一个成功的超市管理案例分析doc 13页.docx
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一个成功的超市管理案例分析（doc13页）
超市成功案例分析
超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质的顾客服务体系和独特的商品管理。
宏力购物广场是一个具有一定规模的、综合的购物广场，要赢得顾客获取利润，就必须建立一套行之有效的管理制度，从上至下加强广场服务文化观念、降低管理成本、做好市场调查、研究市场需求分析、做好商品管理；以最优惠的价位、优质的商品、一流的服务、舒适的购物环境来吸引顾客；树立宏力购物广场在顾客群中的形象，使顾客在购物的同时能够充分体会到娱乐、休闲。
现在让我们结合宏力购物广场来看一下成功超市在以下几个方面的经验。
一、规范化管理
1、管理制度
商场经营是经营者通过其创造性劳动（服务），促进商品流通，实现经营者预付资金的即使回收和增值。
包括：
1、租赁经营；2、直接经营。
对商场进行规范化和统一商场经营秩序的管理，是实现商场经营者经营目标的保证。
通过有层次的公司机构进行宏观计划与调控，制订切实有效的符合法律法规的管理细则，由具有规范化操作、专业技能、良好职业道德和高度责任心的管理人员具体实施。
在经营秩序、治安保卫、环境卫生等方面以综合计划、单项计划、即时调度相结合的管理运作方式，建立目标管理、服务质量管理、成本管理体系，多层次、多方式、全方位、全过程的监督控制，以实现标准化、规范化、专业化管理。
并以服务质量为突破口，以创新的理念为经营提供最佳的经营环境，活跃商场气氛。
具体管理事项如下：
一般性管理
（1）、对小业主或承租商的管理；
（2）、商场安全保卫管理；
（3）、商场消防管理；
（4）、设施设备管理；
（5）、清洁卫生及车辆管理；
特殊管理
（5）、管理一定要执行有力、执行有方。
（6）、优化自营渠道规模成、人员成本、管理成本的构成，以减少损耗时间的环节，
（7）、建立级级指挥、越级检查、逐级申请、越级申诉的时间运用办法，以减少对重大事件处理时间的延误，避造成重大的时间成本风险。
（8）、优化时间管理，对时间进行合理化分配及运用。
（9）、必须提高从管理层到执行层的时间管理和运用技能，使自营渠道中能够自控的每一个环节都维持高效率的运营。
3、企业文化
超市是一个服务性行业，宏力购物广场也是为顾客提供服务来获取利润的。
因此服务质量能否让顾客满意是购物广场赢利的关键。
顾客服务在购物广场是否被优先考虑？
这就有必要为购物广场植入一种顾客服务文化。
在顾客服务方面如果经理人不去身体力行，那么光把员工送去参加顾客服务培训不会起什么效果。
要建立一种毕恭毕敬对待顾客的观念。
教习员工如果出现了什么问题，他们应先假定差错出在自身，而非推到顾客身上。
制定积极主动的政策，让顾客了解他们的订单是否出现了问题，不要等到最后一分钟才告诉顾客。
在员工会议上对顾客满意度加以讨论，给出好的和坏的实例。
要反复提醒员工你对顾客服务的关注。
要征求顾客反馈意见，并将顾客满意度变成员工业绩评估的一部分。
明确相应的期望值和最低顾客服务水准，并具体到位。
比如，来电应在2声铃响内接听，来访客人必须在30秒内迎候。
在倡导优质文化的今天，我们的服务工作也同样需要文化，浓厚和完善的文化可以激发员工对优质服务的追求，这对客户服务是极为重要的，符合售后服务于销售的性质。
我们服务文化的涵义应该是：
它追求优质的服务，每个人都把内部的客户和最终的外部客户提供给优质服务作为生活的自然方式和最重要的规范之一。
”这里应该强调的是：
更好的服务于最终客户的同时，内部客户的服务意识、服务质量也需提高。
由于我们的售后服务工作中是要与人打交道，服务的过程通常不能完全像装配流水线一样实现标准化规范化，而客户及其行为也无法事先决定或者完全标准化。
所以，服务环境在不断的变化，因此所需要一种新的服务导向文化，他可以告诉员工，如何对难以预料的情形做出反应，因为服务质量是各种资源，如人的、技术的、资源的共同作用的结果，因而要成功地进行服务质量管理，必须创造一种能够提高服务质量的稳定的企业文化。
同时必须在企业中宣扬服务导向和质量意识的价值观念。
这样的服务文化可以被确切的定义为：
它是这样一种文化，在其影响之内，人们推崇良好服务，并且给内部的、外部的客户提供良好服务，它是顺其自然的生活方式和每个人都遵守的行为准则之一。
我们应该意识到服务文化是可有可无的事情，而企业战略管理思想和营销战略实施当中需要最优先考虑的。
我们应该如何制定和实施服务战略需要的服务文化呢？
首先，我们审视一下达成良好服务文化的一般要求：
（1）战略上的要求；
（2）组织上的要求；（3）管理上的要求；（4）知识和态度上的要求；
企业的发展方向是战略计划的基础
服务战略的制定当然就意味着要实现服务导向的观念，但是服务战略要求界定事业宗旨和企业战略相关的服务概念。
如果服务概念仍然模糊不清的话，企业就不可能有明确的目标，就缺少讨论备用资源和行动标准的坚实基础。
如果高层和中层管理层对于服务的概念仍然不清晰的话，要想通过一贯的方法来行使督导职责很困难，经理包括其他人员很容易厌烦职位责任中规定的模糊不清。
人事政策也是服务战略的一个重要组成部分
人事政策，如招聘制度、职位计划、津贴体系等，就像他们在任何企业文化中的地位一样，是服务文化的重要部分。
良好的服务内容也将得益于合理的人事管理。
除了技术和服务导向的控制因素外，企业控制的因素越来越多，如招聘计划和津贴体系等。
若这些问题解决不好，员工就会越来越不情愿主动提供良好的服务，服务文化也将难以创造。
良好的服务应获取良好的报酬，富有挑战性的岗位应得到挑战性的薪酬，但由于衡量和酬赏体系的不合理，再优秀的员工也经常被驱使做蠢事。
如果存在这样的认识，员工认为提高某些业绩比提供优质的服务能获得更多酬赏，那么任何改进服务的努力都将失败。
良好服务的先决条件是组织结构的改进
我们意识到，如果要达到并长期保持高度的服务质量，组织结构越复杂，提供良好服务时就会遇到越多的问题，良好服务应该是快捷服务和灵活决策的组合。
良好的服务也需要设计、改进各部门的密切合作。
管理人员、市场营销人员、稽核财务人员、销售人员、服务人员必须通力合作。
比如通常情况下，有服务导向的企业需要很少等级标准的组织结构。
许多问题的解决必须由直接与客户打交道的员工做出决定。
管理人员的职责发生了变化，下级职责越来越大，并且他们被期望能更加独立地开展工作。
但是这并不意味着监督标准失去权威，而仅是监督者的责任变化了。
他们不再单纯是技术管理人员和决策的制定者，他们必须成为有魅力的领导，他们要帮助和鼓励下级，并创造出开明的气氛，提供良好的服务是员工与管理者所共享的价值观念。
建立服务导向的领导体系
完善良好服务的管理前提，包括了各级经理及管理人员对其员工、下属和作业经理该怎样做等内容。
即管理工作必须是支持性的、鼓励性的并且同其所管理的人员相适应。
假如没有来自经理和管理人员持久的支持，有着真正服务文化特点的价值观点就不可能渗透到组织的各个角落中来。
服务是人的事物，是人们之间内外部交流的结果，毫无人性的管理方式不可能在竞争中胜出，在很大程度上，领导就是沟通。
经理要担当这样的职责：
集合所有力量以实现工作现场效率和业绩的最大化，这一切都来自合作。
合作也不仅仅是实际的合作，而是一种被不同层次的职员所用来在其同合作和相互尊敬的环境中彼此交往。
二、商品管理
1、商品采购
制定采购计划控制
采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值、盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：
（l）采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。
同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。
（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分。
那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前．要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。
还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。
采购考核的指标体系
对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件），采购组织机构控制和采购程序控制。
但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。
采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。
（l）、销售额指标。
销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。
应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。
（2）、商
品结构指标。
商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：
如根据对一些便利店连锁公司的商品结构统计发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2％，其他商品则高达8O％。
为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。
第一，在经营的商品上业态特征更明显。
第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。
（3）、毛利率指标。
根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。
毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。
对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构增加品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销增大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。
（4）、库存商品周转天数指标。
这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。
通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。
（5）、商品有效销售发生率指标。
在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。
商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。
如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。
（6）、新商品引进率指标。
为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新．使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。
如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达6O——7O％。
当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。
如年引进新商品比率为6O％。
每月则为5％，如当月完成3％，则下月必须达到7％。
（7）、商品淘汰率指标。
由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。
（8）、通道利润指标。
超市向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了超市经营的正确方向。
客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些超市的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。
一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。
否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。
2、商品陈列
商品展示、陈列包括两个重点：
一是商品陈列展示化，二是陈列展示生动化。
商品陈列应注意以下几个要点：
（1）.显而易见的陈列原则
超市所采用的是自助式的销售方式，是由商品本身来向顾客最充分的展示自己、促销自己。
对超市而言，商品陈列是最大的也是最直接的销售手段，要做到让商品在货架上达到最佳的销售。
因此，要使商品陈列让顾客显而易见，必须做到以下几点：
①商品品名和贴有价格标签的商品下面要面向顾客；②每一种商品不能被其它商品挡住视线；③进口商品应贴有中文标识；④商品价目牌应与商品相对应，位置正确；⑤标识必须填写清楚，产地名称不得用简称，以免顾客不清楚。
实践证明，超市的商品价格标签位置对顾客挑选商品时，也会产生积极的影响。
因此，规范打贴价格标签的位置，就显得十分重要。
同时，价格标签位置的规范化，对收银员提高收银速度创造了条件。
具体到打贴价格标签的位置时，应注意以下几点：
①商品价格标签的打贴位置应在商品正面的右上角，如遇右上角有商品说明文字，可打贴在右下角。
②罐头商品价格标签打贴在右上角，绝不允许打贴在罐盖上方，因为，罐盖上方容易积灰尘，不便现货员整理清洁商品，尤其是不畅销的商品（罐装、盒装商品）。
③瓶装商品价格标签打贴在商品正面的右上角，如酱油、酒瓶等。
④高档商品、礼品的标签打贴位置要打在商品正面右上角的侧面。
5、商品因季节、时令价格调整时，必须将原价格标签撕掉，重新打贴价格标签，绝不允许同一种商品出现两种价格，以免减少不必要的麻烦，减少收银员的操作差错。
（2）放满陈列的原则
超市的商品做到放满陈列，可以给顾客一个商品丰富、品种齐全的直观印象。
同时，也可以提高货架的销售能力和储存功能，还相应地减少了超市的库存量，加速商品周转速度。
有资料表明，放满陈列可平均提高24%的销售额。
因此，商品放满陈列要做到以下几点：
货架每一格至少陈列三个品种（目前，国内货架长度一般是1.0米至1.2米）畅销商品的陈列可少于三个品种，保证其量感；一般商品可多于三个品种，保证品种数量。
按每平方米计算，平均要达到11至12个品种的陈列量。
当畅销商品暂缺货时，要采用销售频率高的商品来临时填补空缺商品位置，但应注意商品的品种和结构之间关连性的配合。
（3）前进陈列的原则
当商品第一次在货架上陈列后，随着时间的推移，商品就不断被销售出去。
这时就需要进行商品的补充陈列。
补充陈列就是要遵循前进陈列的原则来进行。
首先，要将原先的陈列商品取下来，用干净的抹布擦干净货架。
然后，将新补充的商品放在货架的后排，原先的商品放在前排面。
因为商品的销售是从前排开始的，为了保证商品生产的有效期，补充商品必须是从后排开始的。
其次，当某一商品即将销售完毕时，暂未补充新商品，这时就必须将后面的商品移至前排面陈列（销售），绝不允许出现前排面空缺的现象，这就是要做到前进陈列的原则。
如果不按照先进先出（前进）陈列的原则，那么后排面的商品将会永远卖不出去。
超市的食品是有保质期限的，因此，采用先进先出的方法来进行商品补充陈列，可以在一定程度上保证顾客购买商品的新鲜度这也是保护消费者利益的一个重要方面。
纵向陈列的原则系列商品的垂直陈列，也叫纵向陈列，不可横向陈列，两者关系不可颠倒。
实践证明。
两种陈列所带来的效果确是不一样的。
纵向陈列能使系列商品体现出直线式的系列化，使顾客一目了然。
系列商品纵向陈列会使20%至80%的商品销售量提高。
系列商品如横向陈列，顾客在挑选商品某个单品时，就会感到非常不便。
因为人的视觉规律上下垂直移动方便，其视线是上下夹角25゜。
顾客在离货架30厘米至50厘米距离进挑选商品，就能清楚地看到1至5层货架上陈列的商品。
而人视觉横向移动时，就要比前者差得多，因为人的视线左右夹角是50゜。
在顾客季货架30厘米至50厘米距离时挑选商品，只能看到横向1米左右距离内陈列的商品。
（4）、陈列的安全性
排除非安全性商品（超过保质期的、鲜度低劣的、有伤疤的、味道恶化的），保证陈列的稳定性，保证商品不易掉落，应适当地使用盛装器皿、备品。
进行彻底地卫生管理，给顾客一种清洁感。
（5）、陈列的易观看性、易选择性
一般情况下，由人的眼睛向下2O度是最易观看的。
人类的平均视觉是由11O度到12O度，可视宽度范围为1．5m到2m，在店铺内步行购物时的视角为60度，可视范围为1m。
（6）、陈列的易取性、易放回性
顾客在购买商品的时候，一般是先将商品拿到手中从所有的角度进行确认，然后再决定是否购买。
当然，有时顾客也会将拿到手中的商品放回去。
如所陈列的商品不易取、不易放回的话，也许就会仅因为这一点便丧失了将商品销售出去的机会。
（7）、感觉良好的陈列①清洁感，不要将商品直接陈列到地板上；无论什么情况都不可将商品直接放到地板上；注意去除货架上的锈、污迹；有计划地进行清扫；对通道、地板也要时常进行清扫。
②鲜度感，保证商品质量良好，距超过保鲜期的日期较长，距生产日期较近；保证商品上下带有尘土、伤疤、锈；使商品的正面面对顾客。
提高商品魅力的POP也是一个重要的因素。
③新鲜感符合季节变化，不同的促销活动使卖场富于变化，不断创造出新颖的卖场布置，富有季节感的装饰；设置与商品相关的说明看板，相关商品集中陈列；通过照明、音乐渲染购物氛围；演绎使用商品的实际生活场景；演示实际使用方法促进销售。
（8）、提供信息、具有说服力的卖场通过视觉提供给顾客的视觉信息是非常重要的，顾客由陈列的商品上获得信息：
陈列的高度、位置、排列、广告牌、Pop……
（9）、陈列成本问题
为了提高收益性，要考虑：
将高品质、高价格、收益性较高的商品与畅销品搭配销售；关联商品的陈列，适时性，降低容器、备品的成本，同时要提高效率，防止商品的损耗
陈列工作是一项长期的工作，必须持之以恒，每日辛勤经营，时刻保持清洁的陈列面，赢得最大的陈列效果，才能长期累积出优异成果。
3、商品促销
超市促销活动其制定要点
制定有诱因的促销政策
（1）、师出有名。
以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响；
（2）、尽量不做同商品搭赠（如"买二送一"），避免降价抛货之嫌，否则结果可能"打不到"目标消费者，反而"打中了"贪便宜低收入的消费群。
（3）、可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。
但要注意两者档次，定位必须在同一层次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取）。
如可口可乐公司的副品牌雪碧在二三级城市很受欢迎，而醒目是该公司推出的又一新品牌。
定位也是在二三级市场。
醒目上市与雪碧捆绑销售，在二三级市场取得了良好效果；
促销商品设计原则
（1）、促销商品风格应与目标消费群心理特点一致。
如运动饮料宣传品基调--与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力；中低价食品宣传方向--更实惠、更大克重、更营养；儿童用品宣传风格--产品好吃、好用、赠品好玩、卡通化的诉求方式。
（2）、POP上促销价与原价同时标出，以示区别；尽可能减少文字，使消费者在3秒钟之内能看完全文，清楚知道促销内容。
（3）、写清楚限制条件。
如限购5包／人、周末促销、限量销售、售完为止、xx号之前有效等。
赠品选择原则
（1）、尽可能是实惠而新颖的常见用品，太"生僻"的赠品，消费者不知道用途或用途太窄，难以接受。
（2）、高形象，低价位。
如挂表、围裙、T恤、计算器等。
（3）、最好有宣传意义。
如围裙、丁恤、口杯。
（4）、与目标消费群的消费特点及品牌定位相符。
如运动饮料赠奥运小纪念品、中低价方便面赠味精、某知名饮料赠变形摩丝、透明钥匙包等。
活动效果的维护管理
如果促销期大于一天，那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽、也很容易出问题的工作。
所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、商品布置落实到具体人身上如促销小姐、理
货员、业务员等。
规定责任人保持对促销场的接待、完成接单、上货、陈列工作以保证促销效果。
各项人员、物料准备工作有完成排期表
以上各项工作落实后，接下来就进入了实质性的准备工作，为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，需将准备工作细分责任，落实到人，规定完成时间。
每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册，有专项检核督办、奖罚规定。
促销活动期越长，越容易在促销过程中出现某一环节的失控，如：
活动某一天断货、断礼品、礼品丢失；促销员迟到、窜岗，新补充的促销员未经培训和很好的事前沟通。
对促销政策不清楚：
促销商品布置混乱、理货无人具体负责；促销期出现意外事件却不知应由谁具体负责处理或联系不到该负责人……
以上种种现象，不仅会影响促销效果，而且会给超市带来混乱，引起客诉甚至影响超市形象。
良好的计划和责任落实可以避免现场失控的局面。
参与促销的所有人员。
每个人都应该拿到自己的岗位职责说明，对自己所扮演的角色、在活动期间的工作，做到细分到每天、每小时甚至每句话的培训，明白自己担负的具体责任、活动期内每天的细分工作流程以及要填报的信息表单、相应的奖罚方法。
各司其职才能保证整个活动如期顺利展开。
4、商品防损
确定损耗原因是卖场管理的一个重要环节。
要制定有效的防损计划，就要搞清楚造成耗损的原因。
在全球的零售商中，对损耗的控制是极为严格的，因为损耗就是利润的直接损失。
这里想说明的是，有效的防损计划和措施是在确定了损耗原因的基础上才能制定出来的，所以确定损耗原因是制定防损计划的一项基础工作。
把损耗的原因大致可分为四大类：
店内盗窃（外盗）、员工盗窃（内盗）、行政错误和供应商欺诈。
店内盗窃（外盗）和员工盗窃（内盗）这两项造成的一方面是商品的损失，另一方面是现金的损失。
一般来讲，现金的失窃往往都是内部员工所为，而商品失窃则是店外人员和店内员工都有可能造成的。
行政错误造成的损耗包括这样几个方面：
标价错误、贴错价签，由于积压造成商品的变质、霉烂，运输中造成的破损等。
供应商欺诈是指供应商在供货时以次充好、以少充多、以小充大，甚至有的供应商在送货时，夹带商店的商品出库，这些都会给商场造成不同程度的损失。
特别是质量欺诈、检验欺诈往往会给超市品牌信誉造成难以挽回的损失，这是超市防损的重中之重。
国外在损耗方面有比较多的统计，但国内这方面还没有比较系统的调查统计数据，一般只是有一个大概的经验数据。
都知道自己的商品有损失，但大多数市场对自己的商品是怎么损失的都比较模糊，所以无法制定一个明确有效的方案或措施进行防范，感觉到无从下手。
通过多年的经验证明，平时对已发生的损耗情况进行记录是一项必不可少的基础工作，积累起来的数据会在确定损耗的原因时成为重要的依据。
由于是一种积累性的工作，通常要采取程序化的管理办法，如登记，填表等等。
填表的项目里一般要包括损耗商品的品种、数量、金额、时间等。
如果是商品或现金被盗，还要记录下盗窃人的姓名、性别、年龄、职业、盗窃动机等，资料越详实，对今后确定分析损耗原因越有利。
这里需要指出的是这项工作有时会被忽略或记录做得不完整，这会给日后分析确定损耗原因带来困难。
所以首先要建立一套完整的程序，然后加强对这项工作的监督和管理，使记录工作尽量做的完整。
另外，有些商品不是被偷出商店，而是在店内被人为损坏，包装内的商品被吃掉等等，这些也应算做商品的失窃。
还有就是商品配送过程中产生的差异率核查，一般而言人为缺货，误差的因素是主要的。
对这方面的损失，也要进行记录，即把被破坏的包装或空掉的包装收集登记，最后也应作为分析损耗原因的依据。
这里需要指出的是记录下来的只是部分情况。
对于商店来讲，总有一部分损耗事先是不可能被发现的，而只有在盘点时，才能找出来。
这部分损耗往往都无法一下子确定原因。
一般来说，在盘点时发现的商品或现金的不明
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