企业如何面对和参与供应链竞争以格力电器为例.docx
《企业如何面对和参与供应链竞争以格力电器为例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业如何面对和参与供应链竞争以格力电器为例.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业如何面对和参与供应链竞争以格力电器为例
企业如何面对和参与供应链竞争
——以格力电器为例
摘要：
企业供应链管理可以帮助企业在市场竞争中参与供应链竞争并筑建其竞争优势，使企业核心竞争力得到提高并在经济全球化下立足，通过将非核心的业务进行外包出去，专注与自己核心能力的培养，实施高效的供应链管理，以取得最大收益。
这对于企业提高经营运行效率、提升自身的竞争能力、增加企业的利润将会起到非常关键的作用。
本文针对电器公司这个特定的行业进行专门的供应链管理研究，以格力电器为例，研究该企业是如何面对和参与供应链竞争的，从成本控制、维持战略合作伙伴关系，信息技术共享等几大方面进行研究并总结出一套增强供应链竞争优势的策略方案，不仅对格力电器未来的供应链管理持续发展方面提供相关的参考建议，也可以为其它相关企业提供借鉴和参考。
关键词：
供应链；竞争；空调；创新
目录
1绪论1
1.1研究背景与意义1
1.2文献综述2
1.2.1国外研究现状2
1.2.2国内研究现状2
1.3研究方法3
2供应链竞争的相关理论分析4
2.1供应链管理理论4
2.1.1供应链管理概念4
2.1.2供应链管理内容5
2.2供应链竞争力综述5
2.2.1供应链竞争力内涵5
2.2.2供应链竞争力评价体系及研究现状及综述6
3空调行业及格力电器的发展现状7
3.1国内空调行业发展概况7
3.1.1总产量趋于平缓7
3.1.2国内市场容量渐趋饱和7
3.1.3品牌集中度不断提高7
3.2格力空调发展历程8
3.2.1格力空调简介8
3.2.2格力空调发展历程9
4格力电器面对和参与供应链竞争的SWOT分析11
4.1优势Strengths11
4.2劣势Weaknesses12
4.3威胁Threats12
4.4机会Opportunities13
5格力电器面对和参与供应链竞争的策略13
5.1促进以格力电器为核心的战略联盟的建立和稳固13
5.2完善零部件体系建设以提升供应链整体实力14
5.3创建信息和知识共享机制使供应链向柔性化生产转变15
5.4建立供应链创新机制和研发平台15
5.5建立有益格力电器供应链长久发展的人力资源开发模式16
6结论17
参考文献18
1绪论
1.1研究背景与意义
21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上将只有供应链而没有企业。
2008年震惊海内外的毒奶粉事件，将经营了大半个世纪的三鹿集团毁于一旦，就连著名的蒙牛、伊利、光明等乳制品企业都相继面临不同的危机，其问题的根源是其供应链某环节上出现问题。
自从中国加入世界贸易组织以来，大量的国外企业和产品进到国内，使国内外市场更进一步交融，国内外企业在同一个环境下竞争。
这些问题都给国内外企业敲响了警钟，更让我们对供应链管理深刻思考，我们从失败企业的例子看到，其供应链的某一个环节出现问题，就有可能使企业一蹶不振甚至致命的打击。
然而，国内成功的知名企业格力、海尔和国外成功知名的企业宝洁、沃尔玛等等，他们都有着共同点，就是成功实施供应链管理和其供应链具备强有力的竞争优势。
由此可见，供应链掌控着企业的命脉，在企业经营管理中扮演着一个重要的角色。
当今，企业必须正确面对供应链管理并筑建供应链的竞争优势，才能参与全球竞争并在经济全球化这个平台上立足。
格力通过多年经营探索，建立了具有格力特色的供应链竞争优势。
无论是其对上游供应商的比选和战略协同，还是其对下游经销商或零售店的管理和共赢的理念，或是其对企业体内供应环节的管控和对信息技术的运用，具备许多的创新之处，其供应链管理水平处于同行业领先地位。
本文将对格力电器成功实施供应链管理的案例进行研究，分析格力电器通过供应链管理进行成本控制和技术革新，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用现代信息技术共享信息和提高供应链的快速反应形成竞争优势的策略手段，准备提出增强供应链竞争优势的一套总体策略方案。
其研究成果，不仅对格力电器供应链管理的持续发展提供参考，也可为其它企业在如何面对和参与供应链竞争的问题上提供借鉴和参考。
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
关于供应链的概念，最早是在1985年由Huoulihan提出，但只是作为解决物流问题的方法来看待，尚未有更详尽的内容。
随后，许多学者纷纷从各种角度进行了考察，如1990年Thomas指出，压缩响应时间是供应链竞争力的最重要的来源。
1999年，RachelMason-Jones等学者在他们的研究中认为，敏捷供应链是获取竞争优势的重要途径，但仅仅只考虑前置时间的压缩远远不够，必须从整体上考虑供应链的总循环周期，从整体上提高供应链的响应速度。
2000年，MartinChristopher指出，产品生命周期的缩短、经济全球化和竞争加剧等因素带来的不确定性的增加，迫使企业不得不重新审视它们的供应链，而“供应链的敏捷性”是供应链生存和发展的关键，“敏捷”主要建立在信息共享、供应链流程再造、降低复杂性和延迟等基础之上。
2004年，Y.Y.Yusuf，A.Gunasekaran等学者对供应链敏捷运行能力进行了深入分析和实证研究。
2006年，SuhongLi等人从供应链中战略伙伴关系、与顾客的关系、信息共享程度、信息共享的质量和延迟五个方面探讨供应链管理实践与竞争优势及组织绩效之间的关系，并用结构方程模型进行求解，最后得出结论：
高水平的供应链管理实践能够提高竞争优势和组织绩效。
2008年，MichaelHülsmann等认为供应链战略柔性对获取竞争优势有重要作用，并在其研究中指出，自主合作和控制是产生柔性进而获得竞争优势的重要方法。
2009年，L.Whicker等学者指出，资源、制造和交付总成本是竞争优势的主要驱动因素，他们用基于时间的方法对供应链总成本进行研究，分析总成本和时间间的关系，给供应链绩效的提高提供了一个精确的视角。
1.2.2国内研究现状
2003年，马士华、林勇在《供应链管理》一书中指出21世纪的市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。
依靠单个企业进行资源效用最大化配置的传统模式已经难已保障其自身的竞争能力，转为将非核心的业务进行外包，注重企业之间横向合作、与最杰出的关键成员企业建立战略合作联盟关系。
2005年，孔衍林在集成供应链与延迟策略研究中也对延迟制造带来的竞争优势进行了分析。
2006年，彭岚指出敏捷供应链越来越成为企业竞争优势的利器，它的优势主要体现在市场敏感、虚拟链条和网络合作等方面，并通过实例进行了相关分析。
2007年东南大学孔庆善、达庆利对敏捷供应链核心能力进行探讨，认为敏捷供应链的核心能力是其持续竞争优势的核心来源和根本保证。
长春工业大学周立军、宋殿辉和湖南商学院陆杉等学者对供应链中的协同效应进行研究，探讨供应链协同效应对其竞争优势的影响，并提出构建协同供应链需要的相应机制等。
2008年，金宝元将供应链管理的关键维度概括为三个，即结构维度（包括配置、衔接、库存和物流）、基础设施维度（供应链伙伴间的合作与协调，包括信息共享、创新和改进）和供应链绩效（客户满意度、财务状况和价值创造），并认为有效的供应链竞争优势是低廉的成本、稳定的质量和及时配送。
2009年，余晖、张文杰认为，供应链竞争优势是某一供应链相对于其竞争对手所表现出的更能适应市场需求和变化的各种能力总和，这种能力是供应链成员企业内外部资源优化配置和对核心能力进行充分整合的结果，能给供应链带来超额利润和高的客户满意度。
他们指出，供应链竞争力的形成受三种力量的影响，即供应链核心能力、供应链运作机制和供应链竞争力评价。
其中，供应链核心能力是供应链竞争力的直接来源，是决定性因素，它又可以分为供应链组织能力、运营能力和整合能力。
实践中，企业应从每一项供应链业务活动来培育和提升供应链竞争优势。
综上所述，国内外研究学者对供应链管理方面进行了大量的研究，但是他们主要把研究视角集中在供应链的产生原因和实施的趋势意义以及全球化下的战略对策研究等宏观方面，在具体如何面对和参与供应链竞争，尤其是针对某具体的企业如何将供应链管理的相关理论应用于实践操作方面，尚没有提出一套完整的策略方案。
因此，本文将以格力电器该企业为例，研究其面对和参与供应链管理竞争的手段并整理出一套策略方案，弥补以往学者在该方面研究的欠缺。
1.3研究方法
1.定性和定量相结合的方法
采用定性分析方法系统阐述供应链管理和竞争优势的内涵及其关联性，解析格力电器通过供应链管理运作获取竞争优势的模式，引入定量分析的方法比对格力及其竞争对手的供应链特点，得出格力的供应链竞争优势。
2.归纳和演绎方法
采用归纳和演绎相结合的方法，通过大量阅读格力电器研究分析报告和调研的基础上，对其供应链管理运作和竞争优势进行分析总结，探索格力如何面对和参与供应链管理和竞争，确保结论的科学性和真实性。
3.案例分析法
以格力电器的经营实务为研究对象，对其进行深入的调查、分析和研究，从而推导出在当今全球一体化经济环境下，企业是如何面对和参与供应链竞争的。
2供应链竞争的相关理论分析
2.1供应链管理理论
2.1.1供应链管理概念
供应链管理作为管理学的一个新概念，己经成为管理哲学中的一个新元素。
但目前并没有关于供应链管理的统一的定义。
以下是几个对供应链管理定义的经典描述。
哈兰德将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。
斯科特与韦斯特布鲁科将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。
供应链管理的广义定义，包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中采购与供应管理流程。
芭茨进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。
供应链管理的定义，描述了贯穿整个价值链的信息流、物流和资金流的流动过程。
但是，由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益。
因而，产生了第二种较狭义的供应链管理定义：
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。
第三种供应链管理的定义，出现在研究批发商和零售商的运输及物流中，它强调地理分布与物流集成的重要性。
毫无疑问，物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。
产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所，但不是供应链管理定义中至关重要的组成部分。
2.1.2供应链管理内容
供应链管理的内容主要包括：
供应链的组织结构设计，如供货商、制造商、经销商和顾客的选择，信息网络的设计等；协调管理与控制；需求预测；计划与管理；生产计划；生产作业计划和跟踪控制；库存管理；供货商与采购管理；分销（渠道）管理；顾客管理与服务；资金流管理；信息流管理等。
供应链管理利用ERP、电子商务和CRM等系统以及其它企业资源的数据进行模拟，为企业提供决策支持。
所以供应链就完整性而言，至少应包括顾客管理、生产管理和采购管理三大部分内容。
2.2供应链竞争力综述
随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化，市场竞争从企业与企业之间的竞争转变成为供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理为企业探寻价值增值的历程描绘了一幅全景图，供应链是价值增值的载体，其竞争力的研究得到了前所未有的重视。
供应链竞争力（SupplyChainCompetitiveness）可以说是供应链管理的所追求最终目的，也是供应链永续健康发展的动力之源。
要使得供应链拥有强大竞争力，链内的各个企业必须紧密合作，由此可见供应链竞争力的强弱不只取决于链内个别企业，而是由供应链中所有的企业形成的整体共同决定的。
2.2.1供应链竞争力内涵
目前，对供应链竞争力的研究才刚刚兴起不久，学界对于供应链竞争力的定义也还没有形成统一的共识，但主要为学界在一定范围内认可的有如下定义：
王勇、孙良云对供应链竞争力进行了以下定义：
供应链竞争力是通过供应链中核心企业的领导作用，帮助链内其他企业优化组织结构和规范其业务流程，从而使整个供应链获得对市场变化更为迅捷的适应调整能力。
邵晓峰的定义是：
供应链竞争力是组织通过供应链管理，与其供货商、经销商形成一个快速反应的整体，在瞬息万变的市场环境下拥有快于竞争对手做出转变的能力。
付秋芳、马士华则认为，供应链竞争力是一种供应链在激烈市场竞争中，通过内外部资源的整合，形成的一种外化的竞争力量，用以与对手争夺市场、取得高于对手的利润的能力。
雷星晖、陈萍对供应链竞争力的定义：
供应链具备整合链内外资源从而形成拥有新竞争力的组合资源，获得相对其他竞争对手供应链更高效持久地满足用户需求的能力。
本文作者认为，供应链竞争力是在以客户需求为导向的竞争市场环境下，供应链通过内外部资源优化组合，从而使整个供应链在实施供应链的竞争战略时，具备了战略需要的某种独特或者强于对手的能力。
2.2.2供应链竞争力评价体系及研究现状及综述
国内外很多学者关注供应链绩效评价及其指标体系的建立。
Chan从供应、入站物流、核心制造、出站物流、市场营销五个维度展开评价。
Gough和Ken（2003）提出十二项供应链绩效的评价指标，并分为交付可靠性、响应速度、敏捷性、成本水平、资产管理水平五个维度。
在供应链绩效评价方面，华中科技大学著名供应链专家马士华教授等提出了的操作性较强的统计指标，包括客服指标、生产与品质指标、资产水平指标和成本指标四大块。
我们发现，目前供应链绩效的评估的探索，多少打上了供应链竞争力评估的烙印或者隐约发现其踪影，可见这两者是存在一定联系的。
但绩效评估和竞争力评估不能完全划等号，供应链绩效评估的重点在于对供应链效率的评价，也就是对投入产出比的测量；而供应链的竞争力评估重点在于对投入什么能产出多少的分析，也就投入与产出关系的探讨。
我国有少数学者提出涉及企业供应链竞争力的评价指标。
邵晓峰主要从六个一级指标来评价供应链竞争力，分别是对客户需求反应、生产敏捷性、营销水平、管理水平、人员构成和供应链协作程度，并在这六个一级指标下建立了三十五个二级指标。
王勇主要基于战略和运营两个方面，构建了信息、速度、品质与成本、柔性和品牌五个维度来评价供应链竞争力，同时在五个维度下构建了十五个二级明细指标。
聂茂林基于可拓学的原理，从用户满意度、快速响应、协作能力和核心企业实力四个维度衡量了供应链的竞争力。
3空调行业及格力电器的发展现状
3.1国内空调行业发展概况
3.1.1总产量趋于平缓
通过几十年的积极进取，我国空调行业的生产能力得到显著提高，空调的产量多年来一直保持快速增长，从1999年的960万台猛增到2011年的5890万台，平均增长率达60%以上。
2005年度空调年产量为4550万台，虽然总量上比2004年度有所上升，但增长率只有4.5%左右；2006年度空调总产量更是首次出现下滑，为4230万台，总产量的变化趋势表明我国空调行业在经过了一轮高速发展之后进入相对平稳的发展期。
未来我国空调市场出现快速增长的可能性不大，空调产量会因为库存积压过多、原材料价格的不确定、行业整合深入等因素的影响而保持较低的增长水平。
3.1.2国内市场容量渐趋饱和
在空调产量不断增加的同时，国内空调的销售也保持着增长。
1999年度至2004年度，市场对空调的需求不断增加，内销量逐年上升，年均增幅23.45%。
但进入2005年度后，空调销售量首次出现下降，2006年度的内销量约为2450万台，只比上年增长了60万台左右，近2010年销售的增长也没有出现2003年度和2004年度大幅增长的走势。
从销售量的变化情况可以发现，在国内市场上，空调结束了大幅增长的时代，销量己趋于增长放缓趋势，表明空调行业已进入调整期。
3.1.3品牌集中度不断提高
品牌优势越来越明显，一线品牌市场份额越来越大。
随着行业的发展，一批在产品质量、售后服务、内部管理、创新等方面做得比较优秀的企业在激烈的竞争中脱颖而出，例如格力、美的、海尔、海信、志高等企业，产品的销售量快速增长，市场份额迅速扩大，在消费者心目中的知名度也比较高。
据2008年中抬康调查数据显示，空调行业前5名的销量已占市场份额的60%以上，到2011年，更是接近70%的份额（见图3-1）。
与此同时，空调业界也产生了所谓“一、二、三线”品牌之说法，即将品牌知名度高、市场份额大、产量大的企业如格力、美的、海尔称为一线品牌，将产量较小、市场份额较小、品牌影响力较小的企业称为三线品牌，介于这二者之间的称为二线品牌。
图3-1国内空调品牌集中示意图
现在，各品牌之间的竞争重点己不仅仅表现在价格层面，而是逐步转移到产品质量、售后服务、品牌效应、企业形象等方面上来。
大品牌本身具有较强的竞争能力，在未来的发展期间内具有很多不可取代的机会和优势。
可以预见到，在以后的发展趋势中，国内空调行业的品牌集中度会持续增强，行业整合力度将逐渐深入。
3.2格力空调发展历程
3.2.1格力空调简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%；纳税超过74亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台（套），商用空调年产能550万台（套）；2005年至今，格力空调产销量连续8年领跑全球，用户超过2亿。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，8万名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利8000多项，其中发明专利2000多项，自主研发的超低温数码多联机组、高效直流变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。
3.2.2格力空调发展历程
第一阶段：
初创时期（1991年至1994年）
1991年，格力电器在“冠雄塑料厂”、“海利空调器厂”合并的基础上正式成立，公司当时只有一条落后于同行10年、年产量不超过2万台窗式空调的生产线，资金、场地、设备都非常缺乏，条件非常艰苦。
但格力人在朱江洪的带领下凭着艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服种种困难，开发了系列专利产品如“KC-18型窗式空调”、“KC-2211大圆弧面板、流线型结构的窗机”等，为格力电器的发展壮大打下了坚实的基础。
在这一阶段，格力电器主要以产品的销售和推广为主，企业想方设法提升市场知名度，扩大销路。
由于当时空调产品供不应求，市场机会多、空间大，格力空调的销售也日渐红火。
第二阶段：
发展时期（1995年至1996年）
格力电器开始转向以抓质量为中心的阶段，先后实施了“精品战略”，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的目标，专门成立了空调行业独一无二的筛选分厂，出台了“总经理十二条禁令”等措施，奠定了格力空调以品质著称的基础。
1995年，董明珠开始主管销售工作，并通过对内整顿工作纪律、对外整顿销售渠道，为格力电器的稳步健康发展奠定了良好的基础。
凭借不断创新的营销模式，格力空调的销量一举超过了当时的空调老大，并于1996年年登上行业第一的宝座。
1996年，格力电器在深交所上市。
与此同时，格力电器加快了产能的扩张，先后在珠海扩建了二期工程和在江苏丹阳投资建立了生产基地，使格力电器的产能扩大至250万台套/年，跃居全国第一。
第三阶段：
壮大时期（1997年至2000年）
格力电器转入以成本管理为中心的阶段，专门成立了成本管理办公室，在设计、制造、销售等环节灌输成本意识。
1997年，格力电器独创了“区域性销售公司”的营销模式这一被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”，使之成为了格力电器制胜市场的“法宝”，保证了格力空调自此销量、销售收入、市场占有率一直稳居行业领头地位，企业的效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
第四阶段：
辉煌时期（2001年至2005年）
2001年以来，格力电器转入管理深化与大规模扩张时期。
2001年11月，在广西北海召开的中高层干部会议上，格力电器提出“整顿工作作风，打造百年企业”的目标，开始深化内部管理，健全完善各种制度，向管理的现代化、科学化、规范化迈进。
2003年初，格力电器提出了“争创世界第一、打造国际品牌”的目标，向世界冠军发起冲击。
2005年，格力电器的家用空调销量突破1000万台套，顺利实现销售世界第一的目标，成为中国家电业唯一的全球“单打冠军”。
与此同时，格力电器在巴西投资建成了海外第一个生产基地，在重庆投资建设的生产基地一二期工程也相继竣工投产，珠海总部的四期、五期工程已陆续投入使用，格力电器的年产规模突破了1300万台。
同时，格力电器收购整合了压缩机、小家电等4家企业，完善了产业链的同时充实了营销网络，为格力电器再创新辉煌奠定了良好的基础。
第五阶段：
再创新辉煌阶段（2006年起）
“打造精品企业、制造精品产品、树立精品品牌”，格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，又对自己提出了新的要求。
与此同时，格力电器提出了“未来几年内销售额超过500亿元”的新目标。
2006年开始，随着股权分置改革的启动并成功实施，格力电器的发展迈向了一个全新的发展阶段。
“格力”商标的无偿回归、管理层的稳定等重大举措，为格力电器再创新辉煌创造了良好的发展环境。
站在新的起点，朝着“打造百年企业和国际知名品牌”的远大理想，格力电器再次扬帆起航。
4格力电器面对和参与供应链竞争的SWOT分析
SWOT分析的主要目的在于对格力电器的综合情况进行较为客观的评价，以识别格力目前相对于竞争企业的优势和劣势，在市场上拥有哪些机会和威胁因素。
分析格力公司所处的市场竞争地位，以此研究以格力公司为核心的供应链的竞争优势，作为格力研究自身该通过哪些手段来强化优势弱化劣势，把握机会去除威胁的依据。
SWOT分析有利于理清企业经营管理的思路，有利于帮助企业正确地制定其经营战略和强化核心竞争优势。
SWOT分析是把企业内外补环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
4.1优势Strengths
1、格力电器拥有多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。
2、格力电器拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式
升级会员 