沃尔玛中国营销策略.doc
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沃尔玛中国营销战略研究
摘要
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。
而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。
零售业有若干区别于其它行业的特征。
主要的三大特征分别是：
零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。
本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。
通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。
关键词：
零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析
Abstract
Retailbusinessisintheformofindustrialandagriculturalproducersofproductswillbedirectlyontheresidentslivinginaspendingonsocialgrouporpublicexpenditureforthesalesofcommoditiesfromindustry.factors,theretailindustryistypicalofalabourintensiveandcapitalintensiveindustries.furthermore,theretaillevel,thedevelopmentofindustrialproductionfactorsarethetypicallabour-intensivetoatransferoffunds.
Retailthereareseveraldifferentfromotherindustries.themainfeaturesofthethreemainfeatureswere：
retailerstheaverageofsaleismuchlessthanmanufacturers；thecustomersareoftennoplantobuyandsellmoregoodsorconductbusinessandmanufactureofshoppersbuymoreplanning,theyhavearrangedforprocurement；morecustomerswouldbesoldbytheshoptoplaceattractedtoshopping,andthesalesmanwillusuallycallonmanufacturers,wholesalersandotherfirmsexplorebusinessopportunities,Eventuallystrikeabargain.
Ofwal-mart'sdevelopmentinchinahavebroadreview,thecompanyofchinamarketstrategy,inreviewingthe4pstrategies,tacticsandculturalaspectsindetailofthecompany'sdevelopmentinchina.thecompanyinchina'sdevelopmentprocessofanalysistofindoutthepresentproblem,aswellasitsview,thechineseretailthecompanytodevelopinsights.
Keywords：
Retail,wal-mart,4ps,enterprisesstrategy,swotanalysis
目录
第1章导论
1.1研究背景和意义 1
1.2研究内容 1
1.3研究的方法 1
第2章营销环境分析
2.1中国零售业的发展 3
2.2沃尔玛在中国的环境分析 3
2.2.1沃尔玛中国发展 3
2.2.2沃尔玛中国SWOT分析 4
第3章沃尔玛的企业文化
3.1沃尔玛的经营理念 7
3.1.1天天特价 7
3.1.2顾客第一 7
3.1.3数字化经营 8
3.2沃尔玛的经营原则 8
3.2.1尊重个人、以人为本 8
3.2.2日落原则 8
3.2.3比满意更满意原则 9
3.2.4尊重个人、以人为本 9
3.2.5十步服务原则 9
第4章沃尔玛中国本土4P策略
4.1产品策略 10
4.1.1综合分类 10
4.1.2销售作用分类 10
4.2价格策略 11
4.2.1沃尔玛的定价方法 11
4.2.2沃尔玛的新店价格策略 12
4.2.3沃尔玛的竞争价格策略 12
4.3促销策略 12
4.4渠道策略 13
4.4.1供应链系统 13
4.4.2物流配送系统 14
4.4.3信息管理系统 16
第5章沃尔玛在中国的运营策略
5.1沃尔玛的连锁经营 17
5.1.1高效的营运管理 17
5.1.2标准的采购运作 17
5.1.3扩张的最佳方案 18
5.2沃尔玛的人才策略 18
5.2.1人才吸收 18
5.2.2员工培训 18
5.2.3晋升阶梯 18
5.2.4激励机制 20
5.3沃尔玛低成本策略“破旧” 20
5.3沃尔玛低成本策略“立新” 20
第6章沃尔玛中国市场面临的问题以及战略的改变
6.1沃尔玛在中国遇到的困难 23
6.1.1农村包围城市战略的失效 23
6.1.2平价策略在华无法实现 23
6.1.3制胜物流系统在华的无法建立 23
6.1.4雇员培训的地方差异化 23
6.2沃尔玛中国市场战略应对的思考 24
6.2.1认清竞争形势及时调整自己的竞争战略 24
6.1.2利用本土优势建立上游供应基地 24
第7章沃尔玛给中国零售业的启示
结束语 27
参考文献 28
致谢 29
第1章导论
1.1研究背景和意义
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过十年的发展，沃尔玛目前已经在全国共46个城市开设了83家商场。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过38,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,600万元的物品和资金。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛进入中国零售业在不断的发展过程中积累经验，在问题中成长，在成长中发现问题，不懈努力地抢占中国零售业的市场份额，对中国零售业造成了很大的冲击，通过对沃尔玛的案例研究，寻找出沃尔玛在中国市场的核心竞争力和营销策略，通过分析、筛选、总结，提出对沃尔玛以及中国零售业的建议和应对策略。
1.2研究内容
本文在第一张导论中首先概述了当前沃尔玛中国发展的研究背景及意义，研究目的和内容以及方法。
第二章对中国零售业和沃尔玛在中国的营销环境做了相关概述。
第三章对沃尔玛的企业文化进行相关讲述，其中包括沃尔玛的经营理念和经营原则。
第四、五章详细地分析了沃尔玛在中国的策略，包括4P策略和运营策略。
第六章指出并分析沃尔玛在中国市场营销存在问题以及应对思考。
第七章讲述了沃尔玛对中国零售业的启示。
1.3研究的方法
本文的研究方法主要以资料参考法、行动研究法、经验总结法两种。
其中第一种是文献阅读法。
本人查找电子阅览室数据库,借阅图书馆藏书、期刊杂志,浏览网络资料等方法得到沃尔玛在中国发展的相关数据，从数据比对中进行分析,从而得出结论。
第二种是行动研究法，通过工作中营销方案的实践,从提出计划、组织实施!
进程控制,总结评价,使论文的理论成果在实践中得出结果,从而证实理论提出的可行性方法主要是以下三点：
（1）通过各种渠道收集更多的资料不断充实论文论题的支撑点；
（2）定时与教师、同学、同事就论文的各方面情况进行交流,不断改进论文中的不足,完善其论据；
（3）在工作的过程中通过接触实务,论证论文的论题及论据,并不断完善论文内容。
第三是经验总结法"依据十几年的沃尔玛基层工作经验,对本次实践活动进行回溯性的研究,将感性认识上升为理性认识,由实践结果得出理论成果,证实了理论是实践的结果这一普遍真理。
29
第2章营销环境分析
2.1中国零售业的发展
进入90年代以来，中国的零售业经历了一场深刻的变革，它不仅使零售业成为经济发展的热点行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了积极影响，这种变化和影响主要表现在几个方面：
1、国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一
2、连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。
2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。
3、新的经营理念、营销方式、管理手段和管理技术被零售业率先采用，并向整个流通业传播，POS系统、电子订货系统的业务流程、管理方式发生了变化，引发了国内以流通社会化、现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的流通革命。
4、零售业作为流通的最终通道对上游产业的拉动作用和主导化趋势日益明显，2000年以来，我国消费品市场的增长已连续三年超过同期的国民生产总值的增幅。
国内市场对国民经济增长的贡献率稳步提高，经济增长由原来的投资驱动、生产导向逐渐转向消费驱动和市场导向，流通产业对国民经济和产业结构调整的相关作用增强。
从发展角度看，中国零售业的变革还只是处在起步阶段，伴随中国经济的发展和活跃人口（即人均年收入800美元以上居民）数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔，变化的节奏会进一步加快。
椐有关机构预测,随着全年社会消费品零售增额预期增长目标的实现，我国零售业还将继续保持快速发展的态势。
2.2沃尔玛在中国的环境分析
2.2.1沃尔玛在中国的发展状况
1、沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
2、与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
3、沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。
此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。
2.2.2沃尔玛中国SWOT分析
1、优势：
（1）良好的企业和品牌形象：
他最先进入中国市场的行动——运用先进的管理技术（它运用的是国内资本），沃尔玛以“咨询公司”的名称进入中国零售业。
他始终在竭力扮演一个有益的形象。
（2）在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务：
顾客在店中可以一次性购齐所有需要货品，可以得到及时的新产品销售信息，可以享有送货上门、免费停车等附加服务，可以在任何有空闲的时间入店购物 …
（3）规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全 ：
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等…
（4）管理人性化，企业文化:
重视人力资源管理,将员工视为伙伴。
沃尔顿总是把事业的成功归功于公司的同仁,把员工看作是公司成功的最重要因素。
他倡导团队精神,鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。
（5）有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
（6）与政府的良好关系：
他遵守中国的政策和政府保持比较好的互动。
以上几点可以看出，沃尔玛的政府公关比较到位。
（7）强大的物流系统：
规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,这是其供货系统的一个无可比拟的优势。
沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机,以保持为一线商店提供最好的服务。
（8）拥有世界范围内最优秀的供应商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
沃尔玛的采购需求量非常大,这增长了供应商的生产,因而其供应商都具有一定的实力。
这首先使货源供给有了很大的保障,也给沃尔玛本身带来了很多更优惠的价格。
这样的价格使得其“天天低价”的战略得以更好的实施,对竞争对手而言也是一个巨大的冲击。
2、劣势
沃尔玛是全球最好的企业之一,然而其在中国的盈利纪录并不佳。
整整十年,沃尔玛在华的销售额仅约10亿元。
在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中,沃尔玛并未上榜,有人据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。
沃尔玛今天在中国的困境源自其进军中国时的战略考虑不周,及对传统沃尔玛营销理念的过于依赖。
沃尔玛在中国的主要劣势有:
（1）在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心,影响其削减成本。
中国的人力资源比较廉价,且中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
（2）国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同,其选址的指导思想不适用。
中国人购买生鲜类的产品比重更大,品种要求更多。
而沃尔玛经营方式上比较讲究控制,无法做到快速反应;坚持自己的经营流程,损害了地方政府的利益,降低了政府的支持力度。
（3）海外采购的价格优势难以体现。
中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低,而沃尔玛海外采购成本上升,与中国产品的价格形成了一个正面的冲击,致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。
3、机会：
我国零售业的对外开放始于1992年。
其后,外国零售商纷纷涌入。
到目前为止,世界10大商业巨头中已有6家在中国内地落户（沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂）。
几年下来,这些零售商的经营业绩大多良好。
中国入世后,零售商业将在更大程度上对外开放。
沃尔玛在中国的主要机会有:
（1）中国入世,扩大放开。
中国入世后,许多国外品牌都纷纷涌进中国巨大的市场,中国相应的政策对沃尔玛来说十分有利。
（2）拥有更多的收购中国本土零售业的机会,利于做大做强。
沃尔玛的低价策略给周边零售店造成了巨大的威胁,一旦“十公里死亡策略”出现,就是沃尔玛收购机会的到来。
（3）零售业高级人才将不断增多。
随着中国高等教育的大发展,以及近年来热门专业的兴起,中国的零售领域高级人才快速增加,给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。
4、挑战：
总结沃尔玛在中国面临的威胁,主要有:
网络购物的兴起,新型的购物形式不断涌现；竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不断被“克隆”；
中国本土的零售业态不断成长；一些零售企业率先享受到中国政府“千乡万村工程”的政策支持,积极开拓农村市场；沃尔玛作为世界巨头,一直受到各界的关注,遭受的阻力也随之正比增加。
第3章沃尔玛的企业文化
3.1沃尔玛的经营理念
3.1.1天天低价
“天天低价“已经成为了连锁业基本的经营理念。
连锁业只有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的目的，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
当人们走进沃尔玛的大门，第一眼看到的一定是“天天低价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这一句，可见这句话对沃尔玛的重要性。
为了始终如一地坚持天天低价的经营理念，沃尔玛想尽一切办法来为低价打基础。
分析价格的形成过程，将中间的成本费用进行有力的控制，以求将成本费用控制的最低程度。
3.1.2顾客第一
只有将顾客放在第一位，处处考虑到顾客的需求和利益，时常站在顾客的角度来思考问题，才能获得顾客的青昧和忠诚，商店的营收才有保障。
沃尔玛为“顾客第一”的经营理念做出了许多服务顾客的准则：
1.顾客服务原则
顾客永远是对的
如果对此有疑义，请参照第一条执行。
2.三米微笑原则
3.日落原则
山姆沃尔顿有句名言：
“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？
”沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须当天完成。
4.向顾客提供比满意更满意的服务
5.盛情服务
6.多种经营方式
沃尔玛多业态并举，有折扣店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司直接控股，直营连锁。
这些业态分别适应不同层次的消费者。
7.努力使品种齐全
3.1.3数字化经营
对每一个企业来说，要想在市场竞争中获胜，就要不断地去获取新的竞争力。
而在数字化的今天，顺应数码时代的需求，应用数字化来管理自己的企业，就是获取新的竞争力的手段。
沃尔玛是最早使用电脑系统进行管理的企业。
沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调空，利用最先进的数字化的技术和设备，把供应商、分销商和零售商直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。
沃尔玛的配送中心运用了两项最新的物流技术----“交叉作业”和“电子数据交换”（EDI）。
沃尔玛还特别投资4亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。
沃尔玛在21世纪开始之际也投入了大量资金建造自己的网络销售站，它出台了一系列的计划，重塑自己在电子商务领域的地位。
3.2沃尔玛的经营原则
3.2.1尊重个人、以人为本
沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。
关注员工个人，关注顾客，关注供货商。
尊重每位同事的意见，这是沃尔玛公司独特的管理理念。
员工：
在沃尔玛，公司员工不被称作员工，而是合伙人。
员工几乎都持有公司的股份，既是雇员又是雇主，年底根据股份粉红。
公司照顾好员工，让他们感觉像是在一个大家庭里，努力地使手中的股票增值，体现自身价值，这样才能团结起来，发挥集体力量，为沃尔玛贡献一份光、一份热。
顾客：
顾客就是老板。
第一条顾客永远是对的。
第二条顾客不对时请参考第一条。
老沃尔顿的一番话为这一理念做了最好的注解——“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。
山姆·沃尔顿曾这样教导他的员工：
“当顾客走到距离你三米的范围内时，微笑着看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。
”这就是沃尔玛有名的“三米原则”。
3.2.2日落原则
今天的工作必须在今天日落之前完成，对于顾客的要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。
不管要求是来自于偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华都市的有钱人。
这就是沃尔玛公司的日落原则。
它的核心就是立即服务。
曾有一位德国顾客，下午在所住酒店向沃尔玛公司订购两种当地名优特产，准备带回去送给亲朋，要求公司在晚上九点送到酒店。
公司工作人员通过电脑联网系统一查，发现该产品已脱销。
按理说，公司只要向顾客实情相告，顾客也会理解，或者可建议他另选其他商品。
但此事被迅速反馈到公司主管经理，经理迅速召开专门会议，所有人员推迟下班时间，分成几个小组赴本市其他一些大百货公司，最后以高于本公司三分之一的价格买到了该产品，并在飞机起飞前送到了顾客手中。
3.2.3比满意更满意原则
要向每一个顾客提供比满意更满意的服务。
一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想办法加以改进，以期提供比满意更好的服务。
顾客对公司提供的超过期望的服务赞不绝口。
沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。
许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或是帮他们提送了买的东西。
还有的顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如有员工紧急救护在店中突发心脏病的顾客，使他转危为安；有员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；有员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却耽误了自己儿子的生日晚会，这些深植于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里他们总感到十分亲切。
3.2.4十步服务原则
在沃尔玛公司，有一条十步服务原则：
无论何时，只要顾客出现在自己的十步距离范围内，员工就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。
3.2.5薄利多销原则
在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。
这时，虽然每件产品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高得多，这个道理很简单，但包含了折扣销售的精髓：
沃尔玛公司将企业文化原则演绎到极至，公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，即建立了“强有力型企业文化”，同时也获得了很高的企业长期经营业绩的分值。
事实上，在沃尔
升级会员 