连锁酒店培训案例.docx
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连锁酒店培训案例
索赔的语言艺术
在北京台湾饭店，一次有位客人在离店时把房内一条浴巾放在提箱带走，被服务员发现后报告给大堂副理。
根据酒店规定，一条浴巾需向客人索赔50元。
如何不得罪客人，以要维护酒店利益，大堂副理思索着。
大堂副理在总台收银处找到刚结完帐的客人，礼貌地请他到一处不引人注意的地方说：
“先生，服务员在做房时发现您的房间少了一条浴巾。
”言下之意是：
“你带走了一条浴巾已被我们发现了。
”此时，客人和大堂副理都很清楚浴巾就在提箱内，客人秘而不宣，大堂副理也不加点破。
客人面色有点紧张，但为了维护面子，拒不承认带走了浴巾。
为了照顾客人的面子，开始给客人一个台阶，大堂副理说：
“请您回忆一下，是否有您的亲朋好友来过，顺便带走了？
”意思是：
“如果你不好意思当众把东西拿出来，您尽可以找个借口说别人拿走了，付款时把浴巾买下。
”客人说：
“我住店期间根本没有亲朋好友来拜访。
”从他的口气理解他的意思可能是：
我不愿花50元买这破东西。
大堂副理干脆就给他一个暗示，再给他一个台阶下，说：
“从前我们也有过一些客人说是浴巾不见了，但人们后来回忆起来是放在床上，毯子遮住了。
您 是否能上楼看看，浴巾可能压在毯子下被忽略了。
”这下客人理解了，拎着提箱上楼了，大堂副理在大堂恭候客人。
客人从楼上下来，见了大堂副理，故做生气状：
“你们报务员检查太不仔细了，浴巾明明在沙发后面嘛！
”这句话的潜台词是：
“我已经把浴巾拿出来了，就放在沙发后面。
”大堂副理心里很高兴，但不露声色，很礼貌地说：
“对不起，先生，打扰您了，谢谢您的合作。
”要索赔，就得打扰客人，理当表示歉意。
可是“谢谢您的合作”则有双重意思，听起来好像是客人动大驾为此区区小事上楼进房查找，其合作态度可谢。
然而真正的含义则是：
“您终于把浴巾拿出来了，避免了酒店的损失。
”如此合作岂能不谢？
为了使客人尽快从羞愧中解脱出来，大堂副理很真诚地说了句：
“您下次来北京，欢迎再度光临我们酒店。
”整个索赔结束了，客人的面子保住了，酒店的利益保住了，双方皆大欢喜。
点评
这是把“对”让给客人的典型一例。
客人拿走了浴巾，以不肯丢面子，若直截了当指出客人错，就如“火上浇油”，客人会跳起来，会为维护自己的面子死不认帐，问题就难以解决了，仍以客人“对”为前提，有利于平稳局势，本例中的大堂副理，站在客人的立场上，维护他有尊严，把“错”留给酒
店，巧妙地给客人下台阶的机会，终于使客人理解了酒店的诚意和大堂副理的好意，而拿出了浴巾，使客人体面地走出了酒店，又避免了酒店损失。
这位大堂副理用心之良苦，态度之真诚，处理问题技巧之高超，令人折服，他有服务真正体现了“客人永远是对的”的服务意识。
像这样的例子在日常服务中是经常发生的，只要服务人员用心去思考、去钻研、去改进，那么在“客人永远是对的”前提下，我们的服务也会变得越来越正确。
人力资源管理者：
重视员工的“心理报酬”
目前许多企业的人力资源管理者在设计企业内部的薪酬体系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。
什么是员工的心理收入呢？
从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，包括经济报酬和非经济报酬。
经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。
员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。
他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。
他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。
无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。
纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才，原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。
相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响：
1、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。
工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。
同时，其实有很多的问题并非工资能解决的；
2、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，严重的导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位；
3、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。
忽视了员工的心理报酬，导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活；
4、管理者的权力和威信下降，造成管理难度的增加；
5、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低；因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效的薪酬管理不可缺少的环节。
这样，企业减少了对过高的薪资水平的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和员工的工作绩效。
增加“心理收入”的五个渠道
为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑：
1、增加精神奖励。
提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。
记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。
当员工工作表现好时，不妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。
与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。
对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。
奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。
2、注重员工兴趣的激发和培养。
一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素：
岗位安排：
岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。
目标设置：
目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。
目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。
激励机制：
工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。
工作设计：
工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。
工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。
海尔在这方面的做法是：
让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
3、改善企业内部员工的人际关系。
据有关调查，有相当一部分员工的离职原因是因为公司内部员工的人际关系不和引起的。
马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现。
著名的霍桑实验也提示了人们也是关心友谊、尊重、温情、关怀这些社会性需要的，工人社交需要的满足，对激励他们的工作干劲也是很重要的，“满足了的工人是出活的”。
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。
所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。
摩托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。
此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识。
这包括：
员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
4、告诉员工发展方向。
公司用不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。
从某种角度讲，职业计划应着重于实现员工心理上的成功，而不一定需要晋升。
如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业。
因此，企业应在职业计划方面帮助员工，从而使双方的需要都能得到满足。
5、营造良好的工作环境。
上海惠普有限公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键。
惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。
惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。
惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放松音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。
酒店培训八大趋势
战略化。
新世纪酒店业的竞争是市场、质量、制度、管理等综合素质的竞争，归根到底是人才的竞争。
培训作为在职人才培养的主渠道，正越来越受到酒店的重视，并把其作为促进企业可持续发展和赢得市场竞争优势的一件大事来抓。
更重要的是，地位的提升会使培训从资金、人员、机构等方面得到优先保证，培训政策得以有效实施。
终身化。
随着科学技术的发展，知识更新的周期越来越短，员工工作所需的大量知识和技能都要靠走出校门之后的再教育和再培训，学习将成为时代发展的一个主题。
员工培训将不会是一次性的，而是持续性的、终身性的。
学习不仅是员工一种生存的手段，而且也是一种内在精神的需求，培训将成为员工生活的一部分，并在学习中不断寻找适宜于自己进步的有效途径和方法。
社会化。
社会发展对员工综合素质的要求越来越高，这使得酒店培训社会化的程度会越来越高。
培训“外包”由专业培训公司承担酒店的培训项目，培训对象将拓展到员工的家属，使其更加理解和支持员工在酒店的工作，保障员工队伍的稳定。
同时，酒店培训和其它行业的培训相互渗透，其他培训大量进入酒店业，酒店培训也将拓展到民航、医院等其它服务行业。
现代化。
首先是培训理念现代化，即把培训当作是一种投资，培训不仅是解决目前的实际问题，还要着眼于长远发展；培训不仅促进企业发展，也要促进员工进步。
其次，是培训方法现代化，即在培训过程充分利用管理科学、教育科学、心理科学、生理科学、领导科学等领域的最新成果，采取灵活多样的培训方法。
再次是培训手段现代化，即培训中将大量运用高科技手段，充分利用网络教学、多媒体教学、远程教育等方式，打破培训时空限制，提高培训整体效益。
自主化。
随着社会发展对人的重视，人本主义思想进一步强化，为适应竞争的需要，各个酒店都会自觉地把培训作为促进经营发展的一种自主行为，都会主动寻求培训，从课程安排、教师聘请、专业提高等方面获得有关管理部门的支持。
定制化。
现在，酒店培训正在因时因地因人而不断发生变化，酒店和员工都对培训提出更高的要求，这就使得培训必须由“制式”向“应式”转变，即各种培训都要为特定的酒店、特定的部门或特定的个人精心设计，课程安排和教师聘请针对特定需求。
产业化。
随着培训需求的扩大，培训队伍的增多，市场化、产业化的方向越来越突出。
培训也成为酒店经营的一部分，是自己组织培训、送出去培训，还是请人来培训，都会从成本和效益两方面来作出决策。
品牌化。
随着培训竞争激烈化程度的提高，各个培训单位会不断推出精品课程和精品教师，在全国乃至全世界范围内配置培训资源，通过质量和特色树立培训品牌，以品牌来吸引客户。
品牌将成为培训质量的象征，酒店根据品牌形象来选择培训单位将成为一种必然趋势。
客房部的人情味化服务与案列
内容提示：
熬制中药，在家里是一件很平常的事，但在宾馆、客房却是一道难题。
因为在楼层客房，为了防止火灾，是不能有明火的，四川宾馆的服务员小尤和餐饮部的同事们通力合作，为住店的西藏拉萨客人痊愈。
本案涉及：
1、饭店的人情味服务
2、灵活服务
案例正文：
成都市中心地段有家逸闻在遐迩的四川宾馆，在总经理带领下，全店员工上下一致，大搞软、硬件基本建设奋力向四星级宾馆靠拢。
就在这期间，一位来自西藏拉萨的客人下榻四川宾馆，住
208房。
第二天早上9点，服务员小尤还不见208房客人开门，不禁心生疑窦。
记得昨天刚来时这位客人脸色苍白、萎靡不振，到现在还没起床，莫非——
想到这里，小尤不由得担心起来。
又是半小时过去了，客人仍然未露面，小尤决定前去了解情况。
果然客人身体不舒服，也许是由于旅途疲乏，多年未发的旧病突然袭来，四肢无力、食欲全无。
小尤见状，立刻与医务室联系，宾馆医生诊断后决定送医院进一步诊治。
还好，医生说不需住院，配了些药片，还开了张中药处方。
小尤又犯难了。
配来的中药怎么办？
按宾馆规定，客房里不准生火，这就把电炉煎药的可能性排除了。
小尤到处找人想办法，最后想到了餐饮部。
尽管熬制中药不是一项难度很大的工作，但毕竟需要有容器。
有人照看，还要有人一日两次送药、倒药渣、洗药罐等。
小尤把拉萨客人的病情向餐饮部经理说明后，餐饮部欣然把煎中药的事承揽下来，小尤大喜过望。
当天下午，餐饮部便特地派人买来药罐，并指定专人负责煎制客房部小尤等人负责送药，每日上、下午各一次，前后共7天。
在客房部和餐饮部的通力合作下，每次煎好的药都能准时送到病人手中。
第8天，病人痊愈了，他找到客房部经理，感激万分地说，他永远不会忘记宾馆对他的精心照料，下一次来成都一定仍然住四川宾馆。
案例评析“
买药罐、熬中药、陪看病、问冷暖等都是比较典型的家庭生活。
宾馆有“第二个家“或”家外之家“的说法，如果客人在轶宾馆期间真能受到与在家里一样的关照，便会带来客人对宾馆服务的高满意度。
有些酒店在攀星过程中信偏重而轻视软件。
四川宾馆则不然，他们是软件、硬件一起抓。
在抓软件建设过程中，宾馆领导十分重视发挥员工的主观能动性，激励员工在平凡的岗位上干出不平凡的成绩；同时又结合宾馆实际情况，制订出一个鼓舞员工的《四川宾馆发展战略初步规划》，使全体管理人员和服务人员看到宾馆的光辉未来，从而甘心情愿地为建设宾馆的明天而奋发努力。
本例中客房部和餐饮部就是由于受到这样的精神激励而携手合作、细心照顾好那位西藏客人的。
另外，本例还从另一侧面介绍了四川宾馆在实施标准化服务过程中，是如何机动地执行规范，使服务规范中书面的条条框框，充满生机与省略的。
例如宾馆为保证安全，规定客房里不能生火，小尤便到餐饮部去起办法解决煎药问题，这就是服务规范的灵活运用。
有人说，在酒店里，办法总比困难多，此例便是这一说法的佐证。
员工培训重在提升5种能力
实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升。
一般情况下，我们把部门级培训看作是业务技能培训，这在某种程度上并不错，因为我们可以把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。
事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：
接受与理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结与提高的能力；领导与组织团队工作的能力。
我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从以上几个能力方面去分析一下，看看我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。
接受与理解任务的能力
这种能力可以通过日常安排工作加以测试与训练。
最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理与员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。
主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。
独立完成业务工作的能力
对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。
尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工还不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。
一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。
团队合作的能力
尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。
只有通过与其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。
而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。
在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。
学习团队合作，需要引导，并反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。
这个过程并不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。
总结与提高的能力
员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结与提高的能力时，才能实现员的自我提升。
因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。
到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。
领导与组织团队的工作能力
作为主管，还需做最后一项培训工作，从部门员工中发现并培养接班人。
当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。
领导与组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现与培养。
作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。
明确责任，是保证执行力到位的前提。
组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，并付于相应的权力，以保证其职责的履行。
作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。
通过对自身职责的分析与理解，学习与掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。
在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：
领导失职，直接参与方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。
在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。
不能从长远的观点看到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。
实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升
批评员工前请先理好自己的情绪
“员工犯了错误，领导者当然会生气，批评他们也是应该的！
”——这在大部分管理者看来是天经地义、无可辩驳的。
但有调查表明，在职场中，员工的挫折感产生的主要或者直接原因就是源于管理者的批评。
曾经受雇于美国钢铁大王恩·卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：
“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。
”
“通常管理者和下属的关系是不平等的，管理者具有某种强势地位。
一般来说，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，在受到批评或者指责时，他们会很清楚知道自己不是管理者的对手，采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，因此他们一般不会对管理者进行人身攻击。
然而，他们受到批评和指责后对管理者产生的不满不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，一定会通过寻求某种消极补偿实现心理天平的平衡。
而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。
”柏安基业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华说。
暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗。
因为这种不平衡和消极补偿最直接的表现就是员工会产生一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”、“不作为”的心态，或者受挫者会采取“堤内损失堤外补”的方式，大大缩减从事本职工作的时间，将一些时间和资源用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。
最常见的这种自我补偿就是在工作期间干“私活”。
还有的员工会产生离开的想法，为以后获得这种补偿进行积极的准备。
比如说，利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。
管理者需要控制自己的情绪
“不管是对下属也好，还是对其他人也罢，批评或者斥责表明这是他已经被负面的情绪所控制。
在这个时候，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。
因此，作为管理者首要的是体察自己的情绪。
”北京欧华管理技术有限公司总经理杨佩昌博士谈了他的看法。
在他看来，一个成功的管理者在对自己的情绪体察后，还应该学会对自己的情绪进行管理。
“不管是生气、发火、愤怒，很多人认为是因为别人做的不对，惹到了自己。
领导者内心一定有个声音在说‘员工没有听我的话，按照我的意见去做，就是不对’，或者认为‘你做得不好，不完美，没有达到我的要求’，或者‘犯了错误是不可以的’等等。
其实，情绪是本人的信念、价值的产物，而不是外界的人、事、物所决定的。
更进一步讲，所有这些负面情绪，必然都是本人的信念、价值里有一部分受到了冒犯。
因此，管理者要进行情绪管理就应该了解对方对待事物的想法和信念是什么，和自己的想法信念、单位主张的价值观有没有不一致，在这个基础上再来
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