训的几点建议
（一）从战略高度认识企业培训
企业培训是企业人力资源体系中的重要内容。
人才是企业的核心资源，是推动企业发展的关键因素。
而企业培训是企业培养人才的重要手段，也是企业保持企业稳定发展的积极因素。
现代企业要从战略高度认识到培训是一个不可缺少的工作。
（二）完善企业培训组织机构建设
现代企业应当设立专门的培训中心，作为企业培训的归口管理部门，负责企业培训管理，落实培训计划，并专业指导培训工作。
同时管理层人员高度重视，齐抓共管，形成层次分明、职责清晰、运作顺畅的培训组织机构。
企业可在企业内部选拔一批技能精湛、业务熟练的骨干人才作为内训师，充分发挥各级人才和专兼职培训师作用，丰富企业培训学习资源。
当内训师不能满足企业需求时，企业应将员工输送到外部组织机构进行培训。
（三）培训计划要区别对待
企业里，不同组织、不同层次的人员素质不同，所从事的工作也不同，因此在培训上面也应该区别对待，在培训内容上有所侧重。
对高层管理者的培训，应该侧重于观念、理念方面，对中层管理者的培训，应该侧重于提升其任职能力，对于基层管理者，则应该侧重于业务、操作等方面。
新进员工作为一个特殊群体，则应该侧重于企业基本情况和企业文化培训。
（四）做好培训绩效管理工作
当今社会，经济全球化引发了激烈的竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人是组织唯一的持续发展发展优势所在，所有员工都应被激发向组织绩效目标努力。
现代企业要把培训工作纳入绩效管理工作中，通过培训结果考核、培训后期改善和培训成果交流，促进培训绩效上一水平。
现代企业可以根据不同部门的特点，建立培训绩效考核体系，定期公布考核结果，与部门和员工的年度绩效考核相挂钩，让培训与绩效管理关联。
（五）让企业培训成为一种企业内部文化
企业培训上升为文化，其实就是一个价值观问题。
价值观就是企业理念在行为上的体现。
企业文化对培训工作的实施是一种无形的指导。
让培训工作成为一种企业文化即培训文化，可以通过以下途径：
一是宣传培训文化，让员工知道培训的最终目的是提高自身素质；二是通过强化培训绩效文化，引导员工明白培训考核的结果是要与其自身利益挂钩。
现代企业要提高自身的竞争力，一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥企业培训文化的重要作用。
五、结束语
现代企业面对变化莫测的经营环境，企业员工不能以旧的思考模式、知识、技能或态度来应对多元化的工作环境，而是必须通过不断的培训，培养员工具备与时代相适应的思考模式、知识、技能或态度，不断提高企业核心竞争力，进而使企业能持续发展。
参考文献：
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《人力资源管理》，北京：
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（8）谢伟宁，龙敏，姚月娟.员工培训——知识与技能训练（高职精品人力资源）[m].东北财经大学出版社有限责任公司,2010.
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